Обоснование конкурентной стратегии

Анализ деятельности НОУ «Перекресток» обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время как условия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенного внимания к данному вопросу.

Упрощенно процесс стратегического управления можно представить как разработку стратегии деятельности организации на основе мониторинга и анализа ее внутренней и внешней среды.

Сформулируем основные конкурентные преимущества НОУ «Перекресток», выявленные в результате анализа его деятельности:

q высокая степень востребованности профессиональных знаний в области специализации НОУ «Перекресток»;

q возможность привлечения высококвалифицированного преподавательского состава;

q положительная репутация в определенных кругах.

Необходимо накопить опыт работы НОУ «Перекресток», укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить общественные связи, создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующих кругах и т.д. В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечить стабильный выход в Интернет, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную), оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточные материалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями, образовательными учреж-дениями, федеральными и местными органами власти и управления, кадровыми и рекламными агентствами и т.п.; повысить квалификацию штатных сотрудников; активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д.

В то же время необходимо разработать новый, конкурентоспособный набор платных образовательных услуг (курсов, методик, учебных программ и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.

Осуществление указанных стратегических направлений развития позволит НОУ «Перекресток» увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

Главная задача разработки конкурентной стратегии НОУ «Перекресток» - определение и отбор наиболее приемлемых планов развития организации, направленных на эффективное распределение и ресурсного потенциала и на адаптацию к внешней среде в условиях конкуренции.

Разработка стратегии начинается с формулировки миссии организации. Миссия НОУ «Перекресток» определённая уставом, а также со слов руководства и учитывающая основные направления деятельности фирмы, рабочие принципы во внешней среде и культуру организации комплексно представлена в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1

Миссия организации

Элементы миссии	Цель
1. Основные направления деятельности	Удовлетворение общественных потребностей в образовательных услугах
2. Рабочие принципы во внешней среде	Связи с представителями внешней среды основаны на принципах честности, взаимовыгодности и бесконфликтности.
3. Культура организации	Создание и поддержание хорошего психологического климата в коллективе. Поощрение творчества и инициативы.

 

Соблюдение принципов существования, заложенных в миссии, действительно является прикладным императивом, а не пустыми словами, хотя осознанно на предприятии об этом никто не задумывается.

Основные моменты миссии более детально отражаются в целях организации. Состав целей также определяется особенностями рыночной ситуации, специфики отрасли и имеющимся у фирмы потенциалом.

Классификация целей НОУ «Перекресток» представлена в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2

Классификация целей организации

Цель		Характер целей
1. Обновление основных производственных фондов		Стратегическая, функционирование, производственно-техническая, количественная, основная.
2. Создание кадрового резерва (возможно из учеников)		Стратегическая, функционирование, организа-ционная, кадровая, качественная, основная.
3. Создание функции маркетинга		Оперативная, развитие, организационная, маркетинговая, качественная, основная.
4. Сохранение имиджа		Тактическая, функционирование, рыночная, маркетинговая, качественная, основная.
5. Освоение новых видов деятельности		Тактическая, развитие, организационно-техническая, производственно-технологическая, побочная.
6. Компьютеризация		Оперативная, функционирование, техническая, технологическая, количественная, побочная.
7. Увеличение доли рынка (числа обучающихся)		Оперативная, функционирование, рыночная, мар-кетинговая, количественная, основная.
8. Ремонт здания (трубопроводов, крыши)		Оперативная, функционирование, организационно-техническая, технологическая, качественная, основная.
9. Проведение рекламной кампании и PR-акций		Оперативная, функционирование, рыночная, маркетинговая, сбытовая, качественная, основная.
10. Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости		Стратегическая, функционирования, экономическая, финансовая, количественная, основная.
11. Обеспечение приемлемого уровня оплаты труда		Оперативная, функционирования, социальная, кадровая, количественная, основная.
12. Поддержание хорошего производственного и психологического климата	Оперативная, функционирование, организационно-социальная, кадровая, качественная, основная.
13. Формирование эффективного менеджмента	Тактическая, функционирование, организационная, кадровая, качественная, побочная.
14. Ориентация на инновации и творчество	Оперативная, развитие, организационная, инновационная, качественная, побочная.
15. Увеличение прибыли и рентабельности	Стратегическая, развитие, экономическая, коли-чественная, побочная.

 

Если учесть возможности и проблемы, стоящие перед предприятием, которые были выявлены во втором разделе проекта, то для реализации представленных в таблице целей можно предложить следующие конкурентные стратегии дальнейшего развития:

1. Стратегия роста рынка со смещением приоритетов на маркетинговых усилиях;

2. Развитие в заданном русле с решением текущих вопросов (обновление основных производственных фондов, создание кадрового резерва);

3. Развитие предприятия в направлении стратегии диверсификации видов деятельности (внедрение новых специальностей);

4. Развитие предприятия на принципах оборонительной стратегии с целью удержания позиций на рынке (создание стратегических альянсов, объявление намерений);

5. Стратегия отступления и отхода (вложение денежных средств в деятельность в большей нормой доходности на стороне).

Как известно в модель Портера входят 4 конкурентные силы: поставщики, потребители, продукты заменители и предприятия, которые могут придти в отрасль.

Для существующих НОУ «Перекресток» специальностей полностью отсутствует власть поставщиков и угроза со стороны продуктов заменителей. Самое существенное влияние на деятельность предприятия по модели Портера осуществляют потребители: их потребности постоянно меняются, они требуют высокого качества образования и не могут единовременно и в полном объёме оплачивать учёбу.

Проведённые исследования позволяют сделать вывод об отсутствии необходимости в ликвидации каких-либо видов деятельности предприятия. Наоборот, рыночная ситуация требует освоения новых специальностей.

Завершающим этапом процесса выбора стратегии является определение наиболее привлекательных вариантов дальнейшего развития предприятия. Определение производится в зависимости от внешних и внутренних условий представленных в таблице 3.3.

 

Таблица 3.3

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий

Фактор	Влияние фактора
1. Риск (отклонение действительных результатов от ожидаемых)	Степень риска не должна превышать 25%.
2. Величина финансовых средств	Располагаемые финансовые средства не более 50000 рублей.
3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям	Со стороны персонала не должно быть сопротивления.
4. Предполагаемые результаты деятельности	Укрепление конкурентных позиций на рынке. Увеличение прибыли на 15% в год. Увеличение периода оборачиваемости оборотных активов.
5. Период окупаемости	Не более трёх лет
6. Позиции на рынке	Как минимум сохранение доли рынка по существующим специальностям. Увеличение числа учащихся.
7. Влияние курирующего министерства	Должно учитываться согласие министерства.

 

Определяющим условием успешной реализации стратегии в части активизации деятельности НОУ «Перекресток» по предоставлению платных образовательных услуг является правильный выбор их конкретного вида, призванного стать базисом стратегического развития организации. Для этого необходимо проанализировать структуру спроса и предложения на рынке услуг дополнительного профессионального образования.

С учётом представленных факторов наиболее привлекательно выглядит стратегия диверсификации новых видов деятельности. Для её реализации можно предложить следующие действия:

1. Организация подготовки по специальности “фотограф”;

2. Организация подготовки по специальности “маникюрша”;

3. Организация подготовки по специальности “часовщик”;

4. Организация групп вечерников и групп переподготовки кадров по существующим специальностям;

5. Организация подготовки по специальности “слесарь-наладчик швейного производства”.

Производя соотношение предлагаемых вариантов развития с оценкой внешней и внутренней среды, наиболее подходящими проектами для дальнейшего развития являются: подготовка “маникюрш”, “часовщиков” и “слесарей наладчиков швейного производства”.

Главным критерии для организации подготовки маникюрш является наличие хорошего платежеспособного спроса; для часовщиков – желание Министерства по развитию предпринимательства; для наладчиков швейного производства – простота и дешевизна организации.

Следует отметить, что параллельно с осуществлением любого из проектов необходимо обязательное внедрение в оргструктуру функции маркетинга, так как без информирования внешнего окружения предприятие наверняка будет постоянно терять долю рынка. Возможна реализация сразу двух проектов при наличии финансирования и производственных площадей.

В рамках предлагаемой стратегии развития НОУ «Перекресток», исходя из указанного сегментирования спроса, должна формироваться как стратегия ценообразования на образовательные услуги (гибкая ценовая политика в зависимости от категории потенциальных потребителей услуг), так и формы их предоставления (очная, заочная и дистанционная).

Проведенный анализ реального состояния образовательного учреждения НОУ «Перекресток» позволяет констатировать, что оно обладает конкурентными преимуществами для выбора стратегии интеграции. Задача данной стратегии состоит в фокусировании на определенных сегментах рынка. Для НОУ «Перекресток» были выбраны дошкольное, начальное и профильное образование. Внедрения данной стратегии возможно благодаря инновационному потенциалу НОУ «Перекресток»:

· высокий уровень педагогического мастерства коллектива НОУ «Перекресток»,

· ориентация на использование разнообразных современных педагогических технологий,

· ярко выраженная валеологическая направленность деятельности образовательного учреждения.

Проведенный анализ позволяет утверждать, что уникальность образовательного учреждения определяется развитой сформированной организационной культурой, что обеспечивает формирование фирменного стиля НОУ «Перекресток» на рынке образовательных услуг, обеспечивает комфортные условия всем участникам образовательного процесса.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: