Анализ конкурентной среды организации

 

Целью маркетинговых исследований конкурентной среды на рынке образовательных услуг является получение информации для формирования собственной конкурентной стратегии. В состав этой информации должны входить сведения о продуктовой, ценовой и коммуникативной политике образовательных учреждений, работающих на этом же рынке, и применяемых ими образовательных технологиях. Полученная информация является основой для объективной оценки конкурентоспособности собственных образовательных программ, поиска партнеров для осуществления образовательных проектов. Дополнительным результатом исследования конкуренции может быть выявление «рыночных ниш» для внедрения новых видов образовательных услуг.

В республике Марий Эл НОУ «Перекресток» является не единственным предприятием, оказывающим данный вид услуг, поэтому фирме необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы успешно развиваться.

На сегодняшний день потребность в услугах данного вида достаточно высока. Это характеризуется тем, что с каждым годом увеличиваются требования к качеству образования. При работе с по­купателями необходимо связать цену с качеством, т.к. эти два показателя имеют большое значение для клиентов.

Всех конкурентов НОУ «Перекресток можно представить в виде двух больших групп: частные образовательные центры («Школа будущего», Гуманитарный колледж «Профессионал», «Лидер») и государственные образовательные учреждения (школы и детские учреждения). Но, следует помнить, что платные образовательные курсы организуют и частные центры и государственные учреждения.

Проанализируем основных конкурентов организации (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Основные конкуренты

Организации	Год создания	Основные направления деятельности	Количество занятых
Негосударственное образовательное учреждение «Перекресток»	2000	Осуществление образовательных услуг	32
Молодежная образовательная организация «Молодежная корпорация»	2002		32
Учебно-методический центр «Лидер»	2003		20
Образовательный центр «Деловые шаги»	2002		25
Негосударственное образовательное учреждение ВПО	2000		42

 

Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм.

Индекс Герфиндаля определяется как сума квадратов долей рынка (выраженных в процентах) всех фирм, продающих продукцию на этом рынке:

Н = р1² + р2² + р3² + р4² + р5², где р к² – квадрат доли рынка к -й фирмы;

Расчет доли рынка фирмы (по основному продукты) можно выполнить по формуле:

D = Q_ф.* 100 % / Q _{отрасли (рынка)}, где

Q_ф – объем продаж фирмы;

Q _{отрасли (рынка)} – общий объем продаж на рынке или потенциальная емкость рынка.

 D (НОУ «Перекресток») = 525677*100 % / 5840856 = 15 %;

D (МОО «Молодежная корпорация») = 1635440*100 % / 5840856 = 28%;

D (УМЦ «Лидер») = 1168171*100 % / 5840856 = 20 %;

D (ОЦ «Деловые шаги») = 1460214*100 % / 5840856 = 25 %;

D (НОУ ВПО) = 700903*100 % / 5840856 = 12%.

Таблица 2.14

Доля на рынке образовательных услуг НОУ «Перекресток» и конкурентов

Организации	Доля рынка, %
НОУ «Перекресток»	15
МОО «Молодежная корпорация»	28
УМЦ «Лидер»	20
ОЦ «Деловые шаги»	25
НОУ ВПО	12

 

На основе вычисленных параметров рассчитаем индекс Герфиндаля:

Н = 15² + 28² +20² + 25² +12² = 2178.

Индекс показывает, что рынок малоконцентрирован, т. к. значение индекса Герфиндаля значительно ниже максимально возможного.

Проведем также сравнительный анализ деятельности НОУ «Перекресток» с деятельностью двух основных конкурентов, занимающих наибольшую долю на рынке. Конкуренты – это ОЦ «Деловые шаги» и МОО «Молодежная корпорация». Сравнительный анализ выполнен с использованием девятибалльной системы, использованы экспертные оценки (табл. 2.15).

 

Таблица 2.15

Балльная оценка конкурентоспособности НОУ «Перекресток»

Факторы	Балльные оценки
	НОУ " Перекресток"	Конкуренты
		ОЦ «Деловые шаги»	МОО «Молодежная корпорация»
1	2	3	4
1. Услуга
Качество	7	5	8
Уникальность, отсутствие аналогов	6	4	7
Период обучения	6	6	6
Сумма балов	19	15	21
Средний балл	6, 33	5	7
2. Цена
Цена	5	6		4
Условия платежа	6	6		6
Соотношение цена/качество	5	5		6
Сумма балов	16	17		16
Средний балл	5, 33	5, 67		5, 33
3. Каналы сбыта продукции
Степень охвата рынка	7	6		8
Удобство обучения для учеников	7	6		7
Сумма балов	14	12		15
Средний балл	7	6		7, 5
4. Продвижение услуг на рынке
Реклама	8	7		8
Упоминвние в СМИ	6	7		5
Сумма балов	14	14		13
Средний балл	7	7		6, 5
Итого сумма баллов	63	58		65
Средний балл	6, 3	5, 8		6, 5

 

По общей сумме набранных баллов НОУ «Перекресток» оказалось на втором месте и набрало 63 балла.

ОЦ «Деловые шаги» отстало на 5 пунктов, нНабрав 58 баллов. Лидер - МОО «Молодежная корпорация» опередил НОУ «Перекресток» на 2 позиции набрав в общей сумме 65 баллов. Всего диапазон разброса итоговых оценок составил 7 баллов (65-58).

Построим многоугольник конкурентоспособности (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Многогранник конкурентоспособности

 

Графически – конкурентоспособность выражается площадями фигур, каждой фирмы. Чем больше площадь многоугольника – тем выше конкурентоспособность. Также можно определить по каким направлениям фирма имеет слабые, или наоборот довольно сильные конкурентные позиции.

Площади фигур: S _{НОУ «Перекресток»} = 82, 18

 S _{ОЦ «Деловые шаги»} = 70, 02

 S _{МОО «Молодежная корпорация»} =86, 6

Отношение площади многоугольника анализируемой фирмы к площади многоугольника конкурента – показатель уровня конкурентоспособности.

 В случае НОУ «Перекресток» - этот показатель равен 1, 174 (82, 18/70, 02) по ОП «Деловые шаги», и 0, 949 (82, 18/86, 60) по конкуренту 2.

 Значение меньше единицы во втором, говорит о том, что уровень конкурентоспособности НОУ «Перекресток» незначительно уступает конкуренту 2. Это связано с тем, что у МОО «Молодежная корпорация» более высокое представление услуг и более налаженные каналы сбыта.

2.7. Оценка позиций НОУ «Перекресток» на рынке образовательных услуг

 

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.

Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды фирмы. Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Результаты исследования внутренней среды представлены в таблице 2.16.

 

Таблица 2.16

Слабые и сильные стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производ-ство	1. Не полная загрузка производственных мощностей. 2. Отсутствие необходимости в бесперебойной поставке сырья. 3. Хорошо спланированный производственный (учебный) процесс.	1. Моральный и физический износ оборудования. 2. Ветхость здания. 3. Не соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям.
2. Персонал	1. Высокая квалификация сотрудников. 2. Моральная и психологическая сплочённость коллектива. 3. Низкая текучесть кадров и прогулы. 4. Большой опыт работы у сотрудников. 5. Использование демократического стиля управления.	1. Оплата труда ниже, чем у конкурентов. 2. Низкий уровень экономических и управленческих знаний. 3. Средний возраст работников.
3. Маркетинг	1. Возможность выхода на рынок с новым товаром. 2. Высокое качество товара. 3. Благоприятный имидж. 4. Удобная форма платежа.	1. Отсутствие функции маркетинга на предприятии. 2. Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке. 3. Уменьшающаяся доля рынка.
4. Инновации	1. Планирование нововведений. 2. Возможность самофинансирования.
5. Финансы	1. Положительные тенденции в изменении финансовых показателей. 2. Возможность самофинансирования.	1. Неудовлетворительная структура баланса.
6. Организация	1. Рациональная оргструктура. 2. Чёткость в распределении прав и обязанностей. 3. Эффективное взаимодействие структурных подразделений.	1. Отсутствие опыта работы у руководства. 2. Плохо организованная система контроля.

 

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что предприятие не имеет ярко выраженного слабого аспекта среды. Так, износ основных производственных фондов компенсируется планированием и возможностью проведения ремонтов и обновлений; средний возраст работников - их квалификацией и опытом; а отсутствие функции маркетинга - хорошей репутацией и возможностями. При этом инновационная пассивность руководства будет способствовать увеличению и усилению слабых сторон предприятия, а активность - сильных.

Анализируя внутреннюю среду НОУ «»Перекресток» (раздел 2.2 проекта), можно проследить изменение в лучшую сторону практически всех показателей производственного потенциала. Положительно следует отметить рост выручки и производительности труда. Но следует заметить, что этот рост главным образом вызван увеличением цены за обучение. Рост мог бы быть ещё большим, если бы не уменьшилось среднегодовое количество обучающихся (как следствие от повышения цены). Второй причиной недобора является незначительная активность предприятия в сфере информационного продвижения: рекламы и паблик рилейшнз. Её устранение может и должно быть положено в основу дальнейшего развития предприятия.

Не менее сложная ситуация складывается в отношении кадрового потенциала. Несомненно, коллектив крепкий и сплочённый; каждый его представитель – высококвалифицированный специалист, имеющий как минимум одно высшее образование и опыт работы. Однако проблема поиска кадрового резерва становится в один ряд с проблемой обновления основных фондов.

Проведённая оценка позволяет утверждать, что на ближайшие 3 – 5 лет НОУ «»Перекресток» имеет неплохой производственный потенциал для развития. Но в дальнейшей перспективе предприятие может столкнуться с жесточайшим кризисом. Единственный выход – максимальное использование представляющихся возможностей. Что в свою очередь требует тщательно спланированных действий и разработки стратегии.

Повседневные задачи, решаемые руководством, отличаются рутинностью и строгой регламентацией, поэтому структура управления, построенная на основе вертикальной иерархии и базирующаяся на строгой подчинённости нижнего звена управления высшему себя полностью оправдывает. Об этом свидетельствуют и хорошие финансовые показатели работы НОУ «»Перекресток», и стабильный кадровый состав, и сплочённость коллектива, разделяющего общие ценности.

Предприятие имеет отличный производственный и финансовый потенциал на ближайшие три года.

Организационно-экономический потенциал можно рассматривать как крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рациональной оргструктуры.

Позиции предприятия на рынке нельзя охарактеризовать высокими значениями стабильности и конкурентоспособности. Вышесказанное свидетельствует о необходимости и возможности успешной разработки программ преобразования и развития.

Судя по всему, данный объект исследования не имеет большого потенциала для развития. Исключением является лишь необходимость внедрения в организационную структуру управления функции маркетинга и связей с общественностью. Однако имеется и хорошая сторона – крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рационально построенной системы управления.

Основным предназначением внешнего и внутреннего анализа является определение и осознание возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, которые могут возникать в настоящем и будущем, что в свою очередь позволяет определить стратегические альтернативы.

Итоговая матрица SWOT-анализа отражена в таблице 2.17.

 

Таблица 2.17

Матрица SWOT

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Рост экономики 2. Увеличение уровня доходов населения 3. Установление взаимовыгодных контактов 4. Наличие спроса на предлагаемые новые специальности	1. Не полная загрузка производственных мощностей и площадей 2. Высокий кадровый потенциал 3. Благоприятный имидж 4. Возможность самофинансирования 5. Рациональная организационная структура управления
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Установление высоких налоговых ставок 2. Увеличение цены на энергоресурсы 3. Неблагоприятные демографические изменения	1. Катастрофический износ фондов 2. Средний возраст работников 3. Отсутствие функции маркетинга

 

Сопоставление в различных комбинациях возможностей и угроз со слабыми и сильными сторонами предприятия позволяет судить о необходимости планирования и хороших шансов для реализации стратегий, более подробно рассматриваемых в третьем разделе дипломного проекта.

 

2.8. Корреляционно-регрессионный анализ объема предоставления образовательных услуг

 

На уровень и динамику показателей объема реализации продукции и предоставления услуг организации оказывает влияние сложная и взаимосвязанная система факторов. Задача определения влияния этих факторов на объемы предоставления образовательных услуг НОУ «Перекресток» может быть решена с помощью корреляционно-регрессионного анализа. Анализ заключается в построении и анализе статистической модели в виде уравнения регрессии, приближенно выражающего зависимость результативного признака от одного или нескольких признаков – факторов и в оценке степени тесноты связи. Проблема выбора существенных частных показателей и количественной оценки их влияния на объем предоставления образовательных услуг НОУ «Перекресток» может быть решена на основе построения многофакторной регрессионной модели с дальнейшей интерпретацией полученных данных результатов.

Экономические явления и процессы хозяйственной деятельности организаций зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изучаемое явление во всей полноте. Только комплекс факторов в их взаимосвязи может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.

Многофакторный корреляционный анализ состоит из нескольких этапов. На первом этапе определяются факторы, которые оказывают воздействие на изучаемый показатель и отбираются наиболее существенные для корреляционного анализа.

На втором этапе собирается и оценивается исходная информация, необходимая для корреляционного анализа.

На третьем этапе изучается характер и моделируется связь между факторами и результативным показателем.

На четвертом этапе проводится расчет основных показателей связи корреляционного анализа.

На пятом этапе дается статистическая оценка результатов корреляционного анализа и практическое их применение.

Отбор факторов для корреляционного анализа является очень важным моментом в экономическом анализе. От того, насколько правильно сделан отбор факторов, зависит точность выводов по итогам анализа. При отборе факторов необходимо придерживаться следующих правил.

При отборе факторов в первую очередь следует учитывать причинно-следственные связи между показателями, так как только они раскрывают сущность изучаемых явлений. При создании многофакторной корреляционной модели необходимо отбирать самые значимые факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. В корреляционную модель нельзя включать факторы, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер. Не рекомендуется включать в корреляционную модель взаимосвязанные факторы. Если парный коэффициент корреляции между двумя факторами больше 0, 85, то по правилам корреляционного анализа один из них необходимо исключить, иначе это приведет к искажению результатов анализа.

Исходной статистической информацией для ее решения послужили данные отчетов НОУ «Перекресток» за каждый квартал с 2002 по 2006 годы включительно. Для расчета использованы 20 наблюдений.

В качестве результативного показателя Y избран показатель объема предоставления услуг как важнейшего фактора увеличения рынка сбыта и роста прибыли предприятия и стабилизации финансово-экономической деятельности НОУ «Перекресток» (руб.).

Исходя из перечисленных выше требований и используя названные способы отбора факторов, для многофакторной корреляционной модели объема образовательных услуг НОУ «Перекресток» (Y), тыс. руб. подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболее существенной влияние на его уровень:

х₁ – доля численности преподавателей в общей численности работников учреждения, %;

х₂ - доля оплаты труда работников в общих затратах предприятия, %;

х3 – уровень затрат на рубль реализованной продукции, коп.;

х4 – коэффициент текущей ликвидности, %.

Поскольку корреляционная связь с достаточной выразительностью и полнотой проявляется только в массе наблюдений, объем выборки данных должен быть достаточно большим, так как только в массе наблюдений сглаживается влияние других факторов. Чем большая совокупность объектов исследуется, тем точнее результаты анализа.

Учитывая это требование, влияние перечисленных факторов на объем предоставляемых услуг исследуется на протяжении 5 лет работы НОУ «Перекресток» с разбивкой по кварталам.

Изучение взаимосвязей между исследуемыми факторами и объемом реализованной продукции показало, что все зависимости в нашем примере имеют прямолинейный характер. Поэтому для их описания может быть использована линейная функция.

Решение задачи многофакторного корреляционного анализа проводилось на ЭВМ по типовой программе Exсel. Сначала формируется матрица исходных данных (таблица 2.18).

Изучая матрицы парных и частных коэффициентов корреляции, можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемыми явлениями. Коэффициенты парной корреляции характеризуют тесноту связи между двумя показателями с учетом взаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результативный показатель.

Таблица 2.18

Исходные данные для корреляционного анализа

Годы	Квартал	y	х1	х2	х3	х4
2002	I	59890	82, 3	59, 8	67, 8	7, 8
	II	61578	82, 5	60, 7	68, 2	7, 9
	III	62098	82, 7	60, 9	68, 4	8, 5
	IV	62311	82, 8	61, 2	68, 9	8, 4
2003	I	78921	83, 2	61, 8	68, 4	8, 7
	II	82345	83, 3	62, 0	69, 2	8, 8
	III	91780	83, 0	62, 5	69, 1	8, 2
	IV	93456	82, 9	62, 9	69, 3	7, 8
2004	I	112789	82, 5	57, 8	70, 4	7, 2
	II	123008	82, 0	50, 3	79, 8	6, 8
	III	135817	81, 7	45, 6	82, 3	6, 6
	IV	138901	81, 5	44, 9	85, 6	6, 4
2005	I	134559	81, 9	45, 0	85, 4	4, 0
	II	134822	82, 4	46, 1	85, 5	3, 8
	III	137011	81, 8	46, 7	85, 8	3, 3
	IV	137190	82, 3	46, 8	85, 3	3, 4
2006	I	142560	82, 0	45, 8	83, 9	2, 9
	II	148912	81, 4	46, 7	84, 5	3, 2
	III	152340	81, 6	47, 1	83, 8	2, 8
	IV	156702	81, 2	46, 9	83, 1	2, 9

 

Проведя корреляционный анализ зависимости результирующего показателя от влияющего на него факторов, были получены следующие результаты (табл. 2.19).

 

Таблица 2.19

Матрица парных коэффициентов

	y	x1	x2	x3	x4
y	1
x1	-0, 78652	1
x2	-0, 91185	0, 852248	1
x3	0, 927861	-0, 80128	-0, 98423	1
x4	-0, 87308	0, 754715	0, 865478	-0, 88824	1

 

Данные матрицы коэффициентов парных корреляций (таблица 2.19) свидетельствует о том, что все факторы оказывают ощутимое воздействие на объем предоставляемых услуг.

В корреляционную модель необходимо подбирать независимые между собой факторы. Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяет сделать вывод, что из данной модели необходимо исключить фактор Х2 и Х3, имеющие высокий коэффициент корреляции.

При расчете уравнение связи имеет вид (см. приложение):

y = 1533255 - 16584X1 - 9527X4

О полноте связи можно судить также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R= 0, 8945, а D = 0, 80000. Это значит, что вариация объема реализованной продукции на 89, 5% зависит от изменения исследуемых факторов, а на долю других факторов приходится 10, 5% вариации результативного показателя. Значит, в корреляционную модель объема предоставляемых услуг удалось включить наиболее существенные факторы.

Таким образом, наибольшее влияние на увеличение объема предоставляемых образовательных услуг НОУ «Перекресток» оказывает эффективное использование основного персонала организации, повышение квалификации преподавателей, а также улучшение показателей финансовой деятельности учреждения.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: