И.В. Резвякова, С.А. Тимофеева Стр 1 из 7Следующая ⇒ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Орловский филиал И.В. Резвякова, С.А. Тимофеева Финансовые стратегии фирмы Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика» Орел – 2018   УДК 658.15 ББК 65.291.9-21 Р 34 Рецензенты: доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры И.Р. Ляпина кандидат экономических наук, доцент О. В. Губина   Резвякова И.В., Тимофеева С.А. Финансовые стратегии фирмы: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика». Орёл: Изд-во ФГБОУ ВО Орловский ГАУ, 2018. – 152 с.   2     Учебное пособие предназначено для методического обеспечения научно-исследовательской деятельности обучающихся по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика». Учебное пособие составлено в соответствии с рабочей программой курса и представляет теоретико-методологические и практические вопросы, тестовые и контрольные задания для самостоятельного изучения. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................................   ТЕМА 1: Финансовые стратегии в системе стратегических корпоративных финансов………………….   1. Понятие и виды стратегий в менеджменте………………………………….   2. «Стратегический набор» фирмы и место в нем финансовой стратегии….   3. Основная характеристика и элементы финансовой стратегии фирмы……   4. Основные направления долгосрочной и краткосрочной финансовой политики…………………………………………………………………………..   Вопросы для самоконтроля………………………………………………..……   Тестовые задания……………………………………………………….………..   Задания для самостоятельной работы…………………………………………..   тема 2: Содержание и основы формирования финансовой стратегии фирмы………………………………………   1. Виды и принципы разработки финансовых стратегий……………………..   2. Стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегический финансовый контроль как основные этапы разработки финансовой стратегии фирмы…………………………………………………………………   3. Основные этапы процесса реализации финансовой стратегии фирмы……   4. Характеристика и особенности применения отдельных матричных методов анализа финансовой стратегии…………………………….………….   Вопросы для самоконтроля………………………………………….………….   Тестовые задания………………………………………………….…………….   Задания для самостоятельной работы…………………………………………..   тема 3: СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ КАПИТАЛА ФИРМЫ..................................................................................................................   1. Сущность и классификация источников финансирования деятельности организации………………………………………………………………………   2. Особенности собственных и заемных источников финансирования организации………………………………………………………………………   3. Основные методы управления капиталом и концепции стоимости капитала………………………………………………………………………….   4. Формирование структуры капитала с учетом финансовой стратегии организации………………………………………………………………………   Вопросы для самоконтроля…………………………………………..…………   Тестовые задания………………………………………………………………...   Задачи для самостоятельной работы……………………………………………   ТЕМА 4: ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА ФИРМЫ В РАМКАХ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ………………………………………………   1. Дивидендная политика: сущность и теоретические основы ее формирования……………………………………………………………………   2. Типы дивидендной политики и порядок выплаты дивидендов ……………   3. Виды и методики дивидендных выплат …………………………….………   4. Факторы и показатели, определяющие дивидендную политику ….………   Вопросы для самоконтроля……………………………………………………...   Тестовые задания………………………………………………………………...   Задачи для самостоятельной работы……………………………………………   ТЕМА 5: РЫНОЧНАЯ СТОИМОСТЬ ФИРМЫ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ…………..…….….   1. Основные виды стоимости фирмы, используемые в оценке бизнеса…...…   2. Принципы и этапы процесса оценки стоимости фирмы…………...……….   3. Основные подходы и методы оценки стоимости бизнеса………...………..   4. Финансовые показатели, используемые для оценки результатов деятельности фирмы……………………………………………………………..   Вопросы для самоконтроля…………………………………………..…………   Тестовые задания……………………………………………………….………..   Задачи для самостоятельной работы……………………………..…………….   Список рекомендуемой литературы     ВВЕДЕНИЕ Многообразие и возрастающая сложность рьночных условий, интенсивность и динамизм хозяйственных процессов требуют от компаний в рамках возложенных на них функций максимального использования всех возможностей и резервов. Стратегические аспекты их деятельности выходят на первый план. В рамках этой глобальной проблемы важно сформулировать четкое представление о стратегии компании, необходимо установить экономическую природу, принципы, компоненты стратегии и уровни ее реализации. Особенно важен анализ такой ее составляющей как финансовая стратегия. Написание учебного пособия обусловлено необходимостью определения методологических основ формирования стратегии компаний, а также возрастающим значением финансов и финансовых рынков, возникновением новых тенденций их развития. Введение в научный и деловой оборот термина " финансовая стратегия" обусловлено также необходимостью учесть особенности работы российских компаний в условиях переходной экономики. Финансовая стратегия, входящая в систему базовых функциональных стратегий, строится на основе признания приоритета корпоративной стратегии. Ее главное предназначение – создание финансовых условий для эффективной реализации корпоративной, конкурентных и иных функциональных стратегий (производственной, маркетинговой, стратегии управления персоналом и пр.). Ускоряющаяся цикличность развития и закономерность финансово-экономических кризисов не снижают значения разработки финансовой стратегии фирмы, обладающей универсальным характером и представляющей важнейший аспект любой стратегии. В условиях усиления динамизма и роста неопределенности изменений главная задача менеджмента коммерческой организации – устойчиво сохранять стратегический вектор развития, концентрируя усилия и ресурсы не только на нейтрализации возникающих угроз, но и на использовании новых возможностей. Механизмы и результаты финансовой стратегии субъектов хозяйствования следует рассматривать как одну из проблем финансовых отношений в экономической политике государства. Проблемы финансовых отношений, методов их реализации и роль в современном хозяйстве при становлении и развитии рыночных структур считаются одними из наиболее актуальных в отечественной экономической науке и хозяйственной практике. Правильная финансовая стратегия фирмы поможет избежать множества проблем в будущей деятельности предприятия, а может, даже и банкротства, ведь самое главное в ведении бизнеса - правильно рассчитать свои силы и быть максимально уверенным в достижении того или иного результата. Достаточно много современных компаний могут помочь начинающему бизнесмену с составлением правильного и продуманного пути развития. Учебное пособие «Финансовые стратегии фирмы» представляет собой пособия, читаемого в рамках курса «Финансовые стратегии фирмы». Целью освоения дисциплины «Финансовые стратегии фирмы» является формирование у студентов современных фундаментальных знаний и практических навыковв выработке финансовой стратегии фирмы. В работе изложены теоретические основы и методический инструментарий разработки финансовой стратегии фирмы; подробно рассмотрено содержание основных (доминантных) направлений его финансового развития – стратегии формирования финансовых ресурсов, инвестиционной стратегии, стратегии обеспечения финансовой безопасности и стратегии повышения качества управления финансовой деятельностью. Значительное внимание уделено также вопросам управления реализацией разработанной финансовой стратегии. Учебное пособие широко иллюстрирована рисунками, таблицами и примерами, содержит основные расчетные алгоритмы.     ТЕМА 1: Финансовые стратегии в системе стратегических корпоративных финансов. Понятие и виды стратегий в менеджменте. Стратегический набор» фирмы и место в нем финансовой стратегии. Основная характеристика и элементы финансовой стратегии фирмы. Основные направления долгосрочной и краткосрочной финансовой политики.   Условия (актуальность) разработки финансовой стратегии: 1. Интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. 2. Предстоящий переход к новой стадии жизненного цикла компании. 3. Кардинальное изменение целей операционной деятельности компании в связи с новыми коммерческими возможностями. Сектор формирования рентабельности фирмы, ее жизнеспособности и финансовой стабильности. По уровню экономики: 3.1. Государственная финансовая политика. 3.2. Финансовая политика организации и финансовая политика домашнего хозяйства. По направлению проведения: 4.1. Внутренняя финансовая политика, направленная на финансовые отношения, процессы и явления, происходящие внутри организации. 4.2. Внешняя финансовая политика, направленная на деятельность организации во внешней среде. Тема 2: Содержание и основы формирования финансовой стратегии фирмы. Стратегический анализ. Стратегический анализ включает в себя два основных направления: 1) анализ внешней среды (макро- и микроокружения) организации; 2) анализ внутренних условий и факторов ее развития. Предполагает обязательное выполнение внешнего и внутреннего финансового анализа. Завершающим этапом анализа является оценка текущего состояния компании с точки зрения наличия внутренних ресурсов и условий внешней среды, которые могут оказать существенное влияние на ее развитие и изменение конкурентной позиции в перспективе. Система основных методов стратегического финансового анализа: 1) SWOT-анализ; 2) PEST-анализ; 3) SNW-анализ; 4) Портфельный анализ; 5) Сценарный анализ; 6) Экспертный анализ; 7) Сравнительный анализ; 8) Анализ финансовых коэффициентов; 9) Анализ комплексных балльных оценок; 10) Анализ прогнозирования банкротства; 11) Интегральный анализ по модели Du Pont; 12) Анализ с помощью дерева целей; 13) Анализ на основе наблюдений; 14) Анализ на основе экспериментов; 15) Изучение документов; 16) Анализ на основе опроса; 17) Анализ на основе анкетирования; 18) Анализ на основе тестирования. Рассмотрим подробно основные из перечисленных методов. SWOT-анализ (СВОТ анализ) — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на организацию. 2 категории описывают предприятие изнутри: - strengths (сильные стороны предприятия); -weaknesses (слабые стороны предприятия); 2 категории описывают внешнюю среду для предприятия: - opportunities (возможности для предприятия); - threats (угрозы для предприятия). SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. В таблице 2.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.   Таблица 2.1 - Основные факторы SWOT-анализа. Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W): 1 2 Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Продолжение таблицы 2.1 1 2 Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса   После того как конечный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. С этой целью составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 2.2). Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.   Таблица 2.2 – Матрица SWOT-анализа.   Возможности: 1. 2. 3. Угрозы: 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. Поле СИВ (сила и возможности) Поле СИУ (сила и угрозы) Слабые стороны: 1. 2. 3. Поле СЛВ (слабость и возможности) Поле СЛУ (слабость и угрозы)   SNW - анализ концентрирует стратегическое исследование только на факторах внутренней среды организации: S —сильная позиция (strenght position); N — нейтральная позиция (neutral position); W — слабая позиция (weakness position). В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S. В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода предлагается заполнить таблицу 2.3.   Таблица 2.3 - SNW-анализ значимых параметров в деятельности предприятия. № П/п	Качественная оценка	Комментарии
Сильная			Нейтральная	Слабая
1	2	3	4	5	6
1.	Обучение персонала
2.	Условия труда
3.	Мотивация и стимулирование персонала
4.	Текучесть кадров
5.	Квалификация персонала
6.	Оценка качества работы персонала
7.	Социальный пакет
8.	Организация планирования
9.	Уровень технической оснащенности

Продолжение таблицы 2.3.

1	2	3	4	5	6
10.	Информационное обеспечение
11.	Качество выпускаемой продукции
12.	Организация маркетинга на предприятии
13.	Производственные площади
14.	Организационная структура предприятия
15.	Состояние охраны труда
16.	Дилерская сеть
17.	Объемы производства
18.	Ассортимент выпускаемой продукции
19.	Численность персонала
20.	Заработанная плата
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия
22.	Психологический климат в коллективе
23.	Финансовая устойчивость предприятия
24.	Территориальное расположение
25.	Ценовая политика
26.	Объемы продаж
27.	Сроки выполнения заказов
28.	Зависимость от поставщиков
29.	Ориентация на потребителя
30.	Стратегия развития предприятия

 

Заполнение таблицы 2.3 заключается в оценке частей организации. Количество этих частей определяется индивидуально, но есть определённые стандарты, которые призывают рассматривать именно их. Стандарты, конечно, нигде не прописаны, а установлены деловой практикой. Можно выделить структуру внутренней среды организации по блокам: товарный, функциональный, ресурсный, организационный, управленческий.

PEST-анализ концентрирует стратегическое исследование только на факторах макро-уровня:

Р - политико-правовая среда (political and legal environment);

E - экономическая среда (economic environment);

S - социокультурная среда (sociocultural environment);

T - технологическая среда (technological environment).

Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством.

Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Она помогает понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для этого в первую очередь анализируются величина ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, валютный курс, величина заработной платы и др. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Важными факторами экономической среды являются денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика государства.

Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. К ним относятся: существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей. Сюда входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т. д.

Технологические факторы включают научные и технологические нововведения, которые позволяют предприятию модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность.

Портфельный анализ - его суть заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Наиболее распространенными методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

- Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка;

 - Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям;

- Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

 - Матрица Shell – Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;

 - Матрица Ансофа – Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;

- Матрица ADL – Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

Сценарный анализ позволяет в условиях динамичности внешней и внутренней финансовой среды предусмотреть несколько вариантов развития событий:

1. Оптимистический;

2. Пессимистический;

3. Реальный.

Сочетание различных вариантов позволяет более точно спрогнозировать стоимость компании по окончании стратегического периода.

Экспертный анализ используется в том случае, если у компании отсутствуют необходимые информационные данные для прогнозирования факторов внешней финансовой среды. Методы анализа базируются на опросе привлекаемых экспертов.

Последовательность анализа:

- анализ внешней финансовой среды непрямого воздействия;

- анализ внешней финансовой среды непосредственного влияния;

 - анализ внутренней финансовой среды;

- комплексная оценка стратегической финансовой позиции

Сравнительный финансовый анализ базируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных показателей между собой.

Основные методы сравнительного финансового анализа:

1) сравнительный анализ финансовых показателей компании и среднеотраслевых показателей;

2) сравнительный анализ финансовых показателей компании и компаний-конкурентов;

3) сравнительный анализ финансовых показателей отдельных структурных единиц и подразделений компании;

4) сравнительный анализ отчетных и плановых (нормативных) финансовых показателей компании.

Анализ финансовых коэффициентов базируется на расчете соотношения различных абсолютных показателей финансовой деятельности компании.

Основные группы коэффициентов: коэффициенты рентабельности; коэффициенты оценки финансовой устойчивости; коэффициенты оценки платежеспособности (ликвидности); коэффициенты оценки деловой активности.

Проведение стратегического анализа позволяет сделать выводы относительно:

- оценки динамики, факторов и рисков развития рассматриваемого сегмента рынка в целом и отдельных основных конкурентов;

- оценки сильных и слабых сторон организации и определения ключевых факторов, определяющих ее конкурентоспособность;

- оценки финансово-экономического потенциала организации с позиции развития конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование.

После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со следующей фундаментальной задачей стратегического управления — формированием самой стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Основные этапы разработки стратегического плана компании

 

Ведущей предпосылкой разработки стратегического плана, в том числе и финансового, является формулирование миссии, стратегических целей и задач, отражающих иерархию целей бизнеса экономического субъекта в долгосрочной перспективе.

Установленные цели должны отвечать ряду требований:

1) быть ориентированными на достижение заявленной миссии;

2) быть конкретными, поддающимися измерению;

3)  иметь согласованный характер и поддерживаться системой непротиворечащих функциональных целей;

4) быть реальными и выполнимыми.

В качестве стратегических целей финансово-экономического характера могут выступать следующие ключевые показатели развития:

1) увеличение рыночной стоимости компании;

2) максимизация доли определенного сегмента рынка;

3) максимизация прибыли компании;

4) достижение установленных критериев финансово-имущественного состояния.

Основная цель разработки перспективных финансовых планов - определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения компании.

Основная цель оперативного и текущего финансового плана – обеспечение ее постоянной платежеспособности.

Инструменты стратегического планирования:

1. Система Р. Каплана и Д. Нортона - система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards - BSC).

2. Система Д. Стерна и Д.Стюарта – критерий оценки экономической добавленной стоимости EVA (4M) – Stern Stewart Integrated EVA Scorecard.

Система BSC – «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля».

Система BSC включает нефинансовые параметры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы.

Система BSC – анализ фирмы «в четырех измерениях» (перспективах):

1. Финансы/ Экономика;

2. Рынок / Клиенты;

3.Бизнес-процессы;

4. Инфраструктура / Сотрудники.

 

Таблица 2.4– Базовый набор проекций (перспектив) в системе Нортона – Каплана

Проекции	Объект анализа (вопросы, на которые отвечают показатели проекции)	Стейкхолдеры
Финансы	Финансовые результаты деятельности (Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? )	Инвесторы (кредиторы и собственники)
Маркетинг / Рынок	Показатели, диагностирующие привлекательность для контрагентов (наличие торговых марок, брендов, лояльность клиентов) (Насколько лояльны контрагенты к компании? )	Контрагенты
Внутренние бизнес-процессы	Показатели качества менеджмента (Какие бизнес-процессы усиливают позицию компании на рынке? )	Менеджмент
Рост (развитие) персонал	Показатели лояльности и креативности персонала (Есть ли у компании прорывные идеи, продукты, управленческие технологии? )	Персонал

 

Влияние внешней среды

Благоприятные возможности Ф-1 «Сила и возможности» Ф-2 «Стабильность и возможности» Ф-3 «Слабость и возможности» Угрозы Ф-4 «Сила и угрозы» Ф-5 «Стабильность и угрозы» Ф-6 «Слабость и угрозы»

Квадрант Ф-1 «Сила и возможности» характеризует возможность предприятия осуществлять наступательную агрессивную финансовую стратегию, в частности, активно поддерживать базовую корпоративную стратегию «ускоренного роста».

Квадрант Ф-2 «Стабильность и возможности» также характеризует возможность осуществления наступательной агрессивной финансовой стратегии, направленной на усиление основных финансовых позиций предприятия за счет факторов внешней финансовой среды, совместима с такими базовыми корпоративными его стратегиями, как «ускоренный рост» и «ограниченный рост».

Квадрант Ф-3 «Слабость и возможность» определяет необходимость осуществления умеренной финансовой стратегии, в процессе которой слабости внутренней финансовой позиции предприятия будут преодолеваться за счет благоприятных возможностей внешней среды, совместима с базовой корпоративной стратегией «ограниченный рост».

Квадрант Ф-4 «Сила и угрозы» позволяет предприятию избирать как наступательную, так и умеренную финансовую стратегию (в зависимости от степени угроз), в процессе которой отдельные внешние угрозы могут нейтрализоваться за счет сильного внутреннего финансового потенциала предприятия, поддерживает базовые корпоративные стратегии «ускоренный рост» или «ограниченный рост».

Квадрант Ф-5 «Стабильность и угрозы» в зависимости от степени угроз позволяет предприятию осуществлять умеренную либо консервативную оборонительную финансовую стратегию, направленную на преодоление неблагоприятных факторов внешней финансовой среды, совместимы с базовыми корпоративными стратегиями «ограниченный рост» или «сокращение (сжатие)».

Квадрант Ф-6 «Слабость и угрозы» ориентирует предприятие на выбор исключительно оборонительной антикризисной финансовой стратегии, в наибольшей степени корреспондирующей с базовой корпоративной стратегией «сокращение (сжатие)».

Зарубежной матричной моделью, которую развивают отечественные ученые, является матрица финансовых стратегий Франшона и Романе.

Профессор В. Б. Акулов адаптировал к российской системе бухгалтерской отчетности, понятия, используемые в зарубежной матрице, — хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной деятельности (РФХД).

На базе матрицы можно проводить экспресс-анализ финансово-хозяйственного состояния организации, выявить основные закономерности дальнейшего его развития.

Недостатки метода:

1) излишне укрупненный характер критериальных показателей;

2) субъективность определения стратегической позиции организации; необходимость использования дополнительных методов анализа.

3) не учитывается отраслевая специфика и этапы жизненного цикла организации.

Для построения матрицы рассчитывается показатели трех типов:

1) результат финансовой деятельности;

2) результат хозяйственной деятельности;

3) результат финансово-хозяйственной деятельности.

После расчета этих основных показателей можно условно отнести предприятие к одному из квадрантов матрицы, каждый из которых имеет свой номер, свое уникальное название, и каждый из которых характеризуется набором показателей, определяющих только предприятия данного квадранта и соответственно имеющих идентичные пути дальнейшего развития.

Логика их построений основывается на соотношении результатов операционной и финансовой деятельности, каждый из которых, переходя из зоны плюса в минус и обратно, демонстрирует тренд успеха или дефицита. В первом случае речь идет об операционной прибыли – результате хозяйственной деятельности (РХД), во втором случае мы говорим о результате Cash flow или финансовой деятельности (РФД). Его еще называют чистым денежным потоком. РФД в той или иной степени характеризует политику заимствования.

Форма матрицы состоит из девяти квадрантов, каждый из которых соответствует определенному результату финансово-хозяйственной деятельности на качественном сочетании РХД и РФД (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Матрица возможных знаний РХД и РФД

 

Результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД), также называемый суммарным чистым денежным потоком, находится в безопасной зоне, если его значение находится в границах от 0 до 10% от добавленной стоимости. Под добавленной стоимостью (ДС), генерируемой бизнесом, понимается часть стоимости, произведенной (планируемой к производству) продукции за минусом стоимости энергии, сырья и услуг сторонних организаций.

Рисунок 2.8 - Формулы расчета РХД и РФД для построения матрицы финансовых стратегий.

1234567Следующая ⇒

Поделиться: