Тема 1. Особенности применения информационных технологий в управлении проектами

Стр 1 из 10Следующая ⇒

Тема 1. Особенности применения информационных технологий в управлении проектами

В результате успешного изучения темы Вы узнаете:

1. Задачи интегрированной информационной системы управления проектом.

2. Особенности организации коммуникаций в среде управления проектом.

Приобретете следующие компетенции:

1. Получите представление о методах распространения информации между участниками проектами.

2. Научитесь определять состав информации, необходимой каждому участнику проекта.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих понятиях:

· Информационная система.

· Информационная модель проекта.

· Управление коммуникациями проекта.

· Процессы управления коммуникациями.

· Планирование коммуникаций.

· Распространение информации.

· Отчетность по исполнению.

· Управление участниками.

Для изучения темы:

Прочитайте:

- И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге «Управление проектами» Учебное пособие, - М.: ООО «Омега-Л», 2005, стр. 635-644.

- Рассел Д. Арчибальд «Управление высокотехнологичными программами и проектами»: пер с англ. Мамонтова Е.В.; под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – М.: Компания АйТи, ДМК Пресс, 2004, стр. 146-152.

· Обратите внимание на:

Необходимость использования единой информационной системы для управления проектами, на характер информационного обмена в организации при управлении проектами, на основных потребителей информации проекта и их потребности в информации.

Ознакомьтесь со следующими дополнительными материалами:

- Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание. (Руководство РМВОКГ) Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004, глава 10.

· Обратите внимание на:

Важность соблюдения требований предъявляемых к эффективным коммуникациям и составу необходимой информации для участников проектов.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Что должна обеспечивать информационная модель проекта?

2. Какие три уровня управления могут быть выделены в организационной структуре проекта?

3. Какая информация необходима на стратегическом уровне?

4. Какая информация необходима на уровне управления проектом?

5. Какая потребность в информации возникает на уровне исполнителей?

6. Какие элементы включают в себя процессы управления коммуникациями проекта?

7. Какие формы могут принимать коммуникации в проекте?

8. Что предусматривает отчетность по проекту?

9. Почему возникает необходимость управления участниками проекта?

Процессы управления коммуникациями проекта.

Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта.

Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций. Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все, кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуникации отражаются на протекании проекта в целом. Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие элементы:

1. Планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.

2. Распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

3. Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.

4. Управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами в других областях знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место, по крайней мере, один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы - то в одной или нескольких фазах проекта.

Планирование системы коммуникаций.

Навыки коммуникации являются частью навыков в области общего менеджмента и используются для обмена информацией. Они включают обеспечение того, что тот, кому следовало, получил ту информацию, которая ему предназначалась, согласно плану управления коммуникациями. В рамках процесса коммуникации отправитель отвечает за ясность и полноту информации (так, чтобы получатель мог правильно ее воспринять) и за обеспечение ее понимания получателем. Получатель отвечает за правильное получение всей информация и за ее правильное понимание.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

1. План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения.

2. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки.

3. Детальное описание каждого документа, который должен быть доставлен или получен, включая формат, содержание, уровень детализации данных и используемые определения.

4. План ввода в действие тех или иных видов коммуникаций.

5. Методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

Распространение информации.

Системы сбора, анализа и распространения информации должны обеспечивать потребности различного вида коммуникаций. Для этого могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Сбор и выборка информации может производиться различными средствами, включая картотеки, заполняемые вручную, электронные базы данных, программное обеспечение для управления проектами и системы, обеспечивающие доступ к технической документации (например, к чертежам, проектным спецификациям или планам испытаний).

Распространение информации включает в себя своевременный сбор информации, обеспечение доступа к ней для совместного использования и ее распространение среди участников проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Распространение информации проекта может производиться различными способами, например:

· Собрания по проекту, распространение печатных документов, картотеки и сетевые электронные базы данных.

· Электронное оборудование для коммуникации и проведения конференций (например, электронная почта, факсимильная связь, голосовая почта, телефон, видео и веб-конференции, а также публикация в Интернете).

· Электронные инструменты для управления проектом (например, веб-интерфейсы программного обеспечения для управления проектом и расписанием проекта), программное обеспечение для работы виртуального офиса и виртуального собрания, порталы и инструментальные средства управления совместной работой.

Анализ накопленных знаний включает в себя определение успехов и неудач проекта, а также выработку рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проектов в будущем. На протяжении всего жизненного цикла проекта основные участники проекта должны выявлять накопленные знания, относящиеся к техническим, управленческим и процедурным аспектам проекта. На всем протяжении проекта накопленные знания собираются, формализуются и размещаются в определенном месте.

Конкретными результатами анализа накопленных знаний могут являться:

· Обновление базы накопленных знаний.

· Информация для системы управления знаниями.

· Обновление правил, процедур и процессов, принятых в компании.

· Приобретение дополнительных навыков ведения бизнеса.

· Общее улучшение продукта или услуги.

· Обновление плана управления рисками.

Документация о накопленных знаниях содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к распространению информации. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации в целом.

К документации проекта могут относиться корреспонденция, записки и документы, содержащие описание проекта. Эта информация должна содержаться, насколько это возможно и уместно, в систематизированном виде.

Официальные и неофициальные отчеты по проекту содержат подробную информацию о состоянии проекта и включают в себя накопленные знания, журналы регистрации проблем, отчеты о завершении проекта и выходы других областей знаний.

Отчетность по исполнению.

Отчетность по исполнению предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление участникам проекта информации о выполнении работ, например, диаграмма Ганта с отслеживанием.

Такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению обычно должна содержать информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве проекта. Отчеты могут быть либо полными, либо касаться только отклонений. Во многих проектах требуется также предоставление информации о рисках и поставках.

Информация об исполнении работ, относящаяся к состоянию готовности результатов поставки и достигнутых результатов, собирается в процессе выполнения проекта и поступает в качестве входной информации для процесса отчетности по исполнению.

В отчетах об исполнении представляется в упорядоченном и суммированном виде собранная информация и анализ по результатам сравнения с базовым планом исполнения.

В отчетах должна содержаться информация о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Обычно отчеты об исполнении предоставляются в форматах столбиковых диаграмм, S-кривых, гистограмм или таблиц.

В отчетность по исполнению часто включаются результаты анализа освоенного объема.

Прогнозы подлежат исправлению и повторному опубликованию по мере исполнения проекта на основании информации о выполнении работ. Эта информация относится к ходу выполнения работ по проекту в прошлом и может повлиять на данные о выполнении проекта в будущем, например на прогноз по завершении и на прогноз до завершения.

Прочитайте:

- И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге «Управление проектами» Учебное пособие, - М.: ООО «Омега-Л», 2005, стр. 235-236, 484-489, 564-575.

· Обратите внимание на:

Ключевые должности в управлении проектами, на обязанности и полномочия носителей ключевых должностей, на ответственность, возлагаемую на менеджера проекта, на состав документов, с которыми работает менеджер проекта.

На задачи менеджера по качеству, на методологические принципы и государственные стандарты, которыми руководствуется в своей работе менеджер по качеству.

На требования, предъявляемые к менеджеру по персоналу, и личностные качества, которыми он должен обладать при работе с людьми и документами.

Ознакомьтесь со следующими дополнительными материалами:

- А.С. Товб, Г.Л Ципес. Управление проектами: стандарты, методы, опыт: Пер. с англ./ М.: ЗАО «Олимп-бизнес, 2005, стр. 65-79.

· Обратите внимание на:

Квалификационные требования к персоналу проекта, на должностные обязанности руководителя проекта и системного администратора проекта.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Перечислите требования, предъявляемые к ПО на уровне управления проектом?

2. Перечислите требования, предъявляемые к ПО на уровне высшего руководства?

3. Перечислите требования, предъявляемые к ПО на уровне операций?

4. Назовите обязанности менеджер проекта?

5. Назовите ключевые должности в управлении проектами?

6. Какие обязанности у администратора проекта?

7. Какие функции выполняет менеджер по персоналу?

8. Кто такой инженер проекта?

9. Зачем и когда нужен менеджер-координатор?

Среда управления.

В любой организации можно выделить три группы сотрудников, участвующих в процессе управления ее деятельностью.

1. Высшее руководство, т. е. специалисты, отвечающие за постановку целей и задач, укрупненное планирование деятельности организации и оценку выполнения этих планов.

2. Менеджеры, ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством; распределение работ по конкретным исполнителям, планирование использования ресурсов, контроль за выполнением планов и подготовку укрупненных отчетов для высшего руководства.

3. Специалисты на местах, ответственные за выполнение определенных работ в соответствии с графиком, предоставление отчетов о состоянии выполняемых работ, их качестве, доступности, загрузке ресурсов и т. д.

Существенные отличия в выполняемых задачах определяют различия в требованиях, которые предъявляют эти группы пользователей к ПО, призванному повысить эффективность их деятельности.

В свое время компания Welcom Software Technologies провела исследование, позволившее определить различия в требованиях, предъявляемых к ПО на разных уровнях управления проектом (таблица 1). В результате были выделены три уровня управления: высшего руководства (Executive level), стратегический (Strategic level) и уровень операций (Desktop level). Причем к последнему в данном случае отнесли и исполнителей работ, и руководителей на местах, которые используют ПО для управления проектами не более нескольких часов в месяц.

Таблица 1

Требования к ПО на разных уровнях управления

Уровень высшего руководства	Стратегический уровень	Уровень операций
Легкость в применении. Возможность получать демонстрационные отчеты. Мощные возможности обобщения сведений. Средства для интеграции с данными из других программных приложений. Процедуры для планирования сверху вниз.	Мощность временного, ресурсного, стоимостного планирования, анализа рисков. Возможность интеграции с другими приложениями. Средства для свертывания (roll-up) данных по проекту (предоставление отчетов руководству) и углублению (drill-down) для планирования на более детальном уровне. Средства для контроля за реализацией проекта. Гибкость при настройке выходных форм отчетности.	Простота использования. Легкость изучения. «Прозрачность» процедур ввода данных. Наглядность.

Можно заметить, что требования, выдвигаемые на уровнях высшего руководства и операций, применимы абсолютно к любой автоматизированной системе для управления предприятием. А требования специалистов, занимающихся детальным планированием (в данном случае - стратегический уровень), зависят от предметной области, в которой они работают. Из таблицы видно, какие функции важны для руководителя проекта.

Стратегический уровень.

Базовым требованием на этом уровне является мощность средств временного анализа, ресурсного планирования, стоимостного анализа и анализа рисков. Ведь предполагается, что пользователь не только знает, как вызвать процедуру системы, но и понимает заложенный в нее алгоритм.

Кроме того, очень часто требуется интегрировать данные о проектах с данными из других приложений, например, из бухгалтерских программ и т.д. Обязательно должно быть предусмотрено средство объединения нескольких проектов для обобщенного анализа, управления, контроля.

Важна возможность ввода реальных данных и сравнения предварительных планов с фактическим выполнением для внесения корректирующих операций. Гибкая отчетность нужна, поскольку менеджерам-профессионалам приходится настраивать отчеты не только для себя, но и для сотрудников, работающих с проектом на других уровнях управления.

Уровень операций.

Для этого уровня работа с программным обеспечением по управлению проектами вторична. Это ответственные за проекты на местах, менеджеры проектов, руководители групп. На уровне операций, конечно же, требуется инструмент по управлению и контролю за проектом, но на непостоянной основе. Сотрудники не могут выделять слишком много времени для поддержания данных по проекту в актуальном состоянии. Например, менеджер проекта может уделить этому лишь несколько часов в месяц. Наиболее часто произносится жалоба со стороны менеджеров проектов на то, что масса времени у них уходит на ввод данных по проекту. Однако возможность предоставления отчетов в графическом виде важна для координации действий исполнителей в проекте, что входит в непосредственные обязанности менеджера проекта.

Требования к инженеру проекта.

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям.

В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта. Инженер проекта контролирует и координирует:

· разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

· закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта; выполнение работ по проекту; изменения по проекту; завершение проекта.

Администратор проекта - это лицо, снимающее с плеч менеджера проекта бремя административных забот. Это дает возможность менеджеру проекта экономить до 50% своего рабочего времени.

Западная технология осуществления проектов предполагает, что администратор проекта может иметь свой штат и его основная задача заключается в ведении и составлении отчетности. Для этого администратор проекта и его штат поддерживают отношения с менеджером проекта и всеми его участниками. Участники проекта, используя информацию от администрации проекта, должны быть в состоянии контролировать ход его реализации и принимать объективные обоснованные решения, направленные на реализацию проекта в срок при высоком качестве. Участники проекта и его менеджер не должны сами заниматься поиском необходимой информации, т.к. это основная задача администратора проекта и его службы.

Требования к администратору проекта: администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок поставок ресурсов, как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Менеджеру по персоналу. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

· привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

· обучение и повышение квалификации персонала;

· оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

· вознаграждение персонала.

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнение проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Менеджер по финансам является существенной фигурой команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае сложного строительного объекта.

Проектный Офис.

Известные эксперты определяют понятие проектного офиса по-разному. Эксперты из Gartner Group выделяют такие варианты проектного офиса:

- Репозитарный ( Repository Model ) - проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами.

- Обучающий ( Coach Model ) - проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию.

- Управляющий ( Manager Model ) - проектный офис как централизация управления проектами.

Консалтинговая компания eQuest сформулировала разновидности проектных офисов по их функции и организационной позиции:

- Проектный офис (PO) – управление одним большим проектом и его подпроектами;

- Программный офис (PO) – управление программой объединяющей группу проектов;

- Офис проектного управления (PMO) – подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов;

- Корпоративный офис проектного управления (EPMO) - управления проектами и их методологией по всей компании с обеспечением соответствия ведения проектов стратегии компании.

В российской практике управления проектами существуют два понятия проектный офис и офис проекта. Иногда их используют как синонимы, но в настоящее время устоялась практика проектным офисом называть центр управления проектами компании, а офисом проекта – центр управления одним проектом, обеспеченный необходимыми ресурсами и возглавляемый менеджером проекта.

Проектный офис в этом понимании является постоянно действующий единицей (при этом лишь часть сотрудников может работать на постоянной основе), а офис проекта – временной структурой. Иногда вместо офиса проекта применяют термин – проектный офис отдельного проекта.

Требования к организации проектного офиса.

Основные требования к организации проектного офиса:

- наличие реального управленческого офиса — помещения;

- единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);

- информационная технология управления проектами;

- база данных и шаблонов типовых решений по проектам;

- компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;

- виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

Электронный офис проекта создается как система, ориентированная в первую очередь на работу с информацией в виде документов, что предполагает замену ручных методов обработки документов автоматизированными процедурами.

Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое информационное обеспечение проекта, которое должно предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, порожденных электронным и бумажным документооборотом: внешней и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и в бумажной форме.

Для подготовки к семинару:

· Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Какие требования должны включать должностные инструкции участников проекта?

2. Какими программными средствами должны владеть участники проекта и в какой степени?

Для подготовки к лабораторному практикуму:

· Ознакомьтесь с примерами использования программных средств для управления содержанием проекта.

· Выполните задания из практикума.

· Оформите результаты и передайте преподавателю.

Прочитайте:

· Обратите внимание на:

Задачи, которые решаются за счет использования автоматизированных систем управления проектами, на особенности систем автоматизирующих различные функции при управлении проектами, на повышение функциональной эффективности управления проектами за счет использования различных категорий программных пакетов.

Ознакомьтесь со следующими дополнительными материалами:

- А.С. Товб, Г.Л Ципес. Управление проектами: стандарты, методы, опыт: Пер. с англ./ М.: ЗАО «Олимп-бизнес, 2005, стр. 195-204.

· Обратите внимание на:

Требования к автоматизации функций управления проектами, управление деловыми процессами в проекте, включая процессы согласования документов.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Перечислите основные задачи систем управления проектами?

2. Назовите категории программных продуктов, обеспечивающие автоматизацию различных функций в управлении проектами?

3. Какие задачи решают комплексные пакеты для управления проектами?

4. Какие задачи решает программное обеспечениедля управления расписанием?

5. Назовите ключевые характеристики программного обеспечения для управления процессами/содержанием проекта?

6. Какое программное обеспечение позволяет управлять бюджетом с контролем базового плана?

7. Какие программные средства обеспечивают эффективную передачу информации менеджерам проектов и членам проектных команд?

8. Перечислите графические расширения, используемые в управлении проектами.

9. Что такое WEB-органайзеры?

Прочитайте:

· Обратите внимание на:

Структуру информационной системы управления проектами, на основные инструменты распределенных интегрированных систем, на типы программного обеспечения для различных этапов жизненного цикла проекта, на особенности классификации ПО в соответствие с функциями управления проектом, на взаимосвязь различных ПО при автоматизации уровней управления проектом.

Ознакомьтесь со следующими дополнительными материалами:

· Обратите внимание на:

На состав модулей входящих в интегрированные пакеты систем управления проектами, для автоматизации каких функций они предназначены и на каких уровнях управления целесообразно их использовать.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Перечислите состав ПО на уровне управления проектом?

2. Перечислите состав ПО на уровне высшего руководства?

3. Перечислите состав ПО на уровне операций?

4. По каким признакам могут быть классифицированы система управления проектами?

5. Какое ПО используется для автоматизации функций на прединвестиционной фазе проекта?

6. Для чего применяются КСП - системы?

7. Какие функции автоматизируют ПО поддержки групповой работы?

8. На каком уровне управления используются средства для организации коммуникаций?

9. Назовите основные функциональные элементы интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на стадии выполнения проекта?

Планирование проекта.

Cobra позволяет планировать и прогнозировать затраты проекта на уровне статей затрат и отдельных пакетов работ. Пользователи могут определять интервал отчетности: неделя, месяц, квартал или год. Ввод распределенных во времени плановых затрат осуществляется через табличное представление. Просмотр и анализ данных о плановых, фактических, прогнозируемых затратах и фактической выработке существенно облегчен, благодаря их размещению в одном окне. Помимо затрат Cobra позволяет планировать поступления денежных средств. При этом возможно моделирование ситуации с несколькими источниками финансирования.

Расчет затрат на ресурсы.

Пользователь задает формулы вычисления затрат на ресурсов. В описании формулы можно использовать различные таблицы ставок. Каждый ресурс может иметь до 16 связанных с ним типов затрат, в том числе прямые затраты, дополнительные расходы: оплата сверхурочных, накладные расходы, социальные выплаты и пр. Кроме того, Cobra позволяет автоматически получать любую информацию: стоимость в иностранной валюте, стоимость денежных средств, дополнительные выплаты и так далее.

Анализ «Что – Если».

Cobra позволяет создавать несколько вариантов бюджета и прогнозов для проведения анализа «Что-Если».

Интеграция с системой календарного планирования и контроля (СКПК).

Возможно совместное использование Cobra с Open Plan (Welcom Technology) или с другой СКПК, что позволяет построить интегрированную систему управления календарным графиком и затратами проекта. Планирование работ по срокам будет осуществляться в СКПК, данные о расписании проекта передаваться в Cobra, где будет происходить планирование затратной и доходной части бюджета. При этом календарный график работ в СКПК не будет перегружен фиктивными работами, описывающими платежи, дополнительными финансовыми ресурсами и пр. А в Cobra не надо будет вручную рассчитывать и вводить даты начала и окончания работ. Это приводит не только к экономии времени, но и к минимизации вероятности ошибок при вводе данных. Кроме интеграции с Open Plan, Cobra может обмениваться данными с другими приложениями посредством файлов с данными.

Фактическая выработка.

Фактическая выработка – это показатель степени выполнения работы. Фактическая выработка представляется в денежном выражении, чем существенно облегчает проведение анализа проекта.

Фактические затраты.

Данные о фактических затратах могут вводиться и храниться либо на уровне статей затрат, либо на уровне пакетов работ. Фактические затраты могут вводиться вручную или через файлы с данными, полученными из других программных продуктов, например общефирменной бухгалтерской системы.

Расчет прогноза на будущее.

Cobra предоставляет возможность составлять неограниченное количество прогнозов. Прогноз может быть введен вручную или же рассчитан с использованием одного из 9 статистических методов прогнозирования. Cobra позволяет вычислять прогнозные величины, проводя при этом анализ «что-если». Кроме того, для каждого прогноза можно использовать свою таблицу ставок (rate table), тем самым легко моделируя ситуацию изменения различных ставок, тарифов и пр.

Прочитайте:

- Богданов В.В. « Управление проектами в Microsoft Project 2003: Учебный курс. – СПБ Питер, 2006.

· Обратите внимание на:

На основные функциональные возможности пакета Microsoft Project 2003, планирование работ, календарь и график ресурсов, сетевые графики, диаграммы Гантта, возможности анализа и оптимизации плана работ анализ стоимости, анализ рисков.

На основные функциональные возможности пакета SureTrak Project Manager, на возможности моделирования проекта, на управление расписанием, на управление ресурсами и затратами, на возможности наглядного представления результатов деятельности: диаграммы, графики и др.

Ознакомьтесь со следующими дополнительными материалами:

- www.primavera.com

· Обратите внимание на:

На особенности пакетов Microsoft Project 2003 и SureTrak Project Manager, на особенности графического отображения данных, на возможности визуализации определенного состава данных.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какие задачи решают системы начального уровня?

2. Какие программные продукты включает комплексное решение корпорации Майкрософт по управлению корпоративными проектами?

3. Какие задачи решает Microsoft Project Стандартный выпуск 2003?

4. Какие программные продукты включает решение для корпоративного управления проектами корпорации Майкрософт?

5. Чем отличаются друг от друга решение для управления корпоративными проектами и Microsoft Project Стандартный выпуск 2003?

6. Какие возможности по обмену данными предоставляет SureTrak Project Manager?

7. Можно ли в SureTrak настраивать календари ресурсов и работ?

8. Что обеспечивает функция «быстрый старт» в SureTrak?

9. Какие графические возможности имеет Microsoft Project?

10. Сравните функциональные возможности обоих пакетов.

Системы начального уровня.

Практически все системы начального уровня имеют сходный набор функций. Перечислим основной стандартный их набор:

· Поддержка расписания из неограниченного количества операций с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная.

· Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов.

· Поддержка всех видов связей, типов работ (task, milestone, hammock), типов ресурсов (возобновляемые, невозобновляемые).

· Способность работать с иерархической структурой работ (WBS – Work Breakdown Structure).

· Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования, по кодам WBS и ID работ.

· Поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Ганта, PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов).

Прочитайте:

- И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге «Управление проектами» Учебное пособие, - М.: ООО «Омега-Л», 2005, стр. 645-652.

· Обратите внимание на:

На основные функциональные возможности пакетаSpider Project, на логическую последовательность обработки проектной информации, планирование ресурсов, отслеживание затрат, анализ ре

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-10-24; Просмотров: 225; Нарушение авторского права страницы