Зарабатываем миллиарды на продаже воздуха» или «Аукционы мобильного спектра»

С одной стороны, теорема об эквивалентности форматов говорит о том, что все «простые» аукционы одинаково полезны. Однако есть множество других особенностей, по которым они отличаются. Вспомним, что английский аукцион – простой и прозрачный, голландский – быстрый, первой цены – устойчив к сговору и защищен от недоверия к аукционисту, второй цены – выявляет истинные ценности участников и т.д. Аукционы различных товаров могут быть связаны между собой, у участников могут быть различные распределения ценностей и различные представления о них, а также ограниченные ресурсы, они могут быть склонны или нет создавать коалиции, может существовать или отсутствовать риск участия в аукционах аффилированных игроков – список особенностей можно продолжать перечислять. Очевидно, что их хотелось бы принимать во внимание, поэтому в последующих разделах мы коснемся некоторых практических примеров – как правило, знаменитых историй успеха или наоборот грандиозных провалов, и попробуем эти истории проанализировать с точки зрения дизайна.

Начнем мы с аукциона, вызвавшего, наверное, самый сильный резонанс в эпоху их зарождения – аукциона продажи частот мобильного спектра для связи 3G в Великобритании в 2000 году. Сразу же отметим, что дизайн такого аукциона неочевиден. Нетривиален даже ответ на вопрос, сколько лицензий стоит продавать. С одной стороны, за эксклюзивное нахождение на рынке компании будут готовы заплатить очень много, однако с точки зрения общественного благосостояния, о котором должно заботиться государство, монополизация данного рынка – не очень хорошее решение. С другой – выдавать много лицензий, даже если за них будут готовы платить, – не лучший вариант, поскольку каждая дополнительная компания – это огромные постоянные издержки на создание и поддержку сети, сложности координации и множество других проблем, которых хотелось бы избежать. С третьей – нельзя подходить к вопросу об оптимальном числе лицензий исключительно с точки зрения максимизации общественного благосостояния, не учитывая текущую рыночную структуру – число операторов и их рыночные доли, географию страны, интегрированность в международное пространство и т.д.

К разработке дизайна данного аукциона были привлечены ведущие мировые специалисты в этой области, включая Пола Клемперера и Кена Бинмора. Принципиально важное решение, которое они приняли, было как раз о числе лицензий. Несмотря на то, что первоначальная идея состояла в продаже четырех лицензий, делать так было категорически неправильно. Дело в том, что на рынке присутствовало четыре крупных мобильных оператора «Cellnet», «One-2-One», «Orange» и «Vodafone». При аукционе четырех лицензий они бы и разделили их между собой без существенных затрат – мелкие и средние операторы, а также новые игроки, понимая это, просто не стали бы ввязываться в борьбу, и собранная сумма была бы невелика.

Возможным вариантом было предложение трех лицензий – крупные операторы, понимая, что кто-то из них останется ни с чем, аккумулировали бы все возможные ресурсы на получение лицензии. При этом 3 компании, во-первых, означают чрезмерно высокую концентрацию на рынке, что не очень хорошо для общества, а во-вторых, физически могут принести меньше денег в бюджет, чем 5. Если разыгрываемых лицензий будет 5, то средние компании осознают, что кому-то из них (но скорее всего только одному! ) дается «путевка в Высшую Лигу», и этим последним шансом очень важно воспользоваться. Они включаются в игру, настолько масштабную, что крупным тоже нельзя оставаться безучастными, иначе они рискуют вылететь из «Высшей Лиги». Отметим, что все четыре крупных оператора действительно получили лицензии, причем очень недешево, пятая же досталась совершенно новому игроку на рынке – таковым стала Гонконгская компания «Three».

Кроме определения числа лицензий, разработчики дизайна попытались учесть множество подводных камней, связанных со сговором, возможными побочными платежами, нерациональным поведением участников и т.д., используя как предыдущий опыт, так и методы экспериментальной экономики и имитационного моделирования. Но издержки на привлечение крупнейших специалистов в области теории аукционов и развернутую подготовку оправдали себя с лихвой. Результаты ошеломили всех, кроме, возможно, самих дизайнеров: от фактической продажи воздуха было собрано 22, 5 миллиарда фунтов стерлингов, что составляло по курсу около 39 миллиардов евро или 650 евро на каждого жителя Великобритании, включая грудных детей и тех, кто ни о каком 3G вообще не слышал (вспомним, речь идет о событиях 2000 года! ) Чтобы оценить масштаб, еще пара сравнений: собранная сумма эквивалентна 2, 5% годового ВВП Великобритании или суммарным месячным доходам государства от всех видов налогов.

Может быть, дело не в дизайне? Проверить эту гипотезу решились швейцарцы год спустя. Первоначальные ожидания по собранным суммам на одного человека даже превышали британские (Швейцария – еще более богатая и дорогая страна). Но организаторы решили, что справятся сами, не привлекая к анализу рынка специалистов. При этом структура рынка была иная: девять жестко конкурирующих компаний, не всегда работающих во всех регионах страны. Из-за последнего свойства было решено сделать лицензии делимыми (компании, работающие в разных регионах, могут приобрести лицензию на двоих, при этом при других обстоятельствах конкуренция защитит от сговора), что стало первой ошибкой. Второй ошибкой стала заниженная резервная цена в 20 евро на человека, по мнению организаторов имеющая сугубо номинальную роль, поскольку ожидалось ее превышение в десятки раз. Однако случилось страшное: компании решили, что война войной, но, если государство предлагает что-то почти бесплатно, нужно этим воспользоваться, разделив лицензии между собой, а продолжить разборки уже после. Итог ужасен: аукцион закончился, не начавшись, на стартовой отметке в 20 евро, что стало главным провалом европейских аукционов по продаже частот для 3G связи. Впрочем, в России, в отличие от большинства стран мира, аукцион решили не проводить совсем, устроив «конкурсы красоты» с неформализованными критериями и чиновниками в роли жюри.

Что касается остальных европейских стран, то результаты тоже очень разняться. Где подошли с немецкой скрупулёзностью, собрали более 50 миллиардов евро (615 на каждого жителя Германии), где игнорировали требование о несоответствии числа крупных компаний и выдаваемых лицензий (например, в Голландии на пять гигантов было выделено пять лицензий, и все компании меньшего масштаба, поняв тщетность борьбы, просто объединялись с находящимися на рынке), доход был вчетверо меньше (в Голландии он равнялся 170 евро на человека), там же, где были допущены еще более грубые просчеты, денег собрать почти не удалось (в Австрии – 100, Дании – 95, Бельгии и Греции – 45).

Заметим, что европейские аукционы, хоть и прогремели на весь мир, были далеко не первыми. В США еще в 1994 году Федеральная комиссия по коммуникациям стала распределять частоты не по старинке, через «конкурсы красоты» (у кого лучше вышки, бизнес-план развития или что-то еще) либо вообще по жребию (такое тоже было! ), а посредством аукционов. В последующие 4 года прошло 98 таких торгов – в каждом из 50 штатов выдавалось по две лицензии, при этом в двух из них одна лицензия выдавалась по старой схеме. Не были они и последними – в тех же Соединенных штатах в 2014-2015 годах прошли аукционы по продаже частот для стандарта беспроводной высокоскоростной передачи данных LTE. В них участвовало 70 компаний, 31 из них по итогам торгов получала частоты, а общие доходы государства составили 45 миллиардов долларов. Аукцион 2015 года в Индии принес около 15 миллиардов, Канадский 2014 года – более 5.

Все аукционы были открытыми повышающими, поскольку эффективность при конструировании рынка сотовой связи очень важна, а при связанных ценностях (для аукционов, задающих будущую структуру рынка, это всегда так) она выше, если все заявки наблюдаемы. При этом риски сговора считались незначительными, поскольку компаний было много, и они, как правило, вели смертельную борьбу друг с другом.

Важным вопросом являлась скорость проведения аукциона. Пустить дело на самотек не получалось. Если оценки участников взаимозависимы, в открытых аукционах выгоднее наблюдать за конкурентами, подключаясь в последний момент. Следовательно, аукцион мог просто застыть, и важно было объявить, что, если никто не сделает ставку в заданный период, победителем будет объявлен текущий лидер. Период было решено сделать переменным. На начальном этапе, когда аукционы были для компаний совершенно новым непонятным механизмом, и понимания правильного поведения ни у кого не было, происходил всего один раунд повышения цен в день. На заключительной стадии, когда компании научились быстро оценивать ситуацию, длительность раунда сократилась до 20 минут.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: