Высказывание неизвестного герой.

Изменить поведение людей, побудить их лучше работать можно путем подкрепления желательных действий и игнори­рования нежелательных. Разработана даже специальная теория подкрепления. По па практике подобный подход мо­жет не сработать, если в организации неблагоприятный кли­мат, а у руководителей не хватает социально-психологичес­ких знаний и опыта. Любой вид стимулирования и одобре­ния, в том числе и материально-денежный, может быть ре­зультативным лишь при условии, если в организации преоб­ладает атмосфера сотрудничества, а не конкуренции, когда налажена эффективная коммуникация между работниками и администрацией, а также имеется их согласие относи­тельно общих принципов системы распределения прибыли и других благ.

В случае, когда денежный стимул теряет свое значение, падает мотивация и заинтересованность, нужно объединить различные виды работы, сделать перестановку людей, от­крыть канал обратной связи от «низов» к «верхам» и нала­дить взаимоотношения.

Определенная доля управленцев предпочитает руково­дить с помощью древнего принципа «разделяй и властвуй». Однако, здесь существует опасность взрыва всей системы от­ношений в организации. Исключительный настрой на конку­ренцию, на победу и прибыль любой ценой, склонность к криминальному риску не способствует становлению целост­ного коллектива и его устойчивости в социуме. В паре про­тивоположностей соревнование/сотрудничество преимущест­во должно быть у второго компонента.

Игнорирование человека оборачивается игнорированием, делового результата. Сплоченность и организованность кол­лектива предполагают уважение к достоинству каждого от­дельного работника. Задания и рекомендации менеджера должны соответствовать внутренней сущности его подчинен­ного.

«Совершенно ясно, что только благодаря фундаментальным рабо­там и открытиям М. Фарадея ста­ли возможными 'совершенно новые виды орудий человеческой культу­ры, как динамо-машина, телефон и пр. Но очевидно, что не следует требовать от Фарадеев, чтобы они сами делали и телефон, и динамо- машину».

П. Л. Капица.

Бюрократические препоны по всем мире делают обычной практику, когда внедрение в производство технического изо­бретения, нового лекарственного препарата и других разра­боток полностью ложится на плечи автора-исследователя. Пробивая свое детище, автор теряет драгоценное время и силы, так необходимые для дальнейшей работы. Но гораз­до чаще такая ситуация возникает в микросоциуме — в ор­ганизациях.

Руководитель высокого класса организует процесс груп­повой динамики, то есть так расставляет людей, что взаимо­действие между конкретными индивидами уменьшает напря­жение каждого из них в данной ситуации или приводит их к взаимному удовлетворению. Если невозможно на данном этапе примирить цели, совместить характеры, то, как мини­мум, нужно обеспечить взаимозависимость их поведения. Например, один выдвигает новую идею, другой претворяет ее в жизнь, один способен создать опытный образец, а дру­гой способен организовать его производство в широком мас­штабе Такие группы могут быть недолговечны и снова всту­пает в силу групповая динамика. Взаимодействия при этом могут быть не только поведенческими или линейно-функцио­нальными. но и вещественными, психофизиологическими, тер­риториальными. Общее в них то, что происходит обмен дея­тельностью и человеческими качествами.

Потребность в причастности, принадлежности к какой-ли­бо группе — низшая из социальных потребностей людей. Она нередко проявляется в извращенной форме стадного ин­стинкта. Потребность в принадлежности может не перерас­ти в потребность работать в этой группе. Людей нужно обу­чать бригадной и групповой деятельности. Групповое пове­дение становится естественным только тогда, когда рабочие группы укомплектованы на основе научно обоснованных правил подбора и размещения людей. Групповая деятельность в этом случае ощущается как естественная потребность, а не как навязанная внешняя сила.

Выявление и использование личной и групповой мудрос­ти предполагает вовлечение рядовых работников в совмест­ное принятие решений. Совместное выявление узких мест и болевых точек, коллективное планирование ведут к единст­ву действий, повышению результативности работы. Участие работников в принятии решений создают механизм улучше­ния взаимопонимания и сотрудничества трудящихся и ад­министрации. «Когда мы разрешаем работникам вовлечь се­бя в соответствующие элементы процесса управления, мы овладеваем их умами. Если мы овладели их умами, мы овла­дели их сердцами. Если мы овладели их сердцами, мы обес­печили их приверженность делу. Если мы наняли соответст­вующих работников и создали соответствующие возможнос­ти и климат, их приверженность делу обеспечит результа­тивность.» (Синк Д. С., с. 387—388).

«Для того, чтобы приказание бы­ло наверное исполнено, надо, что­бы человек выразил такое приказа­ние, которое могло бы быть испол­нено».

Л. Н. Толстой.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: