Препятствия к наделению работников полномочиями, необходимыми для широкого участия в программе изменений

Несколько лет назад я, может быть, согласился бы с таким неприятием этой идеи. Сейчас, однако, уже не смогу. Я не являюсь приверженцем новомодных словечек и тем не менее считаю:

безусловно заслуживает внимания мысль развязать сотрудникам руки, расширить их полномочия, особенно в наше время, когда нарастают темпы перемен.

Изменения в сфере бизнеса требуют соответствующих перемен в деятельности организаций. Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Когда первые четыре стадии реформ успешно пройдены, это уже дает достаточно много для массового вовлечения персонала

Глава 7. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

в управление. Несмотря на осознание сотрудниками неотвратимости перемен, наличие приемлемой концепции, разработанной командой реформаторов, и информированности служащих о планах преобразований и их реальности, многочисленные препятствия способны заблокировать участие сотрудников в преобразовательской деятельности. Задача пятой стадии — максимально устранить помехи к предоставлению значительным группам работников необходимых полномочий для участия в преобразовательской работе.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные организационные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные перегородки, а также консерватизм части руководства (см. рис. 7.1).

Устранение организационных препятствий

Рассмотрим в качестве примера австралийскую компанию по оказанию финансовых услуг. Ее новый президент добивается, чтобы работники компании прочувствовали необходимость перемен, для руководства преобразованиями создает группу реформаторов из менеджеров высшего звена и оказывает ей поддержку в разработке нового направления деятельности, стержнем которого должен стать высочайший уровень обслуживания клиентов. Идея замысла проста: оснастить фирму сервисными возможностями, которые не только позволили бы завоевать солидную долю австралийского рынка, но и обеспечили успех в конкуренции на вновь возникающих финансовых рынках Азии. Пропагандистские усилия команды реформаторов позволяют убедить работников в правильности выбранного направления развития. При виде дружной поддержки, которой работники встречают выдвинутые инициативы, высшие администраторы приходят к выводу, что наиболее трудная часть пути преобразований, возможно, уже пройдена. По всей видимости, именно этим объясняется утрата бдительности.

Спустя два года раздосадованная группа старших менеджеров пытается обнаружить, в чем заключалась их ошибка. Казалось, делалось все, что нужно. Сотрудники фирмы посещали клиентов по всему региону, содействовали введению новых систем измерения удовлетворенности потребителей, выступали с речами, поддерживающими обращение высшего руководства, в котором освещались планы нового сервисного обслуживания, совместно с консультантами заново проектировали модели продукта и набор предлагаемых услуг, которые наилучшим образом отвечали требованиям рынка. Но войска, некогда рвавшиеся в бой, на сей раз не стремились выступать в поход. На то имелись свои причины.

При анализе этой неудачи было установлено следующее. Многие сотрудники искренне стремились поставлять клиентам продукцию и услуги наивысшего качества и предпринимали такие попытки на деле. Однако организационная структура компании приводила к такой фрагментации ресурсов и распылению полномочий, что предоставление потребителям новых финансовых продуктов оказалось практически невозможным. Например, требовалось, чтобы персонал четырех различных функциональных подразделений слаженно работал в тесной координации друг с другом. Но когда работники попробовали создать смешанные бригады с участниками из разных подразделений, ориентированные на обслуживание клиентов, они столкнулись с практически непреодолимыми в их условиях трудностями. Влиятельные организационные структуры незаметно тормозили и блокировали работу смешанных команд десятками изощренных способов. В результате своевременная доставка потребителям новых сервисных услуг стала фактически невозможной. Работники жаловались непосредственным начальникам, но в ответ выслушивали рекомендацию изменить персональные привычки, как того требует работа в команде. Если работники догадывались, что виновата организационная структура, то слышали от менеджеров всевозможные отговорки вроде той, что изменить структуру невозможно по многим причинам, что такие действия не приведут к желаемым

Глава 7. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

результатам или потребуют слишком много времени. Лишенные возможности активно участвовать в событиях, сотрудники пришли к выводу о тщетности новых попыток.

Тогда генеральный директор напрямую поставил перед менеджерами вопрос об актуальности структурных изменений и захотел услышать их мнение. Соображения управляющих свелись к следующему.

1. Осуществить программу изменений с помощью простых решений невозможно.

2. При подборе людей допущены кадровые ошибки, для исправления которых потребуется много времени.

3. Менеджеры среднего звена трудились не покладая рук над поставленными задачами и в данный момент истощены морально и физически.

4. Не существует легких способов решения подобных структурных проблем.

В каждом из этих мнений была доля истины. В частности, вошло в привычку увеличение продолжительности рабочей недели. Однако ключевые менеджеры среднего звена были обеспокоены в первую очередь необходимостью сохранения собственных функциональных подразделений, где они могли бы действовать, словно феодальные бароны. При этом многочисленные свидетельства полезности реорганизации в расчет не принимались. Как часто случается при осуществлении изменений, открытых противников реформирования не было и лишь несколько менеджеров действительно занимались проволочками. Но повлиять на них было нелегко, отчасти вследствие их убежденности в собственной правоте и незаменимости для компании.

Одним из типичных бюрократов был Колин. Проработав двадцать пять лет, он прекрасно понимал преимущества организации, построенной по функциональному принципу, в которую вложено столько времени и сил. По какой бы из различных схем ни проводилась реорганизация, полагал он, она не только приведет к ликвидации его отдела и резкому сокращению объема работы, но и ликвидирует некоторые выгоды, получаемые от традиционной структуры. Если бы Колин разобрался во всех тонкостях новой стратегической концепции, то ему пришлось бы признать, что потери, неизбежные при организационной перестройке, оказались бы для его отдела не столь значительными. Но он воспринял концепцию как утопический прожект с невысокими шансами на осуществление (по его оценке, один против четырех). Итак, на одной чаше весов находились очевидные и безусловные потери, тогда как на другой лежали туманные и маловероятные выгоды, возможные только в будущем. Ясно, почему он предпочел тактику проволочек. В результате компания сохранила прежнюю организационную структуру, которая систематически блокировала усилия работников претворить в жизнь новое представление о перспективах.

Структура компании не всегда оказывается значительным препятствием в деле преобразований, по крайней мере на первых стадиях; тем не менее мне известно немало случаев, когда именно она становилась тормозом для перемен, лишая людей возможности участвовать в них (см. табл. 7.1).

Пример австралийской фирмы по предоставлению финансовых услуг — не редкость. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей. В качестве другого характерного примера можно привести одну коммунальную электроэнергетическую компанию. Согласно принятой концепции преобразований, ее сотрудникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, предполагалось предоставить существенно расширенные полномочия. Но на пути изменений встала организационная структура, отличающаяся излишней дробностью и неоправданной концентрацией полномочий у менеджеров среднего звена. Всякий раз, когда служащие пробовали действовать согласно стратегической концепции, их решения подвергались уничтожающей критике, а исполнение блокировалось многочисленной группой этих менеджеров: «А вы учли такое-то обстоятельство? », «Сначала вы должны были отдать проект на утверждение Джонса! », «Понимаете ли вы, какими последствиями грозит ваше решение? ». Как и следовало ожи-

Глава 7. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Таблица 7.1. Как организационные структуры подрывают стремление к переменам

Возможности, открываемые планом стратегических перемен

> Нужды потребителя ставятся на первое место

^•Рядовые служащие расширяют сферу ответственности

^Компания резко увеличивает производительность и снижает издержки производства

^Все процессы значительно ускоряются

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: