Экономические и социальные силы, вызывающие кардинальные перемены в организациях

29

Проблемы изменений и их решение

Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров, поскольку одного хорошего администрирования совершенно недостаточно. (С принципиальным различием между этими понятиями мы столкнемся еще не раз, обсуждая глубокие организационные изменения.)

Восемь этапов процесса изменений

Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, игнорирование меняющегося покупательского спроса), проведение реформы тем не менее может забуксовать. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людям, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная всем людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу рисунок 2.2, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми прин-

Проблемы изменений и их решение

ципиальных ошибок, способных сорвать успех. Эти стадии таковы:

внушение людям ощущения необходимости перемен, создание команды реформаторов для руководства переменами, постановка конечных целей и разработка стратегии перемен, пропаганда нового видения будущего, широкое делегирование полномочий, обеспечение быстроощутимых успехов, закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам и, наконец, укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

В условиях, когда от руководителей перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов. Один умный и высококвалифицированный руководитель фирмы рассказал мне, что большинство подчиненных ему управляющих оказывали противодействие реорганизации. Наш разговор вкратце выглядел следующим образом.

— Верят ли вам сотрудники, когда вы утверждаете, что нельзя мириться далее с сохранением статус-кво, — спросил я его, — осознают ли они необходимость безотлагательных действий?

— Некоторые осознают, но большинство — вряд ли.

— Кто является движущей силой реорганизации?

— По большей части это я сам, — признался мой собеседник.

— Есть ли у вас убедительная концепция будущего и стратегия его достижения, чтобы объяснить людям необходимость реорганизации?

— Мне кажется, есть, хотя я не уверен в ясности своих представлений.

— А вы не пробовали когда-нибудь законспектировать ваши представления о конечных целях и стратегии на нескольких страничках?

— В таком виде — нет.

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

— Понятны ли планы перемен вашим менеджерам? Верят ли они в них?

— Я могу поручиться за трех-четырех человек, работающих на ключевых постах в моей команде, — ответил этот руководитель, а затем признал: — Однако не удивлюсь, если выяснится, что многие не понимают замысла даже в общих чертах либо сомневаются в его реальности.

Если мы снова взглянем на рисунок 2.2, то поймем, что наш администратор при проведении реорганизации перескочил сразу к пятому этапу. Он счел возможным обойтись без начальных стадий, вот и натолкнулся на стену сопротивления. Попытайся он навязать людям новую структуру управления чисто волевым решением (а его полномочия это позволяли), и в этом случае были бы найдены тысячи изощренных способов саботажа желаемых перемен. Не сомневаясь, что все именно так и произошло бы, он с горечью почувствовал себя загнанным в угол. Подобные истории — не редкость.

Часто случается так, что, проводя изменения, реформаторы сводят всю работу только к этапам 5, 6 и 7 в надежде одномоментным решением (будь то реорганизация, приобретение другой фирмы или сокращение штатов) добиться едва ли не всех желаемых перемен. Бывает и так, что быстро проходят через все стадии, но главная задача так и остается нереализованной. Иногда приступают к очередному этапу, не закрепив результаты, достигнутые на предыдущем; в итоге ослабевает чувство обязательности исполнения или распадается команда, отвечающая за реформы. Все это демонстрирует справедливость мнения, что тот, кто не уделяет должного внимания подготовительным, «разминочным» стадиям (с 1 по 4), вряд ли сможет создать надежную базу для дальнейшего продвижения. И если не довести сделанное до конца, не завершить начатое (а именно для этого и нужен восьмой этап), то невозможно говорить о решении всей задачи и нельзя ожидать, что изменения сохранятся надолго.

Проблемы изменений и их решение

Важность соблюдения очередности стадий

Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в той последовательности, что дана на рисунке 2.2. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы.

Недавно я беседовал с двенадцатью старшими руководителями в отделении одной крупной промышленной фирмы. Я попросил указать, на каком этапе изменений, по их мнению, находится фирма в настоящее время. Согласно приблизительной оценке, первый этап был завершен на 80%, второй — на 40, третий — на 70, четвертый — на 60, пятый — на 40, шестой — на 10, а седьмой и восьмой — на 5%. Они также отметили, что реформирование шло успешно в течение полутора лет, затем темпы замедлились, и в настоящее время эта тенденция сохраняется, вызывая в коллективе нарастающую обеспокоенность. «Что же вы думаете по этому поводу? » — спросил я. В результате оживленного обсуждения его участники сошлись на том, что главная ответственность лежит на «штабе» компании. Ее ключевые фигуры, в том числе генеральный директор, не принимали достаточного участия в работе команды, ответственной за перемены. Именно поэтому все двенадцать опрошенных оценили завершенность второй фазы лишь на 40%. По их мнению, из-за неразработанности ключевых принципов изменений практически невозможно достаточно подробно определить стратегию осуществления нового видения (этап 3). Причиной невысокой эффективности пропаганды идей трансформации (этап 4) старшие менеджеры считали «послания» на этот счет от высшего руководства, которые сотрудниками воспринимались как противоречащие новому направлению деятельности. По той же причине тормозилось предоставление реформаторам необходимых полномочий (этап 5). Когда отсутствовало более или менее ясное видение отдаленных перспектив, возни-

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

кали трудности и с формулировкой «выигрышей». В условиях, когда проблемы второго этапа не были до конца решены, но продолжали ставиться и осуществляться задачи следующих этапов, люди на некоторое время оказались во власти иллюзии прогресса. Однако, не обладая надежным фундаментом, недостроенное здание перемен неизбежно зашаталось.

Вполне понятно, что причиной, вынуждающей перепрыгивать через этапы, является ожидание скорых результатов. Руководство иногда выстраивает действия в иной последовательности, и это, на первый взгляд, представляется оправданным в силу ряда соображений. Какая бы схема трансформации ни была избрана, вслед за внушением людям чувства необходимости перемен (первая стадия на рисунке 2.2) приходится заниматься проблемами нескольких этапов одновременно. Однако если для начального периода работы выбирают порядок этапов, отличный от указанного на рисунке, то это, как правило, приводит к худшим результатам. Возведение здания перестройки не идет в этом случае своим естественным путем. Такой план строительства производит впечатление надуманного, вынужденного или механистичного. Следуя ему, не удается накопить достаточно сил для преодоления огромной инерционности системы.

Малые проекты как компоненты крупного

Большинство проектов крупных преобразований складываются из нескольких других, менее масштабных, однако осуществляемых обычно также поэтапно. Следовательно, в любой момент времени вы можете быть на полпути к завершению основного проекта, поскольку отдельные небольшие его компоненты уже закончены, а другие еще только начинаются. Все это напоминает устройство коробки передач в автомобиле.

Приведу пример, типичный для достаточно крупной телекоммуникационной компании. На осуществление всей программы,

Проблемы изменений и их решение

рассчитанной на значительное укрепление ее конкурентных возможностей, потребовалось шесть лет. К третьему году с начала перестройки фирмы основная работа была сконцентрирована на этапах 5, 6 и 7. Близился к завершению восьмого этапа один небольшой проект по повышению эффективности работы. В это же время реструктуризация подразделений компании еще только начиналась и основные усилия были направлены на этапы 1 и 2. Выполнялась программа повышения качества, которая, правда, отставала от графика, в то время как несколько небольших целевых программ все еще лежали на полке. Первые положительные результаты были получены спустя полгода-год с момента начала, но солидной отдачи пришлось дожидаться почти до завершения всей программы.

Если организация находится в кризисном состоянии, то первым в ряду проектов изменений, образующих целую программу, часто оказывается набор экстренных мер по предотвращению банкротства или по устранению убыточности. Для приостановки утечки капитала и сохранения жизнеспособности фирмы предпринимаются решительные меры — на это уходит от полугода до двух лет. Вслед за этим можно заняться выработкой новой стратегии и создать программу совершенствования эффективности работы. Содержание следующего этапа могут составить структурные и культурные преобразования. В своем осуществлении каждая из этих программ последовательно проходит названные восемь этапов и вносит свой вклад в перестройку всей организации.

Поскольку процесс преобразования организаций, который мы обсуждаем, складывается из многочисленных этапов и проектов, то его конечный результат зачастую оказывается сложным, неоднозначным и пугающе запутанным. Надежды, что можно осуществить масштабные преобразования, используя элементарные линейные аналитические методы, с самого начала обречены на провал. Дело не в том, что анализ здесь бесполезен. Детальная проработка решений необходима всегда, однако кроме стандартной процедуры принятия решений (сбор данных, разработка различных вариантов действий, сравнительный анализ вариантов и

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

выбор между ними) здесь необходимо учитывать еще множество других факторов.

Встает вопрос: почему опытные и неглупые люди привыкли верить в действенность именно простых последовательных формально-логичных решений?

Ответ здесь таков: в свое время их учили быть управляющими, но не руководителями-лидерами.

Различие между управлением и руководством/лидерством *

Под управлением или администрированием понимаются последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Руководство/лидерство — это последовательность действий, нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи руководства входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации, направленной на преодоление препятствий ради осуществления намеченного (см. рис. 2.3).

Задачи этой книги потребовали разграничить понятия управления и руководства: при внимательном сопоставлении рисунков 2.2 и 2.3 легко увидеть, что львиную долю успеха преобразований (70—90%) обеспечивает руководство и лишь незначительную (10—30%) — управление. Однако в силу исторических

* Понятие «руководство/лидерство» автором дано термином leadership. — Примеч. науч. ред.

37

Источник:

John P. Kotter. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1990. © 1990 by John P. Kotter. [Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster.]

Рисунок 2.3 Различие между управлением и руководством

38

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

причин многие современные компании не располагают эффективным руководством. Причем едва ли не каждый их сотрудник понимает рассматриваемую нами проблему как вопрос о совершенствовании управления.

Такое положение сложилось следующим образом: на протяжении почти всего XX века впервые в истории человечества создавались тысячи крупных организаций, при этом ощущался острый дефицит квалифицированных администраторов, призванных обеспечить стабильную работу всех управленческих структур. Поэтому множество компаний и университетов занялись разработкой учебных про

 

грамм по менеджменту, с помощью которых тысячи людей по инициативе администрации изучали менеджмент в рабочее время. Однако в этих программах лишь вскользь упоминалось о том, что такое руководство. Тема управления превалировала в известной мере потому, что управлению научить легче, чем руководству. Но главная причина такой диспропорции заключалась в различных потребностях общества в управленцах и руководителях-лидерах. В нашем веке на одного предпринимателя или высшего менеджера, исполняющего функции руководителя, приходились и приходятся сотни людей с исключительно управленческими обязанностями обеспечения нормальной работы постоянно расширяющихся предприятий.

Достойно сожаления, что в результате такого укоренившегося в корпоративной культуре многих компаний повышенного внимания к узкоуправленческим проблемам в наши дни сложилась ситуация, при которой у персонала не возникает потребности учиться искусству руководства. Любопытно, что этой ситуации компании, как правило, обязаны прежде всего своим прошлым достижениям. Болезнь развивается (чему я неоднократно становился свидетелем) примерно так. Фирма добивается успеха, и это дает ей возможность в той или иной степени доминировать на рынке, что, в свою очередь, обеспечивает перспективу дополнительного роста. Спустя какое-то время на первый план выходит задача сохранить управляемость безостановочно разрастающейся организации. Внимание администрации обращается к внутренним проблемам фирмы, и компании начинают заботиться о подго

Проблемы изменений и их решение

Источник:

John P. Hotter, James L.Heskett. Corporate Culture and Performance. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1992. © 1992 by Kotter Associates, Inc. and James L. Heskett. [Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster.]

Рисунок 2.4

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: