Попытки внести изменения в системы, различающиеся по степени взаимозависимости их элементов

Если подобные ситуации уже возникали, то вам должно быть известно, что для успешного разрешения проблемы требуется сначала накопить силы, что, разумеется, связано с неким торможением изменений. Начните с вопроса самому себе: действительно ли в фирме готовы к изменениям, в особенности к тому, чтобы идти навстречу потребителю? Если вы уверены в этом и незави-

777

Восемь стадий процесса изменений

симые источники это подтверждают, то можете смело начинать свои реформы. Если ответ отрицательный, то встает другой вопрос: что я должен делать, чтобы разрушить спокойное существование и укрепить в людях готовность работать ради перемен?

Можно с уверенностью сказать, что, не имея большого опыта в преобразованиях систем с внутренними взаимосвязями («упругими» системами), вы весьма скоро лишитесь терпения. «Смешно сказать! — подумаете вы. — Я потеряю многие дни или недели, прежде чем эта толпа поймет, что изменения действительно неотложны. Я не располагаю таким временем». И тогда, призвав пару помощников, вы начнете отдавать им приказы.

Те, кто не раз претворял реформы в жизнь, знают, как реализовать свое нетерпение. В данной ситуации, беспокоясь по поводу скверного обслуживания покупателей, в качестве первого шага эти люди, вероятно, создадут команду реформаторов. Она составит план улучшения обслуживания и приступит к его выполнению. Но даже это не получится, если в коллективе нет настроя на перемены и никто не хочет войти в коалицию. В таком случае опытные агенты изменений начнут, возможно, с уточнения своих представлений о том, как нужно организовать офисное пространство, не забывая внушать людям идею необходимости перемен.

Вероятно, в данном простом случае для работы в вашей команде нужны всего лишь два человека. Втроем (с вами в том числе) вы сможете наметить общие контуры программы и проработать детали стратегии. Вы определите способы пропаганды ваших представлений всем, кому небезразлична сложившаяся ситуация (это могут быть двадцать, пятьдесят или сто человек). Ваша команда назовет факторы, мешающие осуществить ваше видение, и после внимательного анализа важнейших, возможно, наметит пути к их устранению. И только после этого, но никак не раньше, вы приступите к детальной разработке плана «перестановки мебели», к поиску необходимых помощников и началу разъяснительной кампании среди персонала.

Поскольку данный проект изменений относительно невелик и представляется тривиальным в сравнении с организационными изменениями в крупной компании, на всю работу может понадобиться только несколько недель (если дух благодушия не слишком устойчив). Но тем руководителям, кто уже обладает некоторым опытом управления преобразованиями в «упругих» системах, кого подмывает незамедлительно приступить к работе вместе с парой помощников, чтобы закончить ее за один вечер, несколько недель на осуществление проекта покажутся вечностью.

Приступив к непривычному делу, вы скорее всего займетесь не одним крупным, а несколькими отдельными проектами. Вам придется решать, в какой последовательности их выполнять:

прежде чем расставлять стулья, нужно кое-что подготовить. Если вы достаточно сообразительны, то начнете с того, что наметите несколько быстро осуществимых заданий для поднятия «боевого духа» группы реформаторов. Но в самый разгар работы, даже когда появятся первые достижения, найдутся сомневающиеся в целесообразности этих изменений: «Клиенты могут прекрасно обойтись без лишнего освещения — если им захочется почитать, прочтут и так. И кресло рядом с диваном вполне сойдет. Они могут сами подойти к книжной полке и поискать, что им нужно».

Если вы всерьез задались целью сделать привлекательными комнаты для клиентов, то фронт работ по перепланировке придется обеспечивать всеми доступными способами. Вы разыщете несколько человек, которым уже приходилось успешно заниматься такими вещами, и пригласите их поработать. Кроме того, следует подумать, как, при каких обстоятельствах и в какой форме доходчиво и не скучно рассказать людям о цели изменений.

Если вы не намерены сдаваться, то, по всей вероятности, добавите впоследствии другие проекты, дополняющие общую программу. По мере того как все больше становится известно о внутренних связях организации (этих «тросах» и «канатах»), вы обнаружите, что некоторые из них полезной роли не выполняют и, следовательно, без них можно обойтись. Некоторые связи («канаты» и «ленты») устранить достаточно просто, но иные («стальные тросы») доставят побольше хлопот. Возможно, у вас возникнут свежие мысли о дополнительных удобствах для клиентов-посетителей. Может быть, приспустить немного шторы, чтобы солнце не било в глаза? Удобнее всего, конечно, не превращать каждую идею в отдельный проект, а просто включать их в текущую работу. Иногда вам может повезти, иногда — нет.

По завершении работ окажется, что проведено больше изменений, чем исходно планировалось. Затраты времени и усилий также превзойдут ожидаемые. Определенно позитивным результатом работы станет полученный опыт, который облегчит вам участие в подобных мероприятиях в будущем. Вы будете проводить их более умело и быстрее разберетесь в том, от каких ненужных связей следует избавляться. И наконец, пребывание клиентов в вашем офисе станет гораздо приятнее.

Организационные преобразования

Проведение изменений в большой организации ненамного отличается от перестановки мебели в деловых помещениях: также необходимо содействие большого числа людей; нет полного представления об объеме работ. Подготовительные этапы требуют фантастических затрат времени и средств. Сами изменения принимают форму нескольких проектов. Когда становится ясным истинный масштаб задач, возникает искушение капитулировать. Если же вы продолжаете следовать намеченным курсом, то до завершения реформ может пройти значительное время.

Можно с уверенностью сказать, что первые улучшения ключевых показателей появятся задолго до середины пути. Хотя желающие выйти из игры найдутся и в это время, руководящая команда при удачных преобразованиях обычно для ускорения нелегкого процесса использует растущее доверие к себе — прямой результат первых достижений — и энергично приступает к новым, более масштабным проектам. Если на ранних этапах предпочтительно не заниматься реструктуризацией из-за внутреннего сопротивления, то теперь наконец к ней можно приступить. Для этого запускают пару современных проектов совершенствования эффективности, хотя задуманы они были еще «на заре» преобразований. Начинают наконец всеобъемлющую перестройку механизма стратегического планирования. Однако сейчас вы понимаете, что для проведения структурной перестройки, повышения показателей деятельности, реформы стратегического планирования придется изменить программы обучения, информационные системы, увеличить или сократить штаты и ввести новые системы оценки показателей. И скоро десятки элементов взаимозависимой системы станут предметом реформирования.

Те, кто в 1950—1960-е годы начинал работу с менеджерских должностей, часто не в состоянии понять, что возможно выполнять одновременно десять—двадцать проектов изменений. Однако именно это происходит на седьмом этапе кардинальных преобразований.

Вопрос. Как же удается администраторам управлять двадцатью проектами реформ одновременно?

Ответ. Они этим и не занимаются. В удачных преобразованиях менеджер осуществляет общее руководство и передает большую часть управленческих и руководящих обязанностей по конкретным направлениям своим подчиненным.

Фирмы, пытающиеся одновременно осуществить десятка два проектов изменений (задача, достойная эквилибриста) и использующие при этом методы тридцатилетней давности, почти всегда терпят неудачу. При этом личные качества агентов преобразований никакого значения не имеют — просто в современных условиях не работает сам процесс. Менеджеры, вынужденные работать по шестнадцать часов в сутки, сидеть на бесконечных совещаниях, на которых решаются конфликтные ситуации и вопросы координации усилий, не в силах прервать бесконечную череду задержек.

Такой устаревший подход к преобразованиям бесперспективен по ряду причин, которые можно разбить на две группы.

Во-первых, управленческий подход в прошлом был основан на жесткой централизации, не позволявшей одновременно оперировать двадцатью сложными проектами изменений. Если, как это было принято ранее, несколько старших менеджеров начнут входить во все детали перестройки, то общее продвижение вперед неизмеримо замедлится.

Во-вторых, не имея ясного видения цели и разъединенные в своих усилиях (единство и целеустремленность могут быть обеспечены только правильным руководством), ответственные за отдельные проекты окажутся в неприятной ситуации. Им придется уделять непомерно много времени координации усилий между собой во избежание дублирования и нестыковок.

Одновременная работа над двадцатью проектами возможна, только когда старшие менеджеры сконцентрируются преимущественно на общих задачах лидерства, делегируют ответственность по управлению и конкретному оперативному руководству служащим более низких уровней организационной структуры. При данном подходе в руководство и управление двадцатью проектами будут вовлечены не десятки или сотни людей, а тысячи. Что еще важнее, администрация в лице старших менеджеров сможет снабдить управляющих на местах необходимой информацией, которая облегчит координацию их усилий и сделает ненужными бесконечные планерки и совещания.

Представьте себе две ситуации. Высшие управляющие первой фирмы не слишком компетентны, и, как следствие, ответственные за отдельные проекты не ориентированы должным образом относительно общей концепции изменений и не знают, как должен вписываться в эту концепцию их проект. Им известно только, что накладные расходы по проектно-конструкторским работам должны быть сокращены на 20%, или проведена переоценка роли отдельных подразделений в общем производстве, или по-новому организован процесс планирования. При осуществлении этих проектов менеджеры постоянно обнаруживают, что они вступают в противоречие с остальными. «Вы действуете неверно, так как это вредит нашей работе», — приходится слышать руководителю одного проекта от ответственного за другой. «Ни в коем случае! Вы хотите забрать ресурсы, нужные сейчас нам. Почему вы не сообщили о своих планах хотя бы за неделю? » Старшие менеджеры стремятся уладить любые конфликты и оказать разумное предпочтение кому-либо, но на все у них просто не хватает времени. Это ведет к недовольству, росту числа совещаний

Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

(верному признаку того, что идет «перетягивание одеяла» на себя) и, наконец, к изрядной неразберихе.

Во второй ситуации благодаря квалифицированному высшему руководству каждый менеджер хорошо представляет себе общую картину изменений и конечные цели, понимает намеченную стратегию, а также роль и место своего конкретного проекта в общем процессе реформирования. В этом случае руководителям не нужно все время выяснять отношения: у них постоянно перед глазами одна и та же долгосрочная задача. Они легче смогут предвидеть возможные конфликты с другими проектами;

расставить приоритеты, исходя из общей концепции; определить собственные задачи, стремясь облегчить продвижение компании по пути перемен. Когда проблемы очерчены ясно, конфликты можно разрешать на более низких организационных уровнях; это сделают те, кто располагает необходимым временем и достаточной информацией. При правильном высшем руководстве менеджеры низших звеньев также становятся кровно заинтересованными в успехе общего сценария преобразований. У них нет оснований действовать, преследуя узкоместнические интересы, идущие вразрез с общими целями.

При эффективных действиях высших руководителей и решении на местах многочисленных вопросов оперативного руководства и управления выполнение двадцати проектов одновременно — дело совершенно реальное. Если же не соблюдается хотя бы одно из этих условий, то все эти проекты обращаются в хаос, и седьмой этап коренных преобразований терпит крушение.

Устранение ненужных внутренних связей

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависи-

Восемь стадий процесса изменений

мостей. Они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли нужны эти сведения финансистам? Почему каждый раз при зачислении сотрудника на должность с годовым окладом свыше 50 тыс. дол. подразделениям приходится согласовывать это с отделом людских ресурсов компании? Так ли уж необходимо здесь участие кадровиков? Если для такого согласования существуют веские причины, то оправдан ли столь низкий порог в 50 тыс. дол.?

 

«генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Долгий путь

Осуществление заметного изменения части «упругой» системы практически невозможно без изменений остальных ее частей, поэтому преобразования в бизнесе потребуют решения многочисленных сложных задач; на это не хватит нескольких месяцев, но понадобятся годы. В крайнем случае,

Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

седьмой этап может стать процессом, развертывающимся на протяжении десятилетия; при этом сотни и тысячи людей будут содействовать менеджерам в руководстве и управлении десятками проектов. Качественные особенности стадии 7 приведены в таблице 9.1.

На этой стадии, равно как и на других, умение руководить поистине бесценно. Выдающихся лидеров отличает умение мыслить на долгосрочную перспективу. Их планы простираются на десятилетия и даже на столетие. Свои представления о будущем эти люди кладут в основу деятельности. Не сомневаясь в справедливости собственных представлений, они неуклонно следуют выбранному курсу, ведущему к целям, которые так им дороги. В отличие от иных менеджеров, переходящих с работы на работу через каждые два года, эти люди предпочитают оставать-

Таблица9.1. Особенности стадии? в успешно осуществляемой программе фундаментальных изменений

^Нарастание масштаба изменений ^Укрепление поддержки ^Руководство изменениями со стороны высшей администрации (или высших менеджеров) ^ Управление и руководство конкретными проектами снизу ^ Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости

Команда руководителей пользуется завоеванным первыми успехами доверием в коллективе, чтобы энергично взяться за дополнительные и еще более крупные проекты К участию во всех проектах изменений приглашаются новые люди; их выдвигают на более высокие посты и дают полномочия действовать Высшие менеджеры обеспечивают ясное понимание общих целей и готовность сознательно работать ради перемен Менеджерами проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии Для облегчения изменений как в ближней, так и в дальней перспективе менеджеры выявляют случаи неоправданной взаимозависимости подразделений и устраняют ее

Восемь стадий процесса изменений

ся на младших должностях вдвое дольше обычного, а в должности старшего менеджера могут задержаться лет на десять. Они не станут поспешно провозглашать победу, а затем сворачивать изменения или переходить к другим задачам. Вместо этого они начнут дюжину новых проектов, часто необходимых на седьмой стадии преобразований. Они будут действовать не торопясь — им необходимо убедиться, что все инновации удалось надежно закрепить в организационной культуре.

Из-за специфики управленческой деятельности многие менеджеры привыкли оперировать гораздо менее продолжительными временнЫми интервалами. В их понимании небольшой срок — это текущая неделя, средний — несколько месяцев, а один год уже считается длительным сроком. Для людей, действующих в такой временной перспективе, объявление об успешном завершении программы и окончании всяких изменений через два-три года после начала работы представляется вполне логичным. Те, кому административный стиль мышления активно прививался в течение десятилетий, естественно, воспринимают трехлетний срок как очень продолжительное время.

Подчеркну вновь: без компетентного руководства темп изменений резко замедляется и преуспевание компании в стремительно меняющихся условиях становится чрезвычайно проблематичным.

Глава 10

Укоренение изменений

в корпоративной

культуре

Прошли годы преобразований, и достижения фирмы впечатляли. Некогда закрытая аэрокосмическая организация, вяло реагировавшая на внешние события, могла теперь быстро осваивать выпуск инновационной продукции и поставлять ее на рынок. Хотя не каждый продукт пользовался успехом, тем не менее дела шли хорошо. За пять лет валовой доход рассматриваемого подразделения вырос на 62%, а чистая прибыль — на 76% (для предшествующего пятилетия аналогичные показатели составили 21 и 15% соответственно). Тогда главный управляющий данного подразделения, весьма гордящийся ролью, которую он сыграл в этих достижениях, решил уйти в отставку. Он мог бы остаться еще на несколько лет, но предпочел не

делать этого: изменения уже совершились, результаты впечатляли — дело было сделано.

Думаю, что, когда этот руководитель уходил в отставку, вряд ли кто-нибудь вполне отдавал себе отчет, что новый стиль работы еще прочно не вошел в культуру организации. Задумываясь над этой проблемой, люди считали ее незначительной. «В конце концов, — говорили они, — надо принять во внимание масштаб

изменений. Кроме того, результаты доказывают, что опасаться нечего».

Не прошло и двух лет после отставки главного управляющего, как резко сократились и количество новых изделий, предлагаемых фирмой, и спрос на них. Это не случилось внезапно — регресс происходил постепенно и малозаметно. Во всяком случае, никто не обращал внимания на происходящее. Только через год нашелся крупный руководитель, забивший тревогу. Им оказался менеджер, недавно перешедший из другой компании. Прочее начальство предпочло проигнорировать поданный сигнал.

Мое «заключение о смерти» процесса изменений таково: важнейшие постулаты традиционной корпоративной культуры подразделения оказались в противоречии со всеми произведенными переменами, а устранить несоответствия никто не пытался. Пока прежний управляющий вместе с другими реформаторами, закрепляя нововведения, трудились день и ночь, их совместные усилия перевешивали инерционность культурных устоев. Но когда он вышел в отставку и программа преобразований была завершена, старая корпоративная культура вновь заявила о себе.

Важнейшим общим принципом в этой организации являлся девиз: «Развивая технологию, мы сможем решить все проблемы». Принцип этот был взят на вооружение компанией, можно сказать, с момента ее рождения. Эту мысль, как и большинство идей корпоративной культуры, никто официально не высказывал и не публиковал. Если бы данный тезис обсуждали публично, то большинство людей охотно согласились бы, что он, возможно, не вполне верен. Но при неформальном общении (например, за

кружкой пива) вера менеджеров в приоритет технологии так или иначе дала бы о себе знать.

Ключевые ценности компании явно не противоречили программе перемен, поэтому они могли существовать параллельно, хотя и не без трений. Нововведения ставили во главу угла интересы клиентов. Прежняя система ценностей считала своим приоритетом технологии. Нововведения были направлены на то, чтобы фирма могла опередить конкурентов. Старые неписаные законы ставили темпы выпуска новой продукции в зависимость от хорошо продуманного процесса технологического развития

фирмы.

Люди, внимательно относящиеся к проблемам корпоративной культуры, могли бы почувствовать напряженность, существующую в компании. Но поскольку она не перерастала в конфликт, большинство сотрудников ни о чем не беспокоились. По-прежнему проводилась кампания по разъяснению перспектив преобразований, менеджеры выступали за нововведения, по-новому оценивались показатели деятельности. Эти и другие факторы существенно облегчали новую организацию труда. И нужно было обладать очень острым слухом, чтобы услышать недовольный ропот прежней культурной традиции: «Болтаете чепуху, господа! Вот технология — это действительно вещь! ».

Никто проблемой противоречий между традициями и нововведениями не занимался, поэтому практически не прилагались усилия к укоренению новых приемов работы, которые могли бы стать базой для новой культуры, призванной вытеснить прежнюю. Растения с короткими корнями нуждаются, как известно, в постоянном поливе. Пока в компании подобную работу выполняли прежний руководитель и другие «проводники» изменений, все обстояло благополучно. Когда ее прекратили, слабые ростки неокрепших привычек начали вянуть, сохнуть и окончательно погибли. Зато, несмотря на прополку, буйно зазеленели прежние травы, которые пустили глубокие корни.

В течение полугода с момента отставки управляющего подразделением менеджеры все чаще поднимали вопросы о деловых приоритетах и способах управления. Признаков технологического отставания не было, но многие говорили так: «Боюсь, что в последнее время мы пренебрегаем нашей технологией. Если так будет

продолжаться, то это чревато тяжелыми последствиями». Собрания инженерно-конструкторского отдела, служащих отделов маркетинга и сбыта, а также заказчиков приобретали полемическую окраску: «Инженеры слишком много заседают в различных комиссиях, на основную работу остается мало времени и они теряют квалификацию». Конкурирующая фирма, которая занимала седьмое место по большинству производственных показателей в десятке лучших компаний отрасли, неожиданно сделалась эталоном: «Недавно я узнал, что в их отделе НИОКР на каждого занятого выделяется средств приблизительно на 20% больше, чем у нас. Стоит подумать, как нам наверстать упущенное».

За год, прошедший после отставки прежнего руководителя, сделанные им изменения дополнились десятками мелких поправок. Некоторые из них обсуждались на собраниях менеджеров высшего звена и были одобрены. Но с остальными поправками руководство компании просто молча согласилось. Единственным возражавшим оказался пришедший из другой фирмы новичок. Через два года некоторые участники деятельности успели деградировать до состояния четырехлетней давности. Вскоре и состояние важнейших деловых показателей стало давать повод к беспокойству.

В чем сила корпоративной культуры

Вопрос. Как смогла целая группа умных и квалифицированных высших руководителей допустить, чтобы события пришли к такому финалу?

Ответ. Эти люди имели ограниченные представления об организационной культуре, в особенности о том мощном влиянии, какое она оказывает на людей. Виной тому — их институтское образование (многие учились на инженеров-электриков), курсы МВА, которые они посещали без отрыва от основной деятельности, и их непосредственные начальники. Знаний об организационной культуре в достаточном объеме они не получили нигде. Мощные управленческие традиции и слабые навыки лидерства не способствовали ликвидации пробелов в их представлениях. Дело в том, что корпоративная культура (равно как выработка конечных целей преобразований) относится преимущественно к сфере компетенции руководителей-лидеров, структура организации и ее системы являются, главным образом, инструментом для управленцев-администраторов.

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе.

Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга или культура штаб-квартиры какой-нибудь автомобилестроительной компании в Детройте. Вне зависимости от сферы действия и ее пределов все формы культуры необычайно важны в силу того, что они способны оказывать мощное воздействие на поведение человека, достаточно неуловимы и с трудом поддаются изменениям, ускользая от прямого вмешательства. Главное правило таково: общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (см. рис. 10.1).

Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс в той или иной Восемь стадий процесса изменений

 

Источник:

John P.Kotler, James L. Heskett. Corporate Culture and Performance, The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1992. © 1992 by Kotter Associates Inc. and James L. Heskett. [Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster.]

Рисунок 10.1 Из чего складывается корпоративная культура: примеры

степени. Изменения, произведенные в деятельности рабочей бригады, подразделения или целой компании, могут рассыпаться в прах даже спустя год после внедрения в том случае, если их не удалось прочно укоренить в нормы поведения и общие ценности коллектива.

Чтобы понять, почему значение организационной культуры может оказаться столь велико, рассмотрим следующий пример. Допустим, закончив колледж, вы направили в разные места анкеты с просьбой о приеме на работу. На три из них вы получили

Глава 10. Укоренение изменений

в корпоративной культуре

положительный ответ. Однако одна из компаний настолько заинтересовалась вами и обстановка в коллективе вам так понравилась, что вы решили идти к ним работать. Неискушенный в свои 21 год, вы полагаете, что выбраны как сотрудник, подающий большие надежды, из-за хорошего аттестата, подходящей квалификации, полученной в колледже, и безупречных личных качеств. Собственный выбор вы объясняете тем, что данная корпорация имеет, по различным отзывам, превосходную репутацию. Но вы упускаете из виду важнейший критерий отбора — корпоративную культуру.

Вряд ли кто-нибудь из кадровых менеджеров мог вам без обиняков заявить: «Одна из главных причин, по которым мы берем вас, состоит в том, что, как нам кажется, вы впишетесь в нашу организацию, сможете принять ее внутренние ценности и убеждения, легко усвоите действующие нормы поведения». Думаю, они не могли это сказать, потому что сами не отдавали себе отчета в значимости культурного фактора при отборе кандидатов. Вы, со своей стороны, принимая их предложение, вероятно, также не осознавали всей важности соответствия данной фирмы вашим личным ценностям и убеждениям. В результате вы и другие недавно принятые люди стали объектами так называемой социализации, т. е. внушения принятых в этой компании норм и ценностей.

На первом году новой службы вы прилагаете все усилия, чтобы добиться успеха в делах, и потому вдвойне присматриваетесь к тому, как и за счет чего люди становятся «своими» в коллективе и продвигаются по служебной лестнице. Если эти способы не представляются вам глупыми или аморальными, вы «примериваете» их к себе. Часто самые важные уроки вы получаете не-на учебных занятиях и не из инструкций для новичков. День, когда босс испарился, едва взглянув на то, что вы сделали, определенно запомнится вам. И другой день вы запомните накрепко — когда, «ляпнув» что-то на совещании, вы услышали гробовую тишину в зале. И еще не забыть вам дня, когда секретарша, которая старше вас, деликатно отведя вас в сторонку, отчитала как следует. В результате вы учитесь и воспринимаете культуру своей организации.

Восемь стадий процесса изменений

В течение следующих двадцати лет работы вы продвигаетесь на ступеньку вверх в среднем каждые полтора-два года. За это время культура фирмы становится все более привычной для вас. Действительно, одна из причин успешного продвижения состоит в том, что вы стали своим человеком в коллективе и вам удается ладить с теми, от кого зависит решение о повышении вас в должности. Через некоторое время, хотя и неосознанно, вы сами начинаете выступать в роли «преподавателя» корпоративной культуры для новичков. Вам уже пятьдесят лет, вы — старший менеджер и, возможно, совсем не воспринимаете установившиеся отношения как корпоративную культуру. Вы так долго «варились» в этой обстановке, с самого начала приспособившись к ней, что сейчас ориентируетесь в культурной среде фирмы словно рыба в воде. Влияние корпоративной культуры на вас огромно, хотя, проявляясь неявно, она вряд ли занимает ваши мысли. Как известно, кислород и пищу рыбы получают из воды. Точно так же и вы благодаря культуре вашей организации располагаете приятной уверенностью в будущем, возможностью поддержки и чувством привязанности к родной компании.

Большинство ваших сослуживцев-ровесников обладают похожим опытом. Они подверглись в свое время отбору на культурную совместимость. На усвоение корпоративных норм и ценностей им потребовались сотни и тысячи часов, в течение которых люди на собственном опыте учились этому и закрепляли полученные навыки. Теперь они сами обучают организационной культуре молодых.

Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.

1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.

2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.

3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.

Глава 10. Укоренение изменений

в корпоративной культуре

Консультанты, продавцы промышленной продукции и все те, кто регулярно и близко контактирует с компаниями, не входя в их штат, хорошо знают о сильнейшем воздействии культуры на подсознание человека; любопытно, что он может не замечать определенных уникальных черт и странностей культурных традиций. Например, я прекрасно помню, как лет двадцать назад, войдя в офис крупной издательской фирмы, увидел, что восемь из одиннадцати руководителей-мужчин ростом не превышали 5 футов 8 дюймов (1 м 72 см). При этом основатель фирмы имел рост 5 футов 6 дюймов (1 м 68 см). Когда я в разговоре между делом отметил этот факт, присутствующие посмотрели на меня как на инопланетянина. Другой пример: посещая одну крупную фирму, которая в течение сотни с лишним лет производила взрывчатые вещества и где соблюдение строжайших мер безопасности стало навязчивой идеей, я обнаружил, что практически все менеджеры вне зависимости от возраста, поднимаясь или спускаясь по лестнице, цеплялись за перила, словно девяностолетние старцы.

Корпоративная культура достаточно сильна, чтобы воздействовать даже таким странным образом, поэтому новые навыки и приемы работы, пришедшие вместе с программой повышения эффективности, реструктуризацией или приобретением другой фирмы, должны быть прочно встроены в эту культуру. Если добиться этого не удастся, то нововведения окажутся крайне недолговечными и начнут постепенно исчезать со сцены.

Нововведения, прививаемые на почву устоявшейся корпоративной культуры

Во многих фирмах, где ведутся коренные преобразования, принципы традиционной культуры оказываются несовместимыми с новым видением, хотя отдельные нормы поведения могут оказаться вполне подходящими. В этом случае

установление новых отношений в фирме сродни работе садовника, прививающего новые побеги к старому дереву и обрезающего старые ветви.

Одна компания — ведущий производитель промышленного оборудования — всегда ставила во главу своей корпоративной культуры девиз «Покупатель для нас — на первом месте! ». В первые годы существования фирмы ее основатель лично занимался установлением порядков, обеспечивающих решение этой задачи, а все остальные брали с него пример. К середине XX века, когда учредитель фирмы уже покоился в могиле, ведущие менеджеры фирмы, вот уже сотню лет следовавшей девизу заботы о клиентах, решили составить письменное руководство, основанное на устной традиции, для облегчения социализации постоянно обновляющегося штата сотрудников. К 1980 г. появились шесть томов объемистых инструкций толщиной около трех дюймов (7, 6 см) каждый. С этого момента заглядывать в книгу стало твердым правилом и культурной нормой в компании.

В 1983 г. новый генеральный директор приступил к преобразованиям в компании, которые оказались успешными. К 1988 г. прежний сборник инструкций был изъят из употребления и заменен меньшим числом правил и рекомендаций по обслуживанию клиентов, сохранивших к 1980-м годам наибольшую актуальность. Но директор понимал, что прежние инструкции, несмотря на их отсутствие в книге, сохраняют свою силу в корпоративной культуре фирмы. Поэтому он поступил так. Перед тем как выступить с докладом на ежегодном совещании администрации, он попросил троих служащих принести сборники прежних инструкций и сложить их на стол рядом с трибуной для докладов. Смысл его речи сводился, примерно, к следующему:

Эти книги исправно служили нам многие годы. В них систематизированы мудрость и опыт, накопленные за десятилетия, благодаря чему они стали доступны каждому. Не сомневаюсь, что многие тысячи наших потребителей получили неоценимую пользу от их объемистых рекомендаций.

За несколько прошедших десятилетий в нашей отрасли произошли некоторые важные изменения. Если раньше у нас было только два основных конкурента, то теперь их шесть. Если прежде на разработку и выпуск на рынок нового поколения продуктов требовалось два десятилетия, то сейчас это время сократилось до пяти лет. Если некогда покупатели бывали полностью удовлетворены, получая нашу продукцию в течение сорока восьми часов после оформления заказа, то теперь они ждут от нас купленный товар в пределах восьмичасовой рабочей смены.

В изменившейся обстановке наш сборник указаний, удивительно полезных для своего времени, стал устаревать, и польза от него потребителям уменьшилась. Многотомное руководство уже не помогало нам поспевать за изменившимися условиями. Оно замедляло наше продвижение. Первые признаки этого появились в конце 1970-х годов. Хотя мы прилагали все усилия, чтобы быть «на уровне», наши клиенты не ощущали этого, что стало отражаться на финансовых показателях фирмы.

В 1983 г. мы решили, что пора что-то предпринять — не только из-за очевидного ухудшения экономических результатов, но в гораздо большей степени вследствие явной неспособности фирмы достичь главной цели, к которой мы так стремимся сейчас и с которой нам прекрасно удавалось справляться в прежние времена: первоклассно удовлетворять потребности клиентов. Тогда мы заново оценили изменившиеся потребности наших покупателей и за три последних года внесли изменения в производственные процессы, призванные обеспечить эти потребности. И в ходе преобразований нам уже не понадобилась помощь этих старых друзей (указывает на руководства).

Я думаю, временами все бывали озабочены тем, насколько верным курсом мы идем. К счастью, свидетельств нашей правоты теперь вполне достаточно.

Далее докладчик подробно остановился на деятельности служб, ответственных за выполнение заказов потребителей. С цифрами в руках он показал, как возросла за это время удовлетворенность клиентов, и объяснил, благодаря работе каких именно служб это произошло.

Итак, я полагаю, что в настоящее время мы достойны нашего славного прошлого, несмотря на сложную конкурентную обстановку. Я занял ваше время для сегодняшнего рассказа обо всех обстоятельствах дела по ряду причин. Я знаю, что среди собравшихся ными на рискованных операциях, и культурной традицией фирмы. Даже после того как руководство гарантировало свою поддержку новым методам, об эффективности которых свидетельствовали накапливающиеся факты, люди продолжали упорно вести себя по-старому, особенно в одном из отделов компании. Тогда менеджеры предприняли следующее.

1. Они подробно и аргументирование разъясняли людям, почему повышение производительности непосредственно связано с нововведениями в жизни компании.

2. Они много рассказывали об источниках возникновения традиционной корпоративной культуры, говорили о том хорошем, чем фирма обязана этой культуре, а также о бесперспективности ее дальнейшего сохранения.

2. Сотрудникам в возрасте свыше пятидесяти пяти лет была предложена привлекательная программа досрочного выхода на пенсию, однако с теми, кто разделял цели и задачи новой культуры, проводилась кропотливая работа во избежание их возможного ухода из фирмы.

4. Были тщательно проверены правила приема на работу для предотвращения отбора кандидатов на основе устаревших норм и ценностей.

5. Были внесены изменения в правила продвижения по служебной лестнице: важнейшим условием стало понимание сотрудником задач преобразований.

6. Когда встал вопрос о замещении вакансии генерального директора, все три возможных кандидата прошли проверку на лояльность преобразованиям.

Но даже принятие таких кардинальных мер не смогло существенно облегчить решение сложной задачи избавления от пережитков старых культурных традиций и замены их новыми. Общие ценности и групповые нормы поведения способны к длительному существованию, особенно первые (см. рис. 10.1). Если для сохранения общих ценностей производился тщательный отбор при приеме на работу (в основе которого лежал критерий соответствия этим ценностям), то для изменения культурных

Глава 10. Укоренение изменений

в корпоративной культуре

норм в фирме может понадобиться изменение самих работников. Если же у них есть новое видение целей, то следует помнить, что их общие ценности сформировались на основе многолетнего предыдущего опыта работы в фирме. Поэтому для осуществления каких бы то ни было перемен порой требуются годы работы в новых условиях.

Вот в чем заключается причина, по которой изменение корпоративной культуры следует осуществлять не в начале преобразований, а в их конце.

Обновление корпоративной культуры происходит в конце процесса перемен

Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Только после начала культурных изменений увеличиваются шансы на успех прочих преобразовательных планов, выполнение которых в этом случае заметно облегчается.

Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.

Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей, когда по прошествии определенного времени станут видны преимущества нового стиля поведения, когда обнаружится явная зависимость роста производственных показателей от нововведений. Таким образом, большая часть перемен в корпоративной культуре происходит не на стадии 1, а на стадии 8.

Это не означает, что в начале преобразований совсем не нужно заниматься вопросами культуры. Чем лучше вы сможете понять существующую культуру, тем проще вам будет определить конкретные пути повышения заинтересованности людей в переменах и тем легче вы сможете создать команду руководителей, сформулировать видение целей реформ и многое другое. Следует поработать и над поведением служащих. Вторая стадия перестройки, например, предполагает изменение привычного стиля работы реформаторов, которые должны научиться действовать согласованно, как единая команда. Первая стадия, на которой ведется борьба с благодушием и беспечностью, также предполагает определенные изменения в позиции людей. Однако перемены в фундаментальных нормах и ценностях наблюдаются преимущественно на восьмой, последней стадии процесса перестройки или хотя бы в конце каждой его составляющей. Так, если один из этапов изменений в масштабном преобразовательном процессе связан с улучшением работы отдела X, это должно найти отражение в повседневной деятельности данного отдела, или, иными словами, закрепиться в его культуре.

Полезно руководствоваться практическим правилом: когда бы вам ни довелось услышать о крупном проекте реструктуризации, совершенствования эффективности или изменения стратегии, в которых первой стадией является «изменение культуры», всегда знайте, что это — достаточное основание для сомнений в правильности выбранного пути.

Обычно перемены в ценностной ориентации и правилах общения сотрудников начинаются в преобразовательном процессе достаточно рано. Затем меняется производственная деятельность, приводя к улучшению качества продукции или услуг и снижению издержек. Но лишь в конце всего процесса изменений большую часть завоеваний удается накрепко внедрить в культуру коллектива.

За последние годы я десятки раз наблюдал, как вице-президенты компаний, ответственные за людские ресурсы, получали

предписания «изменить производственную культуру» в фирмах, где либо никаких преобразований не велось, либо никакой связи между культурными и производственными изменениями не существовало, либо проект реформы корпоративной культуры намного опережал производственный. В результате менеджеры людских ресурсов бесполезно тратили несколько лет на яростные и безнадежные попытки получить какой-нибудь положительный результат. Как правило, сотрудники отделов кадров составляли декларации, перечисляющие внутренние ценности или нормы взаимоотношений в коллективе, которых придерживались сами. Они также проводили собрания для разъяснения своей позиции. Временами составлялись программы обучения новым ценностям и устраивались занятия. Но будучи штатными администраторами, кадровики не имели достаточных полномочий для начала крупных изменений, которые могли бы повлиять на всю организацию. Наконец, ошибочность главного постулата этой идеи —

Таблица 10.1. Укоренение изменений в корпоративной культуре

^Наступает в последнюю, а не в первую очередь ^Зависит от результатов ^ Требует значительной разъяснительной работы ^ Может потребовать замены кадров ^ Отводит решающую роль смене руководства

Большинство перемен в нормах поведения и общих ценностях наступают ближе к концу процесса преобразований Новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью данной культуры только после того, как всем становится ясно, что они эффективны и превосходят старые методы работы Без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений Иногда единственным путем осуществить культурное обновление может стать смена управленческой верхушки Если в правила служебного продвижения не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя культурная традиция возобладает

Восемь стадий процесса изменений

прийти к людям и начать им вдалбливать в головы новую культуру — с самого начала обрекала подобный подход на неудачу.

Некоторые сторонние наблюдатели не принимают всерьез такие попытки, а заодно и тех, кто их предпринимает. Однако при личном контакте становилось ясно, что эти руководители-кадровики, как правило, оказывались людьми умными, преданными делу и трудолюбивыми. И то, что их усилия по реформе корпоративной культуры заканчивались безрезультатно, свидетельствует не столько против них, сколько об исключительной трудности задачи. В таблице 10.1 перечисляются важнейшие особенности процесса укоренения изменений в организационной культуре.

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III

Глава 11

Организации будущего

Вобозримом будущем не следует ожидать ослабления темпов перемен в мировом бизнесе. Кроме того, в большинстве отраслей экономики в ближайшие несколько десятилетий ожесточенность борьбы за лидерство должна возрасти. Предприятия повсеместно столкнутся с колоссальными рисками и удивительными возможностями, существенно превосходящими сегодняшний уровень. Причины тому — глобализация экономики, с одной стороны, и связанные с этим процессом технологические и социальные тенденции — с другой.

Как показывает опыт, организационное устройство компаний, характерное для XX века, не обеспечивает успешной деятельности при быстрых переменах во

Заглядывая в XXI век

внешнем окружении. Из-за этих перемен организационная структура, функциональные системы, производственные механизмы и корпоративная культура теперешних компаний скорее препятствуют, чем способствуют прогрессу бизнеса. Если, как предсказывают большинство экспертов, непостоянство в деловом окружении будет нарастать, типичные компании уходящей эпохи окажутся своего рода динозаврами, которым суждено исчезнуть

с лица Земли.

Так как же будут выглядеть предприятия, которые смогут выжить в наступившем столетии? Предположения относительно будущего всегда рискованны, однако я попытался представить на суд читателя некоторые свои соображения.

Постоянная готовность к переменам

Фундаментальные изменения никогда не будут успешными, пока в компании царит самоуспокоенность. Понимание необходимости и готовность идти на перемены чрезвычайно помогают удачно завершить каждую из стадий процесса преобразований. При сохранении тенденции нарастания темпов внешних перемен фирме — лидеру XXI века придется постоянно «держать порох сухим» по части готовности к переменам. Для наступившего столетия не подойдет модель, согласно которой продолжительные периоды спокойствия или удовлетворенности положением фирмы будут перемежаться короткими промежутками лихорадочной активности.

Повышенному «настрою» на перемены совершенно не присущи ни паника, ни смятение, ни страх. Такая «боеготовность» означает, что от самоуспокоенности удалось практически избавиться, что фирмы находятся в состоянии непрерывного поиска как своих слабых мест, так и благоприятных шансов, и правилом стало «не откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня».

Поддержание готовности к переменам на должном уровне потребует прежде всего информационных систем для оценки пока-

Глава 11. Организации будущего

зателей работы, которые бы многократно превосходили все имеющееся сегодня. Уйдет в прошлое традиция предоставления данных бухгалтерского учета ограниченному кругу людей раз в месяц или раз в квартал. Расширится объем информации, востребованный значительно более широким кругом лиц, причем участятся обращения к этим сведениям. Это будут данные о потребителях, организациях-конкурентах, рабочей силе, поставщиках, акционерах, технологических достижениях и финансовых результатах. Информационные системы, оперирующие этими данными, уже не будут, в отличие от некоторых ныне действующих, выполнять задачу «наведения глянца» на всю организацию или ее отдел. Потребуется создание таких систем, которые бы смогли честно и без лакировки давать последние сведения, в особенности о финансовых и производственных показателях.

За последнее десятилетие многие фирмы продвинулись в создании новых информационных систем с обратной связью, которые учитывают показатели деятельности. Прежде всего, такие системы точнее учитывают сведения об удовлетворенности потребителей, делают это чаще и рассчитаны на более широкий круг пользователей. Аналогично возрастает интенсивность общения менеджеров с клиентами, в особенности предъявляющими претензии. Все это прекрасно, но впереди еще долгий путь. Рядовой служащий по-прежнему получает недостаточно сведений о показателях деятельности компании, причем это относится как к его личным результатам, так и к достижениям его группы, отдела или всей фирмы.

Чтобы создать такие системы и научиться эффективно пользоваться ими, в XXI веке открытые обсуждения должны проводиться намного чаще, чем теперь, и стать нормой жизни, прочно войдя в корпоративную культуру. В фирмах придется изменить нормы поведения, касающиеся дипломатической учтивости, закулисных переговоров и отфильтровывания нежелательной информации. От всяческих нечестных приемов в переговорах и обсуждениях придется решительно избавляться.

Тем читателям, которые большую часть трудовой жизни провели в организациях, где процветали интриги, и кому идеи улуч-

Заглядывая в XXI век

шения морали представляются донкихотством, могу заметить, что образцы культуры, построенной на откровенных и честных отношениях, реально существуют в настоящее время. Я видел их собственными глазами. Установление таких норм поведения, возможно, нелегкая, но вполне разрешимая задача. В типичном случае их инициирует менеджер с обширными властными полномочиями. Его пример «заражает» ближайшее окружение, которое осознает преимущества нового стиля работы, после чего новые нормы продолжают распространяться вширь.

Искоренение самоуспокоенности — длительный процесс. Для этого необходимо объединить надежное информационное обеспечение, оперирующее достоверными данными из внешних источников, мощную внутреннюю систему оповещения, доводящую эти данные до сотрудников, и готовность честно использовать систему обратной связи. В свою очередь, с усилением реформаторских настроений в коллективе облегчается задача более оперативного и качественного реагирования на неожиданные изменения в деловом окружении.

Командный стиль работы в высшем руководстве

В устойчивом мире, где изменения происходят редко, любым организациям нужен в качестве главы хороший администратор. Командный стиль работы при этом не требуется. При эпизодических изменениях в окружении компании возникает необходимость в командной работе, чтобы отреагировать на происходящее, но в период «затишья» прекрасно срабатывает старая модель. Однако в мире непрерывных изменений работа в команде необычайно полезна для дела и требуется едва ли не постоянно.

Даже самые одаренные руководители, соприкасаясь с постоянно изменяющимся внешним окружением, не располагают достаточным временем и специальными знаниями, чтобы «переварить» быстро устаревающую информацию, касающуюся кон

курентов, потребителей и технологических инноваций. Не хватает у них времени и на то, чтобы разъяснить смысл серьезных решений сотням, а то и тысячам сотрудников. Среди них не часто встречаются харизматические лидеры или люди с особым даром убеждения, позволяющим без посторонней помощи обращать многочисленных сотрудников в стойких сторонников перестройки.

Как мне представляется, для передачи полномочий в высшем руководстве фирмы вскоре не нужно будет выискивать человека, который смог бы заменить уходящего, ведь при решении вопроса о преемственности можно ограничиться подбором руководителей, способных образовать сердцевину будущей команды. Если новый генеральный директор с первого дня своего назначения будет контактировать с уже работающими ключевыми фигурами этой команды, то почувствует себя намного увереннее при формировании группы реформаторов. И тогда вместо того чтобы тратить месяцы, если не годы, на создание команды, все можно будет сделать гораздо быстрее.

Также могу представить себе, что наступит день, когда из списка претендентов на повышение в должности будут вычеркивать законченных эгоцентриков, равно как и «гадюк», безотносительно к тому, насколько они умны и приятны в общении или насколько трудоспособны и блестяще образованны. Такие люди губительны для командной работы. Уже вчера они существенно осложняли работу, а в сегодняшних стремительно меняющихся условиях последствия их поступков могут оказаться пагубными.

Ни одна из вышеназванных идей — предоставление руководящего положения целым командам вместо отдельных лиц и отстранение от руководства интриганов и непомерно эгоцентричных людей — не принимается без ожесточенного сопротивления. Решение проблемы преемственности путем передачи полномочий команде руководителей — мысль достаточно радикальная, особенно для Соединенных Штатов Америки, где сильны традиции индивидуализма. Гораздо привычнее видеть, как препятствуют служебному продвижению людей с умом и талантом, но представить себе, что интриганы и непомерные эгоисты уйдут

211

Заглядывая в XXI век

с ключевых позиций без сопротивления, было бы наивно. Вообразим себе следующий диалог:

— То, что вы предлагаете, смешно. У Ника блестящие способности, и он полон энергии. Какой пример мы подадим нашей молодежи, если он у нас не пойдет на повышение?

— Зато мы дадим им знать, что заботиться о собственных интересах в ущерб интересам компании — неприемлемо.

— Ну как вы можете утверждать, что он не проявляет заботу о нашей компании? Согласен, он немного эгоцентричен, но таково большинство талантливых людей.

— Но почему он стольких восстанавливает против себя?

— Они завидуют ему. Всем, у кого недюжинный талант, приходится страдать...

Думаю, здесь уместен довод, что новый подход с «командной преемственностью» позволит упростить принятие решений о назначениях на высшие посты. В этом случае не придется выискивать неуловимого кандидата, который сможет одним прыжком оказаться на самом верху административной пирамиды. Я также считаю, что ныне действующие тенденции (например, 360-балльная шкала аттестации сотрудников) работают на искоренение интриганов и эгоистов. Тем не менее такие изменения в механизме преемственности по-прежнему вызывают дискуссии, и легко они не наступят.

Кто способен разработать и разъяснить людям новое видение перспектив

В XX столетии профессионалы бизнеса повышали свою квалификацию либо на учебных курсах, либо в процессе работы; при этом главная задача состояла в совершенствовании навыков управления, охватывающих вопросы планирования, составления бюджета, организационной деятельности, кадровой работы, контроля исполнения и разрешения конфликтных ситуаций. Ситуация начала меняться только в последнее десяти-

летие — существенно больше внимания стало уделяться подготовке руководителей-лидеров, т. е. тех, кто в состоянии поставить долгосрочные цели развития организации, предложить стратегию их достижения и добиться понимания их коллективом с помощью успешной разъяснительной кампании. Стандартные управленческие задачи решаются преимущественно в обстановке стабильности, тогда как изменения требуют прежде всего лидерства. Отсюда вытекает необходимость уделять гораздо большее внимание улучшению методов подготовки руководителей-лидеров. При отсутствии таких руководителей, обладающих достаточной квалификацией, ключевые проблемы преобразований — разработка видения будущего, проведение разъяснительной работы, расширение круга лиц, допущенных к управленческим функциям, — невозможно будет решить достаточно качественно и быстро, без чего не осуществить ни надежд, ни насущных потребностей.

Есть точка зрения, будто ставить задачу подготовки руководителей-лидеров «оптом» — значит предаваться иллюзиям. Человек либо рождается лидером, либо — нет и никогда не сможет стать им, и последних — подавляющее большинство. Даже если встать на эту пессимистическую позицию и допустить, что лишь один из сотни способен стать лидером, то и в этом случае во всем мире должно насчитываться около шестидесяти миллионов людей со способностями к лидерству (общая численность населения земного шара составляет 5, 7 млрд человек). Шестьдесят миллионов — это так много! Если мы сможем создать условия для реализации такого потенциала, то с избытком удовлетворим потребности организаций в руководителях, способных стоять у их «штурвала» в бурном море XXI века.

Для развития лидерских способностей мало не только двухнедельных курсов, но даже четырехлетней программы колледжа, хотя и то и другое полезно. Умение быть лидером, требующее самых разнообразных знаний и навыков, шлифуется в течение десятилетий. Именно поэтому у нас все чаще говорят о непрерывном обучении в течение трудовой жизни. Проводя большую часть времени на службе, мы чаще всего совершенствуем трудовую квалификацию или, по крайней мере, должны этим заниматься

Заглядывая в XXI век

в процессе работы. Из этого простого факта следуют важнейшие выводы. Если рабочая обстановка способствует проявлению наших способностей к лидерству, то они в конечном счете разовьются и превратятся в навыки. Напротив, если в рабочее время практически невозможно развивать способности руководителя, то они так и останутся нереализованными.

Организации с жестким контролем часто губят в людях способности к руководству тем, что закрывают им путь к успеху, не дают проверить себя в деле, препятствуют восхождению по служебной лестнице. На забюрократизированных предприятиях юношам и девушкам с задатками лидера предоставляется скромный выбор достойных ролей. Их стремление руководить не приветствуется, а иногда даже наказывается, если они переходят установленные границы, нарушают привычный порядок и склонны идти на риск. Такие предприятия предпочитают или избавляться от потенциальных руководителей, или позволять им учиться только искусству администрирования в бюрократической структуре.

В XXI веке на удачу смогут рассчитывать лишь те организации, которые будут пестовать будущих лидеров. Потеря талантливых людей или использование их не по назначению обернутся прямыми убытками в условиях быстрых изменений, и чем дальше, тем больше. Успешное развитие качеств руководителя, в свою очередь, требует более «плоских», «сбросивших жирок» управленческих структур, наряду с внедрением культуры, характеризующейся ограниченным контролем, в которой приветствуется оправданный риск. Ситуации, когда талантливым работникам поручают мелкие задачи и при этом устанавливают над ними мелочный контроль, будут приводить только к негативным последствиям. Попытки молодежи участвовать в руководстве необходимо поощрять, на первых порах предлагая небольшие задания, направленные на скорейшее приспособление организации к меняющимся условиям, а также на то, чтобы молодой руководитель понемногу набирался опыта. Именно таким путем, затратив тысячи часов на пробы и ошибки, под патронажем умелого наставника и в обстановке благожелательности молодой человек вполне сможет проявить свои способности.

Глава 11. Организации будущего

Только за последнее десятилетие нам удалось пройти порядочное расстояние в направлении создания подобных организаций. Тем, кто склонен скептически смотреть на появление «инкубаторов по выращиванию лидеров», следует повнимательнее оценить все ныне сделанное. Конечно, впереди еще долгий путь. Крайне узкая специализация на рабочих местах, культура, не допускающая деловой риск, чересчур заботливые боссы — все это, к сожалению, имеет место во многих крупных компаниях и государственных организациях.

Широкое делегирование полномочий

Для того чтобы должным образом реагировать на стремительные преобразования делового климата, необходимо завоевать сердца и умы коллектива сотрудников. Не имея возможности влиять на события, работник, владеющий негативной информацией (например, о качестве продукции), не может ее использовать, а энергия, которую можно было бы направить на осуществление перемен, пропадает без пользы.

Для передачи необходимых полномочий работникам организация должна обладать рядом особенностей, многие из которых также необходимы и для эффективной подготовки руководителей-лидеров. К числу таких благоприятных организационных факторов обычно относятся более плоская в сравнении с традиционной иерархическая пирамида, меньшая численность бюрократического аппарата и терпимое отношение к действиям, связанным с рисками. Кроме того, предоставление служащим управленческих полномочий при постоянно меняющихся внешних условиях работает лучше всего там, где старшие менеджеры постоянно руководят изменениями и делегируют на нижние структурные уровни большую часть управленческих функций.

Даже в наши дни известные мне фирмы, работающие в отраслях с очень сильной конкуренцией и обладающие наилучшими показателями, имеют в штате менеджеров, которые львиную

Заглядывая в XXI век

долю своего времени уделяют вопросам руководства, а рядовым работникам доверяют управленческие полномочия, действующие в пределах их групп. Я глубоко убежден в том, что эта тенденция сохранится в течение ближайших десятилетий, несмотря на известное сопротивление со стороны некоторых менеджеров и рядовых служащих, привыкших жить по-старому.

Многим читателям с трудом верится в то, что обычный работник может реально пользоваться управленческой властью. Им я советую обратить внимание на организации, сфера действия которых сопряжена с непостоянством внешних условий: это вся группа компаний, работающих в области высоких технологий, и фирмы, специализирующиеся на оказании услуг, — и те и другие процветают, несмотря на напряженную конкуренцию. Для них характерны непривычно уплощенные пирамиды управления, малочисленный бюрократический аппарат; там приветствуются решения, сопряженные с риском; в рабочих коллективах распространено самоуправление; в компетенцию старших руководителей входит преимущественно руководство проектами для заказчиков, технологическими программами или совершенствованием обслуживания потребителей. Функционирование таких организаций уже проверено на практике. При хорошем высшем руководстве оно работает превосходно.

Делегированное управление дает скорый успех

Находятся футурологи, предсказывающие исчезновение в XXI веке управления в его привычном виде. Всякий занимающий ответственный пост, по их мнению, станет провидцем и вдохновителем. Всем, настроенным прозаически (например, обеспокоенным, правильно ли рассчитан объем запасов), уже не найдется места.

Такой взгляд нереалистичен.

Даже в мире быстрых перемен должны быть люди, отвечающие за ожидаемые результаты деятельности предприятия в любой

Глава 11. Организации будущего

данный момент, ибо в противном случае база поддержки руководства фирмы сократится. Достичь лучшего будущего напряжением всех сил — превосходная цель, но если краткосрочными выгодами не удастся доказать, что курс выбран верно, то шанс целиком реализовать планы на будущее вряд ли представится вновь.

Организации того типа, о котором мы говорим, передают значительный объем власти в нижние этажи иерархии, поэтому налаживание четкого управления предполагает, что работники воспользуются своими полномочиями со знанием дела. Это, в свою очередь, означает, что они должны получить достаточно навыков управления и помощь соответствующих специалистов. Однако в наши дни, даже если мы и встретим рабочих, выполняющих управленческие обязанности, то обнаружим, что на курсы их никто не приглашал и шефства по управленческим вопросам не предлагал. Вместо этого и курсы обучения, и функциональные системы фирм продолжают строиться согласно потребностям сильно раздутых штатов среднего звена менеджмента.

Для изменения сложившегося положения нужно не столько заниматься техническими или экономическими вопросами, сколько добиться отступления руководства с устаревших позиций. «Наши курсы — только для менеджеров», — заявляют некоторые, имея в виду, что для получения знаний сначала следует занять известную нижнюю ступеньку в должностной иерархии. «Мы не можем предоставить эту информацию всем желающим», — говорят другие в ответ на предложение внести изменения в системы контроля. «Но почему не можете? » — спросите вы. Есть три варианта ответа.

1. «По соображениям безопасности». Вопрос лишь в том, чьей именно безопасности? Смогут ли повредить фирме сведения о слабых результатах какого-нибудь отдела или о низком качестве какой-либо продукции, ставшие достоянием гласности? Или же «не в своей тарелке» будут чувствовать себя несколько управленцев, а кому-то достанется исправлять ситуацию?

2. «Потому что далеко не каждый сможет правильно воспользоваться этой информацией». Это тоже звучит неубедительно, так как если научить людей, то они смогут все.

Заглядывая в XXI век

3. «Из-за значительных расходов». Странная логика! Если передать управленческие функции работникам, то обязанности, которые обычно выполняют менеджеры с окладом от 50 до 200 тыс. дол. в год, будут выполнять люди, получающие от 20 до 50 тыс. Если только избавиться от излишних должностей менеджеров среднего звена, то экономия по фонду заработной платы в любом случае превысит затраты на обучение управлению или на новые информационные системы.

Организация, в которой широко распределена управленческая ответственность (что предполагает иерархию «облегченного», «плоского» типа), всегда располагает существенно большими возможностями для маневра по сравнению с той, где велика доля менеджеров среднего звена, не желающих никаких изменений. Лишь одно это обстоятельство вынудит вводить делегирование полномочий в ближайшие десятилетия и не считаться ни с какими отговорками.

Избавляться от излишних взаимозависимостей

Во всех организациях имеются ненужные внутренние взаимосвязи между отдельными людьми и группами сотрудников. Например, руководство дочерней компании в Германии решает все вопросы только после согласования с головной фирмой. Аудиторский отдел в главной конторе фирмы еженедельно рассылает по заводам отчеты, общий вес которых составит, пожалуй, сотню фунтов, хотя получатели предпочитают их не читать вообще. Из-за неурядиц, происходивших в 1965 г., был установлен порядок, в соответствии с которым инженеры должны устраивать презентации своих разработок маркетологам и производственникам. Подобные совещания устраивают до сих пор, несмотря на то что за это время успели появиться информационные технологии, способные предоставить те же сведения значи-

Глава 11. Организации будущего

тельно быстрее и легче. Находятся фирмы, где примеры бесполезной взаимозависимости встречаются на каждом шагу, что сильно осложняет проведение кардинальных перемен. Хотя стороннему наблюдателю подобные ситуации могут показаться просто глупыми, сами сотрудники склонны, возможно нехотя, мириться с ними, так как изменить привычный порядок необычайно трудно.

В XXI веке нестабильность делового окружения заставит значительно большее число организаций быстро и с минимальными затратами координировать деятельность своих структурных единиц. К разнообразным формам внутренней взаимозависимости — не приносящему никакой пользы наследству предыдущей эпохи — станут относиться куда менее терпимо. В этом смысле организация наступившего века, по всей видимости, будет значительно чище от пережитков прошлого. Намного «рыхлее» станет сеть структурных переплетений, тоньше — слой пыли процедурных условностей. Вопросы будут решаться проще и быстрее.

С ускорением динамики делового окружения еще более возрастет заинтересованность компаний в непрерывном избавлении от ненужных взаимозависимостей. Эффективная организация не станет дожидаться, пока клубок внутренних связей разрастется до того, что фирма станет неуправляемой. Руководство предпочтет заново определять их целесообразность, с тем чтобы ликвидировать самые ненужные.

Тех, кто не допускает возможности такого развития событий, я хочу заверить, что отдельные примеры этого уже существуют, правда, их немного. Мне известны несколько фирм, руководство которых одержимо стремлением контролировать внутренние связи, так чтобы они оставались на предельно низком уровне, диктуемом обстановкой на рынке. Справляться с такой задачей нелегко. Те, кто поддерживают эти взаимосвязи, приобретают власть и, как правило, не хотят добровольно ее отдавать. Устойчивые связи формируют привычки. Непросто решить, какие взаимозависимости действительно необходимы, а какие являются пережитками прошлого. Особенно это трудно сделать, когда не выработаны панорамное видение перспектив и стратегия развития организации. Тем не менее в наши дни некоторым руководителям

219

Заглядывая в XXI век

это вполне удается, так как они уделяют данному вопросу самое пристальное внимание.

Гибкая корпоративна культура

Все без исключения практические рекомендации, которые я здесь привожу, направлены на облегчение приспособления организации к стремительно меняющемуся окружению. Воплотить эти рекомендации в жизнь и сделать так, чтобы они прижились, означает создать гибкую, адаптируемую к изменениям корпоративную культуру.

В минувшем веке в большинстве организаций обнаружились коллективные нормы и общие ценности, препятствующие проведению изменений. А должно быть как раз наоборот. Организационная культура может помочь приспособиться к новой обстановке, если ее ценностями являются улучшение работы всех составляющих, повышение компетентности руководства и управления, если она стимулирует командный стиль работы ведущих администраторов и выступает за сокращение до минимума количества иерархических этажей, бюрократического аппарата и числа взаимных связей.

Для создания такой организационной культуры нужно решить ряд задач преобразовательного характера: внушить людям необходимость перемен, создать команду реформаторов и т. д. Сейчас в главных отраслях экономики США нет острой необходимости менять культурные традиции, что позволяет повременить с решением задачи. «Пусть этим займется следующее поколение руководителей», — говорят одни. «Дела не так уж плохи. Пример тому — чистый доход за последний квартал», — вторят другие.

Но обратите внимание вот на что: в вашей отрасли обязательно найдется хотя бы одно предприятие, где думают иначе.

Фирмы—чемпионы по приспособляемости к рынку выработали соответствующую корпоративную культуру, что делает их крайне опасными конкурентами. Они производят продукцию

Глава 11. Организации будущего

и услуги высочайшего качества быстрее и эффективнее остальных. Эти фирмы легко опережают неповоротливых бюрократизированных гигантов. Даже располагая существенно меньшим объемом ресурсов и числом патентов или владея меньшей долей рынка, они вновь и вновь выигрывают в конкурентной гонке.

Те руководители, которым пришлось пережить немало трудностей из-за крайне низкой результативности организационных перестроек, программ повышения качества и т.п., часто высказывают опасения, что приспосабливающаяся к рынку организация, где идут нескончаемые реформы, станет источником сплошных бедствий для сотрудников. Но опасаться не стоит. На основании всего имеющегося у меня опыта могу сказать, что такие компании гораздо более перспективны и многообещающи, чем фирмы традиционного типа. Изменения там проводятся не в угоду чьему-либо тщеславию и не для того, чтобы как-то отреагировать на вчерашние колебания рынка. Компании с гибкой корпоративной культурой непрерывно работают над улучшением качества продукции или предлагаемых услуг при неуклонном снижении издержек. Работа в такой фирме приносит радость и удовлетворение, ибо сотрудники ощущают себя по-настоящему полезными. Разумеется, необходимо привыкнуть к темпу перемен, особенно если большая часть трудовой жизни человека прошла в привычной бюрократизированной среде. Но пройдет период адаптации, и людям понравится динамичность новой обстановки. Здесь ставятся непростые задачи. Здесь скучать не приходится, а достижения приносят радость. Большинству из нас понимание своей полезности приносит душевный комфорт.

Сравнение организаций старого и нового типов

Обобщающие выводы к этой главе перечислены в таблице 11.1. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что процесс изменений не может осуществиться быстро, поскольку речь идет о многих серьезных переменах в организации.

Заглядывая в XXI век

Таблица 11.1. Сравнение организаций XX и XXI веков

XX век

XXI век

 

Структура

^ Бюрократизированная ^ Многоуровневая ^•Функции управления сосредоточены в высшем звене руководства ^•Жесткие внутренние связи

^•Дебюрократизированная, с меньшим количеством правил и сокращенным штатом сотрудников ^ Число уровней ограничено > Высшее руководство выполняет функции лидеров, а низшие звенья решают текущие управленческие задачи ^•Минимум внутренних связей, определяемый задачами обслуживания клиентов

 

Функциональные системы

^•Информационные системы с ограниченным числом показателей ^•Доступ к данным имеет узкий круг менеджеров ^ Учеба и консультационная помощь предоставлены исключительно старшим менеджерам

^•Информационные системы с большим числом показателей, особенно касающихся клиентов ^Доступ к данным не ограничен ^ Учеба и консультационная помощь предоставлены широкому кругу лиц

 

Культура

> • Регламентирует внутренние отношения ^•Обеспечивает сохранность централизованной структуры ^•Замедление процесса принятия решений > • Политизированные отношения ^•Не приемлет риска

^Ориентирована на отношения с внешним миром ^•Должна обеспечивать децентрализацию управления > Возможность быстро принимать многочисленные решения ^•Открытые и честные отношения между людьми ^•Большая терпимость к риску

 

Глава 11. Организации будущего

Важнейший аргумент, выдвигаемый против фундаментальных преобразований, заключается в том, что некоторые компании преуспевают, проводя небольшие пошаговые изменения. Какой-то показатель возрастает на 2%, на 5% сокращаются некоторые локальные издержки — это уже означает успех. Для коротких сроков в определенных отраслях бизнеса это действительно так. Но взгляните снова на таблицу. Как вы думаете, сколько времени может понадобиться, чтобы посредством постепенных изменений проделать путь от компании прошлого века к компании будущего?

А какими, по вашему мнению, будут последствия, если вы не справитесь с этой задачей достаточно быстро?

Глава 12

Руководство

и непрерывное обучение

К лючом к решению задачи создания и сохранения преуспевающей организации XXI века, описанной в главе 11, является лидерство, причем не только в смысле высшей позиции в административной иерархии, а лидерство в более скромном масштабе — внутри предприятия. Это означает, что в ближайшие десятилетия мы увидим, как появятся устроенные по-новому компании, призванные решать обостряющиеся конкурентные проблемы при убыстрении темпов внешних перемен, а также как в этих фирмах сформируется новый тип работника.

Служащий XXI века обязан разбираться в проблемах руководства и управления лучше, чем это было нужно в веке ушедшем. А менеджеру наступившего столетия

Глава 12. Руководство и непрерывное обучение

потребуется очень много узнать о задачах руководителя-лидера. Создание жизнеспособной, «самообучающейся» организации, которую мы рассмотрели в главе 11, станет реальностью, когда люди будут обладать такими знаниями и навыками. И наоборот, если у сотрудников этих навыков не будет, то не удастся построить динамично развивающееся предприятие, способное адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Людям, воспитанным на традиционном понимании лидерства, идея коллективного лидера кажется бессмысленной. На основании популярных исторических примеров сложилось представление, что руководство — удел немногих избранных. В рамках этой концепции коллективное руководство изменениями, предполагающее участие множества людей в руководстве восьмиэтапным преобразованием организации, представляется в лучшем случае идеей безрассудно смелой. Возможно, сами вы считаете традиционное толкование лидерства устаревшим. Но поскольку вся ваша биография является частью истории XX века, такое в высшей степени элитарное понимание вопроса должно было глубоко врезаться в ваше сознание. Поэтому вы сами можете не осознавать, насколько оно способно влиять на ваши поступки.

Принципиальная ошибка традиционной модели руководства связана с представлениями о его происхождении. Исторически сложившаяся концепция рассматривает лидерские способности как священный дар, получаемый при рождении немногими. Некогда и я верил в это. Но изучая многие организации и их руководителей, на что ушло около тридцати лет, я убедился, что факты просто не укладываются в традиционные представления. В частности, традиционная модель не учитывает те возможности и энергию, какие способно вызвать непрерывное обучение на протяжении всей трудовой жизни.

Прототип руководителя XXS века

В первый раз я повстречался с Мэнни в 1986 г. Он показался мне наблюдательным, живым, дружелюбным и честолюбивым сорокалетним менеджером. Мэнни успел добиться

Заглядывая в XXI век

успеха по службе, но не производил впечатления выдающегося руководителя. Никто из его фирмы, по крайней мере из тех, с кем я успел поговорить, не отзывался о нем как о лидере. Мэнни был немного осторожным и, пожалуй, искушенным в политических интригах, чем походил на многих, сделавших карьеру в бюрократических организациях XX века. Можно было ожидать, что он «застрянет» на должности старшего менеджера на десятилетия и принесет заметную, хотя и не исключительную пользу своей корпорации.

Во второй раз я встретил Мэнни в 1995 г. Оказалось достаточно краткой беседы, чтобы понять глубину его суждений и обширность опыта, каких раньше не чувствовалось. В беседах с его коллегами вновь и вновь я слышал аналогичную оценку. «Диву даешься, насколько возросло мастерство Мэнни», — говорили они. «Действительно, — отвечал я, — есть чему поразиться».

В настоящее время он руководит фирмой с годовой прибылью около 600 млн дол. Его предприятие быстро превращается в транснациональную компанию, открытую всем свойственным глобализации рискам и возможностям. Когда я пишу эти строки, Мэнни занят крупными преобразованиями в своем концерне, направленными на укрепление его позиций в будущем. И всего этого добился человек, который в сорокалетнем возрасте никак не походил на лидера, тем более выдающегося.

Немного найдется людей, которые так же, как Мэнни, постоянно впитывают в себя знания и чужой опыт. Они продолжают учиться столь же напряженно, как дети и подростки, вместо того чтобы к тридцати пяти—сорока годам «выдохнуться» и достичь пика своей карьеры. Эти исключения из правил свидетельствуют о генетической предрасположенности к обучению и повышению квалификации в среднем и пожилом возрасте.

В настоящее время я заканчиваю работу над биографией японского промышленника Коносуке Мацусита, одного из самых замечательных лидеров бизнеса XX столетия. Это человек, у которого стремление к самообразованию проявилось в ярчайшей форме. Первые биографические свидетельства о нем дают портрет трудолюбивого, но слабого здоровьем юноши. В них вы

Глава 12. Руководство и непрерывное обучение

не найдете таких эпитетов, как блестящий, динамичный, проницательный или харизматический, а слбва лидер — и подавно. И все же в возрасте между двадцатью и тридцатью годами Мацусита сумел открыть собственное дело, на пятом десятке стать лидером бизнеса, а к шестидесяти годам проявить себя уже как мастер организационных преобразований. В том, что его фирма смогла быстро оправиться от ужасов Второй мировой войны, велика заслуга Мацуситы, под прямым руководством которого фирма продолжала оснащаться передовой технологией, стала действовать в глобальном масштабе и неоднократно обновлялась, стремясь предвосхитить спрос любых покупателей. Когда ему уже шел седьмой десяток, он попробовал себя на литературном поприще, где также получил признание; на восьмом десятке занялся благотворительной деятельностью, а на девятом опубликовал работы по теории и методам обучения бизнесу.

Я думаю, что XXI столетие явит миру намного больше таких удивительных лидеров, неустанно повышающих свое мастерство, учась на протяжении всей жизни, ибо в обстановке стремительных изменений «вечные студенты» будут в особой цене. В статичном мире любой тинейджер к пятнадцати годам знает практически все, что ему понадобится в жизни в дальнейшем, и лишь немногие выдвигаются на роль лидера. В безостановочно изменяющемся мире обрести запас знаний, пригодный на все случаи жизни, невозможно, даже если продолжать учиться, перейдя девяностолетний рубеж; в таком мире существует потребность в росте числа людей, способных выполнять функции руководителя, чему они должны учиться непрерывно.

С нарастанием темпов перемен стремление и способности к повышению квалификации приобретают важнейшее значение. Для отдельных людей от этого зависит успешное продвижение по службе, а для организаций — экономические достижения. Люди, подобные Мэнни и Мацусита, начинают свою карьеру, зачастую не обладая ни большим состоянием, ни блестящими способностями; несмотря на это, они все быстрее продвигаются по службе, обгоняя других в повышении квалификации. Они приобретают опыт работы в условиях сложного и непостоянного

Заглядывая в XXI век

делового окружения, становятся необычайно искусными в проведении организационных преобразований, т. е они учатся быть лидерами.

Чем определяется конкурентоспособность

Значимость непрерывного обучения в условиях растущей нестабильности и его роль в совершенствовании способности руководить были убедительно продемонстрированы данными опроса 115 выпускников Гарвардской школы бизнеса 1974 г. Большинство из них сделали удачную карьеру, несмотря на период экономических трудностей, начало которых почти совпало с годом их выпуска. Стремясь понять причины этого, я обнаружил два важных фактора — бойцовские качества и непрерывность обучения, которые, по-видимому, являются критическими для достижения сильнейших конкурентных позиций (см. рис. 12.1). Нашим выпускникам агрессивная напористость давала стимул учиться всю жизнь, чтобы совершенствовать квалификацию и уровень компетентности, в особенности навыки руководителя, а это, в свою очередь, давало умение решать задачи, предлагаемые стремительно меняющейся глобальной экономикой. Как и Мэнни, эти честолюбивые менеджеры, горевшие желанием приобретать знания, к пятидесяти годам становились гораздо более сильными и способными руководителями, чем они были в сорокалетнем возрасте.

Марсел ДеПоль был типичным представителем этой группы. Он вырос в семье, принадлежащей к среднему классу, и учился в хорошем, но далеко не выдающемся университете в штате Мичиган. К занятиям по программе МВА его допустили не столько на основании набранных баллов при тестировании, сколько из-за успехов во время университетской учебы, а также в последующий период. К тридцати пяти годам он успешно работал по специальности, но никто не ожидал от него значительных достижений. Менеджер одной крупной производственной фирмы со

Глава 12. Руководство и непрерывное обучение

 

Источник:

John P. Kolter. The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World. The Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1995. © 1995 by John P. Kotter. [Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster.]

Рисунок 12.1

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: