Последствия дисбаланса между управлением и руководством в корпоративной структуре

40

товке высококвалифицированных менеджеров. В обстановке завышенного внимания к управлению и заниженного — к руководству/лидерству создается почва для разрастания бюрократического аппарата и усиливаются тенденции к изолированности. Если успех продолжает сопутствовать фирме и она опережает конкурентов на рынке, то не возникает непосредственной необходимости заниматься проблемами руководства и в этой сфере возникает застой, ведущий к появлению настроений самонадеянности и зазнайства. Так складывается обстановка, в которой задача коренного преобразования фирмы становится трудной вдвойне (см. рис. 2.4).

Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому. Озабоченные внутренними проблемами, служащие утрачивают способность ориентироваться в том, откуда следует ждать опасностей и где могут открываться благоприятные перспективы. Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из «болота».

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. В таких условиях практически неизбежны ошибки, описанные в главе 1. Менеджеры редко пытаются устранить причины, ведущие к благодушию, поскольку скорое и безусловное выполнение распоряжений никогда не являлось важным для тех, кто всю жизнь поддерживал давно заведенный и размеренный, словно часы, распорядок. Люди, приученные мыслить категориями субординации и управления, неспособны создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Определять перспективы и стратегию — это не дело тех, кто научился только составлять планы и бюджеты. В подобных организациях никогда не будут тратить время и силы на пропаганду нового курса как внутри фирмы, так и за ее пределами. Это станет понятным, если вспомнить укоренившуюся практику

доведения очередного плана до исполнителей, когда конкретные задания передавались непосредственным подчиненным из рук в руки.

Можно быть заведомо уверенным в том, что действие ряда факторов однозначно направлено на сдерживание рядовых работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Их не допускают к участию в управлении, что вполне объяснимо, если принять во внимание слабую подготовленность менеджеров в вопросах распределения полномочий. К числу этих факторов относятся административные структуры и производственные системы фирмы, недостаточный уровень профессионального образования у служащих, а также нехватка администраторов низшего звена.

Преждевременно объявляя об успехе преобразований, люди совершают большую ошибку; виной тому привычка планировать работу на короткие отрезки времени (часы, дни, недели, но никак не годы). Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители, привыкшие помнить о потребностях организационных структур фирмы, редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций. В результате дорогостоящие приобретения не дают ожидаемого синергетического эффекта; сокращения штатов, связанные с тяжелыми переживаниями людей, не приводят к сокращению издержек; внушительные проекты совершенствования работы фирмы затягиваются надолго и приносят слишком мало выгоды; а когда приступают к реализации смелых на вид стратегических планов, результат оказывается далек от ожидаемого.

В крупных, давно существующих фирмах служащим нередко приходится испытывать трудности, когда наступает момент приступить к выполнению программы перемен. Причинами могут быть недостаток у администрации умения и способности руководить, избыток самонадеянности, ограниченность кругозора и командно-бюрократический стиль работы. В тех организациях, где к программе перестройки подходят с точки зрения администраторов, а не руководителей-лидеров, планомерное воздействие уступает место эпизодическим подстегиваниям. В одних фирмах сначала

разрабатывают план, который просто доводят до сведения сотрудников, после чего пытаются требовать от них его выполнения. Отдельные менеджеры единолично принимают решения, которые подчиненные обязаны выполнять. Коренной порок такого управления состоит в том, что для проведения серьезных преобразований, без которых в настоящее время часто бывает невозможно существенно улучшить показатели работы фирмы, чисто силовой подход становится совершенно неоправданным. Проведение преобразований требует от людей творческого подхода, готовности приносить жертвы, преданности делу, а ведь ни одно из этих качеств не совместимо с принуждением.

Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трех, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе. Результат такой работы почти всегда глубоко разочаровывает.

Контроль за осуществлением изменений имеет важное значение. Чтобы процесс преобразований не вышел из-под контроля, необходимо умелое и квалифицированное управление. Однако для большинства организаций гораздо более важной проблемой является недостаток умения руководить изменениями. Лишь руководители-лидеры в состоянии устранить разнообразные причины, вызывающие в фирме застой и рутину. Только руководителям-лидерам под силу существенно изменить стиль поведения сотрудников, применив те или иные способы мотивации. Без подлинного руководства невозможно сделать перемены необратимыми, введя их в обиход повседневной жизни.

Как вы узнаете из ближайших глав, у истоков руководства нередко стоят один-два человека. Однако практически в любой фирме (кроме карликовых) штат руководителей постепенно возрастает. Проведение фундаментальных перемен не может заключаться лишь в том, чтобы поставить у руля харизматическую фигуру, способную одним обаянием собрать под знамена перестройки тысячи людей. Для этого современные организации

Проблемы изменений и их решение

устроены слишком сложно. У многих руководителей возникает ряд частных вопросов, для ответа на которые опыта Уинстона Черчилля или Мартина Лютера Кинга недостаточно. Им нужна конкретная помощь в виде рекомендаций по тем или иным вопросам руководства.

Перспективы

Острота проблемы изменений, стоящей перед многими фирмами, могла бы существенно уменьшиться, если бы наметилась тенденция к стабилизации бизнеса. Тем не менее заслуживающие доверия факты свидетельствуют о том, что в ближайшие десятилетия следует ожидать нарастания нестабильности в бизнесе, амплитуда колебаний будет увеличиваться и факторы, вынуждающие фирмы перестраиваться, только усилятся. Если прогноз оправдается, то единственно разумным решением станет накопление знаний о том, как можно успешно провести назревшие преобразования, и максимальное распространение этих знаний.

На основании своего более чем двадцатилетнего опыта я пришел к следующему выводу: чтобы научить людей лучше разбираться в процессе изменений, необходимо осветить, прежде всего, две его стороны, которые будут подробно рассмотрены далее. Первая относится к различным этапам этого многостадийного процесса. Большинству из нас еще многое предстоит узнать о пригодности или неприемлемости того или иного подхода, понять, что такое естественный ход событий, обратить внимание на те моменты, где даже опытные и искушенные люди испытывают затруднения. Вторая сторона связана с движущей силой процесса изменений, а ею может быть только одно: умение руководить изменениями и направлять их.

Если среди моих читателей найдется менеджер изменений, который полагает, что ему и его ближайшим помощникам уже известно все, что нужно для решения поставленных задач, то у него может возникнуть законный вопрос, почему он должен

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

терять время на чтение этой книги. Я бы ответил так. Допустим, заинтересовавшись ходом перемен, мы захотим просмотреть всю их документацию за последние полгода. Это могут быть докладные записки, протоколы собраний, информационные бюллетени, годовые отчеты, доклады по проектам, официальные планы и т. п. В документах будем отмечать всего два выражения: «управление изменениями» и «руководство изменениями», после чего их раздельно просуммируем, представим в виде процентов и сравним. Любопытно, каков будет результат?

Возможно, что итог не отразит ничего, кроме привычки употреблять либо те, либо другие слова и выражения. Однако вероятно, что эти термины окажутся хорошими индикаторами того или иного подхода к осуществлению перемен. И, быть может, обнаружится связь этих подходов с темпами повышения качества продукции или услуг, ростом производительности, снижением затрат и внедрением инноваций во все сферы деятельности фирмы.

Глава 3

Внушение людям ощущения

необходимости перемен

просите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайной серьезности задачи, в особенности первой ее стадии — внушения людям чувства необходимости перемен.

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров отрасли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей сто сотрудников, необходимы, по крайней мере, два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число служащих в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 тысяч.

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. При слабом понимании неотложности реформ трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников. А без такого ядра невозможно руководить изменениями и привлекать наиболее влиятельных администраторов к разработке и пропаганде конечных целей реформирования. В редких случаях энтузиастам в окружении благодушно настроенных людей удается определить стратегическое направление перемен, провести реорганизацию и кадровые сокращения. Если этим администраторам принадлежат ключевые посты, то имеется реальная возможность осуществить важные мероприятия, например приобрести другую фирму или ввести новую систему оплаты труда. Если большая часть коллектива не разделяет чувства неотложности перемен, то импульс перестройки рано или поздно обречен иссякнуть и основная часть задуманного останется неосуществленной. При этом не имеют значения затраты сил, вложенные в реализацию процесса или в пропаганду его необходимости. Рядовые работники всегда находят способы уклониться от сотрудничества с реформаторами, если речь идет о бесполезном или ошибочном с их точки зрения проекте.

Пример самоуспокоенности

Одной крупной транснациональной фармацевтической компании в последние годы пришлось решать чересчур много проблем. Реальный рост объема продаж и чистого

дохода обманул ожидания. Фирму критиковали в печати, в особенности после чрезмерного сокращения штатов, ухудшившего и без того тяжелый моральный климат в коллективе. За последние шесть лет не произошло значительного роста акционерного капитала. По сравнению с серединой 1980-х годов увеличилось число претензий к качеству продукции, а один крупный заказчик предпочел работать с другими фирмами. Некоторые инвесторы пригрозили изъятием существенной доли вкладов, что привело бы к падению курса акций на 5—10%. Теперешнее положение фирмы представлялось весьма удручающим, тем более что ее прошлыми успехами можно было гордиться.

Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, вероятно, ожидали увидеть в правлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, — и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункт, а «генералы» бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, не готовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а о круглосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании: рабочие воюют с менеджерами, менеджеры — с рабочими, коммерческий отдел ополчился на производственный — противно до тошноты.

В частных разговорах служащие охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу.

Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. Время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел (что удивительнее всего! ).

Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди.

В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию информационных технологий (ИТ) и сразу же с похвалой отзывается о существующем отделе ИТ с его устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности.

Если вы полагаете, что описанный случай непосредственно к вам не относится, так как ничего подобного в вашей фирме не происходит, то я настоятельно посоветовал бы присмотреться повнимательней. Такие ситуации возможны едва ли не всюду. Отдел изучения кредитоспособности клиентов работает из рук вон плохо, а его руководство не подает и вида, что у них есть проблемы. У филиала во Франции упала прибыльность, но его администрация выглядит вполне удовлетворенной сложившимся положением.

Несчетное число раз мне приходилось слышать от руководящих администраторов, будто каждый человек из его команды полностью осознает необходимость важных изменений. И каждый раз я убеждался, что в действительности для половины из этой «команды» сохранение статус-кво было бы вполне приемлемо. Выступая публично, эти люди ратуют за официальный курс, бессмысленно повторяя слова шефа. Но в частных разговорах можно услышать совсем другое: «Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо», «Как только прошлогодние меры по сокращению издержек начнут давать эффект, показатели работы пойдут вверх» и, разумеется, «За испытываемые фирмой трудности несет ответственность такой-то отдел, а в моем подразделении все в порядке».

Вопрос. Насколько распространена подобная самоуспокоенность? Ответ. Необычайно широко.

Причины самоуспокоенности

Вопрос. Почему люди так ведут себя? Ответ. Причины могут быть самыми разнообразными.

Иногда я привожу двадцатипятилетних слушателей курсов по программе «Мастер делового администрирования» («Master of Business Administration», MBA) в какую-нибудь преисполненную благодушия компанию, переживающую трудности, но упорно не меняющую своего стиля работы. Из их реплик можно заключить, что компанией руководят люди, не отличающиеся особым интеллектом. Спрашиваю о впечатлениях и слышу в ответ безапелляционное заключение: «Если компания находится в плачевном состоянии, а понимание неотложности перемен практически отсутствует, то ее менеджеры — это стадо остолопов». Предлагаемый образ действий: «Всех уволить и на их место назначить нас». Диагноз слушателя MBA, связывающего самоуспокоенность с профессиональной непригодностью, не вполне соответствует моей практике. Мне приходилось встречать удивительно слабое

понимание необходимости перемен у очень умных людей, действующих из самых лучших побуждений. Я отчетливо помню, как присутствовал на совещании десятка старших менеджеров одной переживающей острый кризис европейской компании; шло обсуждение на высочайшем профессиональном уровне — можно было подумать, что находишься в Гарварде. В самом деле, многие из собравшихся за столом имели степени от лучших учебных заведений мира. К сожалению, ни разбор «ошибок», будто бы совершенных конкурентами, ни довольно абстрактное обсуждение «стратегии» не затрагивали ни одной из наболевших проблем фирмы. Как и следовало ожидать, собрание закончилось без принятия сколько-нибудь существенного решения, ибо его невозможно принять без обсуждения реальных вопросов. Я полагаю, что большинство участников того собрания не испытали от него удовлетворения. Нет, это были не глупцы. И все же они одобрили принятые решения, так как не были готовы к переменам (если принять «шкалу интуитивного ощущения назревших перемен» за 100 баллов, то средний коэффициент участников не превысил бы 50).

Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (см. рис. 3.1). Первая состоит в отсутствии бросающихся в глаза признаков кризиса. Сальдо платежного баланса было положительным. Угроза сокращений не висела над работниками. Банкротство не стояло на пороге. Желающих поглотить компанию не было. Тон отзывов о ней в прессе был довольно спокойным. Однако опытный аналитик мог увидеть свидетельства кризиса в неуклонно сокращавшихся доле рынка и норме прибыли, впрочем, это уже другой вопрос. Суть дела в том, что служащие не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен.

Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых «ауди» и одного «бьюика». Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответ-

Излишне успокоительный тон высказываний старшего управленческого звена

Отсутствие крупных, явно ощутимых кризисов

Кажущийся избыток ресурсов

Особенности человеческой психологии, выражающиеся в игнорировании нежелательных фактов, усугубляемые загруженностью работой или стрессовым состоянием Корпоративная культура, страдающая лицемерием, замалчиванием наболевших вопросов и отсутствием их открытого обсуждения, а также отфильт-ровыванием нежелательной информации

Отсутствие удовлетворительной обратной связи между деятельностью компании и внешними контрагентами

Повсеместное занижение производственных стандартов Организационные структуры, нацеливающие служащих на решение узкофункциональных частных задач Системы учета в компании, основанные на ошибочных показателях оценки эффективности работы

 

Рисунок 3.1 Причины самоуспокоенности

ствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле было оформлено все административное помещение, особенно комнаты для руководящего состава: мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным: все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч.

В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и то же: «За прошлый

Восемь стадий процесса изменений

год прибыль возросла на 10%». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыль сократилась на 30%, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20%.

В-четвертых, структура компании была организована так, что усилия сотрудников концентрировались на решении узкофункциональных частных задач без учета интересов фирмы в целом. Для оценки эффективности труда работников маркетинговый отдел применял свои собственные критерии, производственный — совсем другие, кадровики — третьи и т. д. Только генеральный директор отвечал одновременно и за общий объем продаж, и за чистый доход, и за прибыль на собственный капитал компании. Хотя тенденция к ухудшению основных показателей работы компании сохранялась, найти персонально ответственных за это было невозможно.

В-пятых, для внутреннего планирования и контроля использовались системы, снижавшие уровень требований к работникам подразделений при выполнении ими своих задач. Сотрудники отдела маркетинга сообщили, что их задания на текущий год были выполнены на 94% уже в прошлом году. Как это происходит? Например, ставится задача: «Провести к 15 июня новую рекламную кампанию». А увеличение доли рынка для какой-либо продукции, выпускаемой фирмой, достойной целью не считается.

В-шестых, практически отсутствовала обратная связь с клиентами и другими заинтересованными лицами, которая позволила бы объективнее оценить показатели труда работников; вместо этого действовали внутренние системы оценки, дающие ложные данные. Средние менеджеры или работники могли ни разу за целый месяц не встретиться с пришедшим с рекламацией потребителем, разгневанным акционером, разочарованным отказом поставщиком. Я думаю, в этой фирме можно было найти тех, кто, проработав здесь всю жизнь, ни разу даже по телефону не говорил с недовольным клиентом или партнером.

В-седьмых, наблюдались случаи, когда молодые инициативные сотрудники пробовали установить обратную связь с покупателями, чтобы определять показатели деятельности с учетом их

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

мнения. В фирме крайне опасались подобных инициатив, и «виновники» вскоре становились изгоями. С точки зрения существующей корпоративной культуры такое поведение рассматривалось как идущее вразрез с ее нормами, ибо оно могло задеть кого-нибудь, расшатать дисциплину или вызвать трения (т. е. привести к честным, нелицеприятным обсуждениям).

В-восьмых, развитию самоуспокоенности способствовала весьма присущая человеку склонность отгораживаться от неприятных вещей, словно они не существуют. Жизнь, полная сложных задач, гораздо труднее беззаботного существования. Как правило, мы все полагаем, что достаточно обременены собственными проблемами, потому и не ищем лишней работы. Когда же надвигаются трудности, мы предпочитаем отмахиваться от них, пока это можно делать безнаказанно.

В-девятых, существуют люди, не склонные ни к одному из названных видов благодушия, которых заботят перспективы фирмы; но и их бдительность могут усыпить успокоительные реплики старших менеджеров типа: «Ну да, фирме сейчас нелегко, но не мешало бы вспомнить все то, что нам удалось сделать». Те, у кого живы в памяти 1960-е годы, знают и более поразительный пример — многочисленные сообщения о военных успехах и о скорой победе США во Вьетнаме. Хотя успокоительные беседы иногда лицемерны, чаще они проистекают от самодовольства, возросшего на прошлых успехах.

Упомянутые проблемы возникают как у фирмы в целом, так и у подразделений или отдельных работников по большей части в связи с успехами в прошлом, дающими избыток ресурсов, снижающими остроту видения проблем и ведущими к самоизоляции. Отдельные работники начинают переоценивать собственную роль, в фирмах складывается порочная корпоративная культура. Завышенная самооценка руководителей и невозмутимость сотрудников являются дополнительными (к девяти указанным) причинами, приводящими к самоуспокоенности. Совокупность этих факторов может привести к такой неготовности к переменам, преодолеть которую не в силах будут ни переживаемые фирмой потрясения, ни умное и квалифицированное руководство.

Восемь стадий процесса изменений

Мне кажется, многие руководители полагают, что проблема самоуспокоенности не возникла бы вообще, если бы другие сотрудники перенимали их умение делать карьеру, добиваться прочного положения и готовность действовать в любой момент. Согласно другой точке зрения, сотрудники сами способны справиться с задачей; роль менеджера ограничивается информированием работников о низком качестве продукции, ухудшающемся финансовом положении компании и отсутствии роста производительности. И здесь и там имеет место недооценка коварных сил, присущих организации как целому, которые действуют едва ли не в любой фирме. Тем, кто проводит глубокие перемены, можно дать неплохой практический совет: Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Укрепление чувства необходимости перемен

Для стимулирования готовности людей работать ради перемен необходимо либо устранить причины самоуспокоенности, либо свести их воздействие к минимуму. Для этого существуют следующие приемы: борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация собственного авиапарка у крупных корпораций); повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы; замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели; всемерное расширение сети обратных связей с внешним миром и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника; поощрение откровенных дискуссий на собраниях и людей, готовых браться за решение проблем; война с необоснованным оптимизмом, насаждаемым сверху.

Работая в организациях, требующих обновления, все компетентные менеджеры предпринимают какие-нибудь необходимые меры. Однако часто они бывают недостаточно последовательны в проведении этих мер в жизнь. Хотя на ежегодные административные совещания приглашается группа потребителей, обычно

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

дело не доходит до того, чтобы проводить такие встречи на постоянной основе, допустим, раз в неделю или ежедневно, чтобы довести до каждого служащего претензии к продукции. Возможно, эти ежегодные административные совещания проводятся в не слишком дорогих апартаментах, однако по их окончании ведущие администраторы возвращаются в кабинеты, от которых не отказался бы и Людовик XIV. На уровне исполнительного комитета могут пройти одно-два довольно откровенных обсуждения назревших проблем, однако в выпускаемой компанией газете продолжает царить дух казенного оптимизма.

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, а для этого требуется умение руководить. Меры ограниченного характера, например присутствие небольшой репрезентативной группы потребителей на ежегодном административном совещании, обычно не дают эффекта из-за подавляющего превосходства сил, насаждающих самоуспокоенность. Решительными можно назвать такие действия, как наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или продажа фешенебельной штаб-квартиры и переезд в здание, скорее напоминающее полевой командный пункт. Или установление своим менеджерам жесткого двухлетнего срока для вхождения в группу лидеров на отраслевом рынке—в противном случае инвесторы изымут свои капиталы, что может привести к банкротству. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции. Или приглашение консультантов для сбора достоверной информации с ее последующим обсуждением на собраниях, невзирая на то что некоторые менеджеры окажутся при этом сильно задетыми. В таблице 3.1 представлены девять основных способов внушения чувства необходимости перемен.

Примеры подобных решительных действий не слишком распространены, так как жизнь в условиях корпоративной культуры, основанной на избыточном администрировании и недостатке умелого руководства, привела людей к выводу о неблагоразумности

Восемь стадий процесса изменений

Таблица 3.1. Способы подготовки фирмы к осуществлению изменений

1. В фирме необходимо вызвать кризис. Для этого можно спровоцировать убытки, выставить напоказ основные слабости менеджеров в сравнении с конкурентами или утвердить ошибочные предложения, вместо того чтобы в последнюю минуту отклонить их

2. Нужно устранить явные излишества (например, принадлежащие компании загородные апартаменты, большую часть авиапарка, отказаться от изысканной кухни в столовых для руководства)

3. Следует установить настолько высокие контрольные задания (по общим поступлениям, доходам от продаж, по снижению процента рекламаций и сокращению продолжительности производственного цикла), что выполнить их тривиальными методами было бы невозможно

4. Прекратить оценку работы подразделений исключительно по их функциональным показателям. Настаивать на расширении круга лиц, отвечающих за показатели эффективности предприятия в целом

5. Шире информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов, о финансовых показателях и особенно о той продукции, которая проигрывает в конкурентоспособности

6. Установить регулярный доступ в компанию заинтересованных лиц и наладить учет всевозможных претензий от потребителей, поставщиков и акционеров

7. Чтобы на административных совещаниях «всплыла» объективная картина происходящего и состоялось откровенное обсуждение проблем, необходимо привлекать консультантов или использовать другие каналы получения достоверной информации

8. Уделять больше внимания честным обсуждениям насущных проблем на страницах печатных изданий компании и в выступлениях ведущих администраторов. Запретить ведущим администраторам «убаюкивать» сотрудников насаждением казенного оптимизма

9. Ни на минуту не прекращать разъяснение работникам тех благ, которые принесут им реформы; необходимо, чтобы люди поняли, что использование шансов на успех даст им много благоприятных возможностей, тогда как при сохранении существующего положения ничего хорошего ждать не приходится

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

«потрясений». Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Для тех, кто сформировался в условиях управленческой культуры, почитавшей за главную добродетель контроль всех и вся, наибольшие трудности представляет укрепление в работниках готовности к переменам и желания в них участвовать. Решительные действия по искоренению благодушия могут привести к конфликтам и вызвать у сотрудников беспокойство, по крайней мере на первых порах. Подлинные руководители действуют, потому что они уверены в том, что высвобожденную энергию можно направить на достижение очень важных целей. Однако кое-кому из менеджеров, чье благосостояние основывалось на проведении в течение трех-четырех десятилетий осторожной и взвешенной политики, поощрение чувства необходимости перемен нередко представляется делом излишне рискованным или сущей глупостью.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Если они станут уклоняться от принятия ответственных решений, что иногда происходит, то это будет означать их непригодность к работе, имеющей важнейшее значение в глазах совета директоров.

Значение кризисов

Явные кризисы могут сыграть неплохую службу для привлечения внимания к насущным вопросам и убеждения коллектива в необходимости преобразований. Вести дела по старинке нелегко, когда «здание объято пламенем». Но в нашем

Восемь стадий процесса изменений

мире, где скорость изменений нарастает, стратегия «пожара» вряд ли оказалась бы оправданной. Привлечь внимание людей — это хорошо, но урон будет непомерно велик.

Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы изменения.

Я наблюдал, как некоторые руководители с успехом начинали изменять организационную структуру или решать проблему качества в то время, когда фирма получала рекордные прибыли. Успех им сопутствовал потому, что служащих постоянно информировали о назревающих проблемах (сокращение присутствия на рынке, несмотря на рост прибыли), надвигающихся опасностях (появление новых конкурентов, проводящих все более агрессивную политику) либо о возможных перспективах, возникающих за счет внедрения новых технологий или выхода на новые рынки. Удаче способствовало также выдвижение честолюбивых целей, обострявших недовольство привычным ходом дел. Сыграла свою роль и беспощадная война с проявлениями роскоши, успокоительными беседами, плохими информационными системами и многое другое. В благоприятные периоды заставить людей обратить внимание на насущные проблемы организации нелегко, но вполне возможно.

Один из крупнейших японских предпринимателей вел непрерывную борьбу с проявлениями самоуспокоенности среди своих менеджеров; несмотря на их рекордные заработки, он ставил им трудновыполнимые пятилетние задания. Всякий раз, когда подчиненные впадали в состояние благодушия и самоуспокоенности при виде многочисленных достижений, он выдвигал задачу наподобие такой: «В течение четырех лет нам нужно удвоить годовой объем поступлений! ». Ему доверяли, поэтому отмахнуться от подобных деклараций служащие не могли. Цели, поставленные предпринимателем, никогда не «высасывались из пальца», но задавались

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

с учетом реальной напряженности труда, соответствующей полной отдаче работников, поэтому его планы всегда оказывались обоснованными. Аргументируя их, он апеллировал к главным моральным добродетелям, характерным для его управляющих. Вот так этот бизнесмен боролся с нарастанием благодушия, периодически используя в качестве оружия свои пятилетние задания, — это напоминало волны авианалетов на вражеские укрепления.

Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Будучи одним из таких лидеров, Гарри предпочел не спорить со своими менеджерами (что привык делать) и утвердил их план, хотя считал нереальными проектные цифры поступлений и затрат. Это привело к 30-процентному падению валовой выручки по сравнению с ожидаемой, что вызвало ажиотаж. Аналогично действовала Элен. Она приняла нереальный, по ее мнению, план, обещавший запуск в производство новой важной продукции; план провалился с треском, но она сохранила твердость и не вмешалась ни разу, чтобы предотвратить это. В результате все убедились, что вести дела по-старому уже нельзя.

Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Так, генеральный директор одной хорошо известной корпорации навел порядок в балансовом отчете и профинансировал несколько новых проектов, чем вызвал текущий дефицит примерно на миллиард долларов. Однако такая ситуация не стала критической, так как ранее был заключен долгосрочный контракт, обеспечивший корпорации большой приток наличности.

Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра. Вам удастся привлечь внимание сотрудников к требующим решения вопросам, если фирма потеряет пару миллиардов долларов, но тогда в вашем распоряжении окажется гораздо меньше средств для поддержки новых инициатив. Если допустить, что естественная финансовая угроза является наиболее подходящим моментом для начала преобразований, то при наличии выбора гораздо разумнее

Восемь стадий процесса изменений

действовать, не дожидаясь, пока она разразится. Спровоцированный кризис несет меньше вреда людям, чем естественный. Однако гораздо лучше, чтобы служащие еще до его начала сами увидели (если это вообще возможно), какие перспективы открывают перед ними реформы и какие болезненные потери их ожидают в случае угрозы, которой чревата данная ситуация.

Роль менеджеров среднего и нижнего звена

Когда объектом реформирования является завод, отдел продаж или базовое производственное подразделение, входящее в состав более крупной организации, центральная роль в этом процессе принадлежит менеджерам среднего и нижнего звена, стоящим во главе этих подразделений. Именно им надлежит сражаться с благодушием и повышать «боеготовность» коллектива. Именно им придется создавать команду реформаторов, разрабатывать стратегические цели, убеждать людей и т. д. Если отдел обладает достаточной автономией в организации, то менеджеры могут действовать без оглядки на происходящее в прочих подразделениях. Вопрос только в том, действительно ли они пользуются такой автономией.

Когда небольшое подразделение в фирме, где царит самоуспокоенность, не обладает достаточной автономностью (что теперь не редкость), все попытки осуществить изменения могут быть с самого начала обречены на неудачу. Рано или поздно инертность в самых разных обличьях даст о себе знать; при этом не важно, чем конкретно заняты руководители перестройки в низовых подразделениях. В этой ситуации форсирование преобразований может оказаться непоправимой ошибкой. Тогда руководители, осознавая свое положение, приходят к выводу, что им остается лишь одно: не «дергаться» и ждать, пока проведением преобразований во всей компании займется какая-нибудь сильная личность. Поэтому они сидят сложа руки, а верх берут те самые силы инерции, которые так враждебны их существу.

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Обладая властными полномочиями, старшие руководители обычно являются ключевыми фигурами в борьбе с инертностью. Однако это происходит не всегда. В отдельных случаях созданию условий для реформ способствуют смелые и компетентные деятели в средних или нижних этажах иерархии.

Я люблю приводить в пример историю одного менеджера среднего звена из крупной компании, предлагавшей услуги в сфере туристического бизнеса. Этой женщине пришлось почти без посторонней помощи вести борьбу с высшими управляющими компании, вооружившись данными об ухудшении и без того шаткого положения фирмы. Она получила необычное задание: наладить сбыт продукции по новому каналу и использовала это как предлог для приглашения консультантов. С ее негласного одобрения консультанты неустанно повторяли, что фирма не сможет эффективно воспользоваться новым каналом до тех пор, пока не решит с полдюжины коренных проблем. Увидев результаты ее работы, другие менеджеры среднего звена стали искать прикрытия, но она продолжала следовать выбранной линии. Обладая политическим благоразумием, она переадресовывала консультантам большую часть критики и гнева, вызванных ее отказом свернуть с пути. У нее был поразительный талант к высказываниям, рассчитанным на публику: «Я поистине удивлена. Разве консультанты что-нибудь напортили или это имеет такое уж значение? »; «Не могу поверить, что они могли разослать отчет всем указанным лицам. Мы не давали такого распоряжения»; «Вы верите, что это правда? Нет? А вот Джерри и Элис верят. А вы не пробовали когда-нибудь втроем побеседовать на эту тему? ».

Если среди осторожных и консервативных старших менеджеров царит единодушная приверженность к статус-кво, то любой «революционный порыв», исходящий с нижних этажей административной иерархии, непременно терпит поражение. Правда, мне ни разу не удалось встретить такую организацию, где высшее руководство единодушно выступало бы против изменений. Даже в самых косных организациях 20—30% руководящего состава производят впечатление людей, осознающих, что их предприятие использует свои возможности далеко не полностью; они стремятся

Восемь стадий процесса изменений

что-то изменить, но чувствуют себя связанными по рукам и ногам. Когда инициативы перемен будут исходить от менеджеров среднего звена, это даст в руки руководителей-реформаторов оружие для борьбы с благодушием: тогда их нельзя будет обвинить в «плохой игре» или в подрывных действиях.

Для тех менеджеров среднего звена, кто не находит способов вывести из спячки требующую реформ фирму, высшие руководители которой не обладают качествами лидеров, оптимальным решением для продвижения по службе может оказаться переход на работу в другую компанию. В сложившейся к настоящему времени экономической обстановке многие бывают привязаны к своей работе, даже если их фирма топчется на месте. Они пробуют убедить себя в том, что им еще повезло: несмотря на постоянные сокращения, регулярно выплачивается зарплата и гарантирована оплата по бюллетеню. Такая позиция понятна. Однако в XXI веке жизнь потребует от каждого умения учиться и совершенствовать свою квалификацию на всем протяжении служебной деятельности. Одними из многочисленных проблем в организациях, успокоившихся на достигнутом, являются их негибкость и консерватизм, которые служат препятствием для обучения персонала.

Работать от звонка до звонка, получать привычную зарплату, считать повышение квалификации второстепенным занятием и оставлять фирму неподготовленной к вызовам времени — это в лучшем случае местническая и близорукая стратегия. В наши дни подобные подходы редко ведут к длительному успеху; это относится как к самим компаниям, так и к их служащим.

Какую степень готовности к переменам считать достаточной?

Вне зависимости от того, кто и как начинает преобразования, в большинстве фирм считают, что успешно пройти со второй по четвертую стадии (см. рис. 2.2) нелегко до тех пор, пока большинство менеджеров до конца не убедятся

Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

в невозможности сохранения статус-кво. А для осуществления седьмой и восьмой стадий потребуется еще более мощная поддержка: необходимо, чтобы примерно 75% от общей численности управленческого персонала и по существу все высшие руководители были твердо уверены в обязательности проведения глубоких перемен.

Первые шаги в направлении преобразований возможны и без широкой поддержки. Однако борьба с благодушием создает беспокойство среди служащих, поэтому возникает соблазн перепрыгнуть через первую стадию и начать процесс изменений с какой-либо из последующих. Мне известны случаи, когда некоторые начинают с создания группы реформаторов, другие прежде всего пробуют сформулировать видение перестройки, третьи просто пытаются что-то менять (реорганизуют структуру, сокращают штаты, приобретают другие фирмы и т. п.). Но так или иначе перед ними неизбежно встанут проблемы борьбы с инерцией и самоуспокоенностью. Иногда сторонники перемен проявляют лихорадочную активность — так происходит, когда неподготовленность людей к изменениям препятствует формированию команды руководителей-лидеров с достаточными полномочиями, чья задача состоит в проведении и направлении процесса. Иногда на попытки сдвинуться с мертвой точки уходят годы, а сделанные приобретения только подливают масла в огонь, стимулируя наращивание усилий и заинтересованность в успехе, прежде чем становится очевидным, что все инициативы повисли в воздухе.

Даже когда реформаторы приступают к решительным шагам в борьбе с корпоративным благодушием, они нередко ошибаются, считая задачу решенной, тогда как в действительности большая часть работы только предстоит. Я наблюдал, как в такую ловушку попадаются даже исключительно талантливые руководители. Товарищи по команде могут только укреплять заблуждение, рисуя руководителю, например, такую картину: «Каждый из нас готов двигаться дальше. Люди понимают, что сложившееся положение требует перемен. Среди работников немного найдется довольных тем, что есть. Не так ли, Фил? Я прав, Кэрол? ».

Восемь стадий процесса изменений

Тогда, несмотря на отсутствие для этого необходимого фундамента, принимается решение продолжить преобразования, и впоследствии приходится сожалеть о таком решении.

Помочь делу могут люди со стороны. Не помешает узнать мнение сведущих потребителей, поставщиков или акционеров. На должном ли уровне находится осознание неотложности перемен? Удалось ли пробудить людей от спячки? Только не нужно спрашивать об этом служащих из своей фирмы, ведь у них те же мотивы не считаться с действительностью, что и у ответственного за изменения. И не следует ограничивать опрос вне фирмы небольшим кругом приятелей. Надо спрашивать тех, кто знаком с положением дел в вашей фирме, даже у имеющих трения с ней. Наконец, важнее всего, набравшись мужества, выслушать этих людей до конца.

Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для «излечения от близорукости» собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы.

Глава 4

Создание

команды реформаторов

сознании людей крупные преобразования часто связаны с определенной заметной фигурой. Думая о тяжелом кризисе компании Crysler, разразившемся в начале 1980-х годов и едва на закончившемся ее банкротством, сразу вспоминаешь о Ли Якокке, обеспечившем выход из него. Заходит разговор о чудесном превращении фирмы Wal-Mart из третьесортной компании в лидера отрасли — ив уме всплывает личность Сэмюэла Уолтона. Читаешь об усилиях по обновлению IBM, и в центре внимания большинства очерков — непременно Лу Герстнер. С ростом числа подобных примеров напрашивается вывод о том, что для успешного руководства любыми изменениями обязательно требуется колоритная персона яркого руководителя.

Однако это заблуждение, и оно крайне опасно. I

Осуществлять крупные изменения бывает необычайно/трудно, и поэтому, чтобы процесс не заглох, требуются неослабные усилия. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить столько таких сложнейших задач, как определение верной перспективы и доведение ее до большинства сотрудников, устранение наиболее существенных препятствий, обеспечение пусть небольших, но скорых результатов реформ, направление и контроль реализации нескольких десятков проектов изменений и прочное внедрение новых подходов в корпоративную культуру. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы еще трудней. Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов — правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей. Создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса — будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов.

Директор-одиночка скрывается в изоляции

Рассмотрим пример компании, поставляющей продукты питания. В период 1975—1990 гг. она имела превосходные достижения, однако в связи с произошедшими изменениями в отрасли у компании возникли значительные затруднения. Генеральный директор, весьма незаурядный человек, был, фигурально выражаясь, на 20% лидером, на 40% менеджером, а в остальном — финансовым гением. До начала потрясений он успешно руководил своей фирмой, проницательно определяя, какие именно приобретения требуется сделать и каким курсом вести свой тяжеловесный корабль. В конце 1980-х годов отрасль претерпела изменения, и директор предпринял попытку преобразовать фирму, с тем чтобы соответствовать изменившимся условиям. Это было сделано в привычном за пятнадцать лет работы стиле: решения принимались им единолично после предварительных обсуждений.

Существовавший при «короле» Генри исполнительный комитет не обладал правом принятия решений, а занимался лишь сбором данных и предоставлением информации. Обсуждения на собраниях комитета никакого влияния на ход дел не оказывали. Генри привык обдумывать важнейшие вопросы в одиночестве в тиши кабинета. Затем он делился соображениями с Шарлотт и выслушивал ее замечания. Обедал директор обычно вместе с Фрэнком, которому задавал несколько вопросов. Привычным партнером Генри по гольфу был Эри — ему он также излагал свои мысли и принимал к сведению его реакцию. Так или иначе, наш генеральный директор принимал решение единолично. В зависимости от характера этого решения он либо объявлял его на собрании исполнительного комитета, либо, если предмет был щекотливым, сообщал о нем сотруднику с глазу на глаз у себя в кабинете. «Посвященные» передавали решение далее тем, кого оно касалось.

Эта схема великолепно работала до 1990-х годов; на то было по крайней мере четыре причины: 1) рынки сбыта продукции не претерпевали резких изменений; 2) Генри хорошо знал свою отрасль; 3) его компания занимала достаточно сильные позиции, для того чтобы не слишком беспокоиться за последствия какого-нибудь запоздалого или ошибочного решения, и 4) директор был умен.

Затем произошли перемены в отрасли. В течение четырех лет, вплоть до своей отставки в 1994 г., Генри пробовал осуществить преобразования, используя прежние давно и безотказно служившие ему методы. Но теперь этот подход уже не срабатывал, так как принципиально изменились как количество, так и характер принимаемых решений.

До 1990 г. требующие решения директора вопросы, как правило, были проще, не столь актуальны и не так многочисленны. Талантливый руководитель, используя для обсуждений встречи наедине, мог принимать правильные решения, и сотрудники проводили их в жизнь. Но меняющаяся на глазах отрасль потребовала коренных реформ в фирме — и внезапно число более сложных вопросов, требующих решения за то же время, существенно возросло. Теперь даже такой исключительно одаренный руководитель уже не справлялся в одиночку с таким объемом неотложных решений. Их принятие и доведение до исполнителей стало значительно запаздывать. Приходилось принимать скороспелые решения. Работников призывали идти на жертвы, ясно не обосновывая необходимость этого.

Спустя два года всем стало очевидно, что используемый Генри подход непригоден. Однако он ничего не стал менять, только работал все более ожесточенно. Тем временем стена, отделявшая его от сотрудников, росла все выше. В результате одного недостаточно продуманного приобретения пришлось значительно сократить штаты, поэтому под сильным нажимом со стороны правления он вынужден был подать в отставку.

Бег на месте: команда реформаторов без доверия

Этот вариант развития событий я встречал, наверное, раз двадцать. В нем наиболее влиятельным лицом в группе реформаторов может быть руководитель отдела людских ресурсов, заведующий отделом контроля качества или начальник отдела стратегического планирования. Обычно директору советуют на пост начальника этой группы назначить кадровика, при этом в нее входят представители самых разных отделов и один-два приглашенных консультанта. Руководитель команды может быть напористым и перспективным сотрудником, однако самые влиятельные лица из администрации фирмы обычно в ней не представлены. Из пятнадцати высших управляющих в группу реформаторов могут входить всего один-два человека.

Работа некоторое время движется вперед за счет энтузиазма руководителя. Однако все местные политические «хищники», как представленные, так и не представленные в целевой группе, вско-

Глава 4. Создание команды реформаторов

ре приходят к выводу, что у нее немного шансов на длительный успех, перестают ее поддерживать, сворачивают свое участие и теряют веру в стратегию изменений. Помимо работы в группе реформаторов у каждого ее участника есть свои основные обязанности и, по мнению некоторых, было бы плодотворнее посвятить рабочее время другим занятиям. В результате не удается запланировать столько собраний группы, сколько необходимо, чтобы совместно проанализировать насущные проблемы фирмы и создать обстановку взаимного доверия. Несмотря на это, ее руководитель не сдается и стремится получить ощутимые результаты;

причина часто кроется в его удивительной преданности фирме и общим интересам сотрудников.

Наконец, анализ проблем проведен. Сделали это всего три или четыре человека: руководитель, консультант и какой-нибудь ретивый энтузиаст (таких принято называть «младотурками»*). Остальные участники не испытывают особого интереса к работе и заметного вклада не вносят; их роль сводится к утверждению наработок активных сотрудников. Рано или поздно начинают проявляться проблемы: не удается достичь согласия по важнейшим рекомендациям, игнорируются предложения активистов, а попытки реализовать замыслы наталкиваются на глухое сопротивление. С огромным напряжением реформаторам, однако, удается провести в жизнь несколько своих предложений, но это происходит не часто, и осуществление перемен затягивается.

Когда реформаторов, не выполнивших поставленные задачи, распускают, внимательное рассмотрение показывает, что у них никогда и не было шансов стать эффективной командой деятелей, разделяющих общий взгляд на проблемы, полных решимости и имеющих реальные возможности осуществлять изменения. С самого начала группа не обладала внутренним доверием, необходимым для сильного руководства. Пытаться работать без такого доверия — все равно что на тяжелый грузовик поставить моторчик от газонокосилки.

* Прозвище членов партии сторонников демократических преобразований в Турции «Единение и прогресс» (1889—1919). — Примеч. науч. ред.

Восемь стадий процесса изменений

Между тем за то время, что упущено напрасно, конкурентные позиции компании успевают несколько ослабнуть, а отставание от лидера отрасли, соответственно, увеличиться.

Поспевать за изменениями может только слепленная команда

Есть один важнейший общий момент в обоих рассмотренных сценариях: ни там ни здесь компании не учитывают темпы рыночных и технологических перемен. В условиях меньшей конкуренции и большей стабильности слабые команды по реформированию способны удовлетворительно справиться с задачей приспособления фирмы к меняющимся условиям рынка. Цепочка событий здесь такова: целевая группа разрабатывает ряд предложений; ведущие линейные менеджеры отклоняют большую часть этих предложений; группа вносит новые предложения. Небольшой шаг вперед. Реформаторы вновь садятся за работу. Все повторяется с минимальным позитивным результатом. Когда ожесточенность конкуренции и изменения в технологии не слишком значительны, такой подход может срабатывать. Но в стремительно меняющемся мире слабые команды с задачей реформирования справиться уже не могут.

Когда изменения происходят медленно, директор — «одинокий волк», привыкший все решать сам, в состоянии провести необходимые преобразования. Он действует подобно «королю» Генри, обсуждая дела со своими Шарлотт, Фрэнком, Эри, обдумывает услышанное и в случае необходимости вновь обращается к ним за разъяснениями. Приняв решение, он сообщает его тем же избранным лицам из своего окружения. Информация обрабатывается последовательно и упорядочение. При талантливом шефе и наличии времени такой порядок работы может давать хорошие результаты. Если темп изменений высок, то этот громоздкий поэтапный порядок перестает срабатывать, не успевая за внешними переменами. Ему не хватает своевре-

Глава 4. Создание команды реформаторов

менной информации, поэтому процесс исполнения решений осложняется.

Обстановка, в которой действует сегодняшний бизнес, настоятельно требует создания нового механизма принятия решений (см. рис. 4.1). В новых условиях отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно. Эта истина, ставшая ныне банальной, в равной мере справедлива для деятельности любой группы реформаторов: будь то преобразования в заводском цеху, совершенствование процесса разработки новой продукции или глубокие преобразования всей организации, осуществляемые ведущими администраторами. Реформаторы, работающие как слаженная команда, в состоянии обрабатывать большее количество информации, притом гораздо быстрее. Такая команда способна ускорить реализацию новых подходов, так как в ней представлены влиятельные люди, имеющие доступ к необходимой информации и способные претворять в жизнь кардинальные решения.

Почему же менеджеры не стремятся взять на вооружение метод командной работы, облегчающий проведение изменений? Здесь дает себя знать конфликт интересов. Работая отдельно, служащие движутся вверх по служебной лестнице, а в составе команды этого не происходит. Для успешной карьеры людям необходим солидный послужной список. Если же в нем будет записано, что «такой-то состоял членом команды, осуществлявшей что-либо», то в большинстве современных организаций этот аргумент воспримут как недостаточно веский для дальнейшего продвижения.

Впрочем, гораздо большую роль здесь играют исторические причины. Большинство руководящих работников верхнего звена сформировались как менеджеры в ту эпоху, когда не было необ-

Восемь стадий процесса изменений

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: