Блокирование изменений организационными структурами

> • Распыление ресурсов и ответственности, требующихся для производства продукции и оказания услуг

> • Среди менеджеров среднего звена велико число несогласных с изменениями и замедляющих их

^•На содержание многочисленных сотрудников штаб-квартиры требуются значительные средства, и эти люди постоянно инициируют дорогостоящие мероприятия и программы

> • Мощные автономные структуры обходятся без постоянного обмена информацией с другими подразделениями, что приводит к торможению развития

дать, через некоторое время большинство энтузиастов капитулировали и вернулись к привычным методам работы.

Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения. Если такое случится, то даже при удачно проведенной реорганизации в людях иссякнет запас энергии, необходимый для освоения новой организационной структуры в целях выполнения программы перемен.

Отчего это происходит? Иногда мы настолько привыкаем к одной и той же организационной схеме, которая была пригодной на протяжении десятилетий, что не желаем видеть прочих альтернатив. Часто люди, отдавшие своей организации личную преданность и опыт, опасаются ухудшения перспектив служебного роста в случае изменений. Иногда старшие менеджеры, понимая необходимость организационной перестройки, не желают входить в конфронтацию с менеджерами среднего звена или людьми своего ранга. Впрочем, условия для проведения перемен порой недостаточно хорошо подготовлены. Средний слой управленцев охотно пополняет ряды противников структурных изменений, если эти люди не успели прочувствовать неотвратимость перемен, если команда реформаторов не демонстрирует преданности делу, если концепция изменений недостаточно продумана или не пользуется доверием.

Обеспечение необходимой подготовки

Около двадцати лет тому назад я познакомился с одной отличающейся передовыми взглядами компанией по производству комплектующих для автомобилей. В то время она предпринимала попытки осуществить фундаментальные изменения в организации производства, стремясь оторваться от ближайших конкурентов. Задолго до того как другие фирмы начали сокращать численность управляющих среднего звена и предоставлять рядовым работникам возможность выполнять управленческие функции, эта компания уже сформулировала собственное представление о том, как данный подход способен повысить качество продукции и снизить издержки. Разумеется, не обошлось без многочисленных ошибок (пионеры в любом деле не обходятся без этого), однако команде реформаторов удалось построить и ввести в эксплуатацию завод в сельской местности на юго-востоке США. Прослойка менеджеров среднего звена была сильно сокращена, а одной из ведущих производственных структур стала бригада рабочих — все это явно опережало свое время. Оборудовать завод и запустить производство оказалось непросто, но не это главное. Менеджеры решили, что главные трудности позади, когда предприятие вышло на 70% от проектной мощности. В этом они и ошиблись.

Производство удалось довести только до 75% от установленных заданием показателей; далее оно перестало расти, что было неприемлемо по экономическим соображениям. В среде рабочих назревало недовольство. В одной из заводских команд произошло настоящее побоище. Некоторые менеджеры стали выражать свои сомнения открыто: неужели рабочие способны сами управлять производством? Профсоюз выступил с попыткой примирения, но к нему прислушались лишь немногие из агрессивно настроенных рабочих. В правлении предприятия раздавались голоса, призывавшие покончить с новым способом организации производства, не дожидаясь, пока события выйдут из-под контроля.

Как случается довольно часто, лишь немногие на заводе смогли понять причины проблемы, тогда как остальные не воспринимали их разумные доводы. Руководитель заводской администрации рассказывал потом едва ли не каждому, что наилучшее объяснение провала с выходом на проектную мощность высказал один молодой специалист по кадровым вопросам (впоследствии его анализ лег в основу соответствующего распоряжения руководства). Суть сказанного этим молодым человеком такова:

Мы приняли на работу 200 человек, включая менеджеров и рабочих, и поставили их в ситуацию, с которой никто из них раньше не сталкивался. К нам пришли люди со сложившимися в результате многолетней практики привычками, причем у тех, кто старше, эти привычки были более устоявшимися. И вот оказывается, что здесь их прошлый опыт — ни к чему, а в некоторых случаях просто вреден. Многие наши рабочие поднаторели в изощренном искусстве уклоняться от ответственности. Никто из них четко не представляет, как нужно эффективно действовать на производстве, работая в команде. Большинство наших менеджеров, обладая стажем работы от пяти до тридцати пяти лет, хорошо усвоили, что их обязанности состоят в принятии решений и не предполагают передачу полномочий другим. На заводе проводились занятия на тему работы в новых условиях. Однако их оказалось катастрофически недостаточно. Большинство из нас было кровно заинтересовано в успешном налаживании производства на новом заводе. Поэтому мы работали не покладая рук, стремясь запустить производство. Таким путем мы в известном отношении явно пытались скрыть недостаток требуемых навыков. Но это не могло продолжаться долго. Мы выдохлись, и неудачи породили раздражение.

 

При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что-либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется. Наивно ожидать, что работники смогут изменить привычки, сформированные за долгие годы и даже десятилетия, пройдя пятидневную переподготовку. Обычно им даются рекомендации технического порядка, но не советы о том, как следует себя вести в новых условиях и какими навыками общения должен обладать сотрудник, чтобы это по-новому организованное производство заработало. Работников обычно приглашают на курсы, перед тем как они приступят к новым обязанностям. Однако когда у них в работе возникают проблемы, требующие постороннего совета, никакая консультационная служба не действует.

Я думаю, чаще всего мы попадаем в эту ловушку по двум причинам. Во-первых, заблаговременно не прорабатываются такие вопросы, как требуемые в новых условиях деловые качества будущих работников, их взаимоотношения, уровень знаний и профессиональных навыков и отношение к своим обязанностям. Во-вторых, руководители могут достаточно хорошо представлять себе, какие именно работники им потребуются, но, начав считать затраты (времени и денег), хватаются за голову. Допустимо ли посылать десять тысяч человек на двухдневные подготовительные курсы или расходовать три миллиона долларов на организацию и проведение курсов?

Во всем мире в середине 1980-х годов наиболее результативно прошли преобразования всего в двух европейских авиакомпаниях. Там не побоялись направить десятки тысяч служащих на двухдневные занятия по повышению квалификации и отважились выделить на это миллионы долларов. Руководство обеих компаний стремилось воплотить в жизнь новые представления об обслуживании пассажиров, для чего было необходимо существенно изменить навыки и умения персонала. Без этого реализация стратегической концепции и конкретных планов оказалась бы крайне затруднена. Другой пример: датская консультационная фирма великолепно справилась с организацией двухдневных курсов. Устроители не стремились дать исчерпывающие ответы на все возникающие проблемы, связанные, в частности, с поведением на работе и уровнем требуемой квалификации. Вместо этого в лекциях и на семинарских занятиях преподаватели приводили наглядные примеры того, насколько окупается поведение, девизом которого служит фраза «Все для клиента! ». При этом польза от такого подхода к работе не только для потребителей, но и для работников (для которых она не ограничивалась только служебными достижениями) представлялась весьма доходчиво. Поэтому именно подготовительные курсы могут стать решающим побудительным фактором для развертывания инициативы служащих по реформированию своих организаций. Так к концу процесса переподготовки обеим авиакомпаниям удалось значительно укрепить свои позиции в конкуренции за пассажира.

Как видно из примера с авиакомпаниями, обучать людей должному отношению к работе нередко оказывается не менее важно, чем повышать их профессиональную подготовку. За последний век миллионы служащих привыкли быть хорошими исполнителями и не стремиться к дополнительной ответственности; этому содействовали и руководство компаний, и профсоюзы. Многие из этих людей не откликнутся на призыв: «Теперь, обладая всеми правами, вы можете действовать. Так действуйте! ». Одни просто не поверят в такую возможность, другие расценят это предложение как ухищрение эксплуататоров, а третьи откажутся, сомневаясь в собственных силах. Чтобы преодолеть закоснелые предубеждения, работнику необходимо на собственном опыте убедиться в наличии альтернативы. Возможность этого ему и дают курсы обучения.

Я не вижу оснований для того, чтобы каждая организация, осуществляющая преобразования, тратила миллионы на переподготовку кадров. В некоторых случаях большие средства выделять вообще не нужно, поскольку планы преобразований не предполагают существенных изменений в квалификации и стиле поведения работников. Часто удается добиться превосходных результатов, если построить обучение нетрадиционно, исходя из конкретных задач, и обойдется это вдвое или втрое дешевле. Но я предвижу опасность формального подхода к занятиям, который может отбить у слушателей охоту активно участвовать в преобразованиях. Например, часто лектор начинает свой курс с обращения к слушателям не отрывать его от темы вопросами, а сидеть и записывать, вместо такого, например, вступления: «Мы хотим, чтобы у служащих в будущем были более значительные права. Вас пригласили на наши курсы для того, чтобы вы смогли правильно воспользоваться этими правами».

Организуя обучение, руководители должны отчетливо представлять себе, что на данной стадии преобразований оно будет полезно только в случае хорошего соответствия поставленным задачам. Ну а пустая трата средств или обращение с работниками компании, словно с малыми детьми, никогда не принесет результатов.

Приведение функциональных систем кампании в соответствие со стратегической концепцией

— Мы сделали все согласно вашим рекомендациям, — сообщил мне один из менеджеров, — но персонал продолжает оказывать сопротивление реформам.

— Отлично, — ответил я ему, — расскажите подробнее.

— Мы изрядно потрудились, прежде чем разработали замечательную концепцию преобразования фирмы. Идеи этой концепции мы довели до каждого, применив все возможные средства пропаганды. За последний год мы провели реорганизацию и выстроили подразделения так, чтобы они полностью соответствовали новой концепции. Где это было необходимо, работники получили переподготовку. Потребовались огромные затраты времени и энергии, но мы сделали что хотели.

— Так в чем же дело?

— Слишком многие до сих пор продолжают работать по старинке, — посетовал менеджер.

— В чем вы видите причину этого?

— Мне начинает казаться, что в этом проявляется консервативная природа человека, не желающая перемен. Тогда я задал такой вопрос:

— Если бы вы вдруг выиграли в лотерею десять миллионов долларов, неужели вы отказались бы получить эти деньги?

— Вы меня разыгрываете?

— Но факты всегда говорят о том, что при выигрыше крупной суммы жизнь человека круто меняется.

— Ну и что?

— Да то, что ваши люди не отказались бы от такой перемены, следует из вашего рассказа.

— Ну да, разумеется, — сказал он, — возможно, не всякие изменения безоговорочно встречаются в штыки.

— Когда же, в таком случае, люди принимают изменения?

— По-видимому, когда они убеждаются, что эти изменения соответствуют их кровным интересам.

— Скажите, а удается ли вашим кадровым службам проводить в жизнь концепцию изменений так, чтобы перемены отвечали этим кровным интересам?

— Вы спрашиваете о работе с персоналом?

— Я имею в виду систему показателей, по которым оценивается деятельность сотрудников и подразделений фирмы; систему оплаты труда; критерии для продвижения по службе; соблюдение принципа преемственности в руководстве. Соответствует ли положение дел в этих вопросах вашей перспективной концепции?

— Пожалуй, не во всем.

Ближайшее рассмотрение деятельности отдела людских ресурсов в этой фирме показало следующее.

^ Показатели оценки эффективности работы не учитывали удовлетворенности клиентов, несмотря на то что это один из важнейших моментов в новой концепции.

^ Уровень заработков и компенсационных выплат устанавливался главным образом по безошибочности действий работника; внедрение полезных новшеств существенной заслугой не считалось.

^ Решения о повышении в должности принимались на основе субъективной оценки. К тому, как движутся преобразования, они имели в лучшем случае косвенное отношение.

^ Поиск новых работников и прием их на работу производился так же, как десять лет тому назад, и лишь отдаленно соответствовал задачам преобразований.

Кроме того, более подробное выяснение обстоятельств свидетельствовало о том, что имеющиеся в распоряжении управляющих информационные системы не претерпели существенных изменений и не отвечают задачам преобразований; прежним оставался процесс стратегического планирования, учитывавший прежде всего оперативную финансовую информацию и уделявший совершенно недостаточное внимание положению на рынках и проблемам конкуренции.

Пока процесс преобразований не дошел до середины из-за дефицита времени, сил, а возможно, и средств, еще не возникают условия для проведения всех намеченных изменений. Например, препятствия, коренящиеся в организационной культуре, необычайно трудно устранить до тех пор, пока не завершен каждый проект, из которых складываются преобразования. Только тогда сможет проявиться существенное улучшение показателей деятельности фирмы. Несколько проще изменять существующие системы, но если бы вы попытались устранить все несоответствия между ними и стратегической концепцией, то потерпели бы неудачу. До тех пор пока в компании не появилось заметных краткосрочных достижений, у команды реформаторов едва ли найдутся решимость и энергия, чтобы действовать дальше. Если же глубинные мотивы поведения людей и присущие данной системе процессы идут вразрез с принятой концепцией изменений, вам необходимо «брать быка за рога». Попытки обойти проблему способны убить энтузиазм в тех, кто «загорелся», и грозят сорвать весь процесс изменений.

Вопрос. Часто ли функциональные системы организаций, в особенности кадровая, вступают в конфронтацию с переменами?

Ответ. К сожалению, гораздо чаще, чем можно было предполагать.

Согласно сложившейся практике, сотрудники отделов кадров и управляющие людскими ресурсами нередко ограничиваются сугубо бюрократическими функциями в работе с личным составом. Такая практика часто идет наперекор намерениям реформаторов и приводит к необходимости изменить стиль работы этих сотрудников, что далеко не просто. Однако я все чаще встречаю примеры того, как сотрудники кадровых служб, проявляя ясность мысли и твердость характера, вместе с реформаторами участвуют в проведении преобразований, исходя из общих требований стратегической концепции. Иногда они действуют без поддержки со стороны линейных менеджеров или даже собственных коллег по отделу людских ресурсов. Их решимость питается искренней заботой о благополучии работников, которое может сильно пострадать из-за неумелых преобразований.

Когда администраторы доставляют хлопоты

Кажется, до Фрэнка не доходит то, о чем ему говорят. А ему неоднократно говорили, что компанию стремятся обновить, потому что опыт других фирм отрасли показал, что реформы способны принести значительную прибыль. Но он не желал ни на йоту менять свой стиль руководства — а это был административно-командный стиль, парализующий всякую инициативу и творческий дух так же быстро, как углекислый газ гасит пламя. При анализе его распоряжений закрадывалась мысль, уж не получил ли он ученую степень за умение лишать людей возможности проявить инициативу. «Это мы уже пробовали! » — вновь и вновь говорил он приходившим к нему с предложениями. «Вам необходимо уметь прогнозировать все возможные последствия, как положительные, так и, в особенности, отрицательные», «У нас нет времени на то, чтобы заниматься вашим проектом. Будьте добры исполнять мои распоряжения! », «Да, вы, несомненно, говорите любопытные вещи, только знаете ли... Нет, нет, пожалуй, не стоит рассылать вашу докладную записку; нет необходимости людям знакомиться с такой информацией», «Марта, в следующий раз, прежде чем предпринять что-нибудь, пожалуйста, обязательно согласуйте это со мной».

Фрэнк возглавляет отдел, где трудится сотня служащих. Волны перемен разбиваются о дверь его кабинета и отступают. Немногие его сотрудники отваживаются участвовать в программе модернизации компании — Фрэнк всеми средствами стремится предотвратить это. Большинство же не желают рисковать. Одни пробовали, но пасовали перед консерватизмом упрямого начальника. Другие, как и Фрэнк, просто не понимали необходимости изменений. Третьи осторожны и предпочитают просто выполнять распоряжения босса.

В глазах фанатиков-реформаторов Фрэнк — зловещая фигура, но в действительности он не столь уж плох. Как и все мы, он в значительной степени таков, каким сформировал его жизненный опыт. Фрэнк начал осваивать навыки руководства в условиях господства административно-командного стиля. Он действовал теми же методами, и это приносило плоды — продвижение по службе шло успешно. Привычки укоренились, и сложился определенный стереотип руководителя.

Если бы трудности в работе с Фрэнком возникали по каким-то конкретным вопросам, то разрешить их было бы намного проще. Но дело обстояло иначе. Его стиль управления представлял собой сплав десятков взаимосвязанных привычек, каждая из которых представляла головоломку для всех, кто стремился к переменам. Вздумай он изменить хотя бы одну из этих привычек, давление остальных возвратило бы его к прочно утвердившемуся стереотипу. Чтобы идти в ногу со временем, ему нужно было сразу отказаться от всего комплекса привычек, а это не менее трудно, чем пытаться одновременно бросить пить, курить и есть жирное.

Существовали два обстоятельства, существенно осложнявшие возможность изменения стиля руководства Фрэнка. Во-первых, он сомневался в реальности новаторской концепции. Во-вторых, он не считал, что должен как-то способствовать реализации этой концепции. Кроме того, как и все мы, он был мастер оправдывать сложившееся положение дел в своем отделе. Согласно его представлениям, он являлся примером добросовестного работника компании, тогда как прочие — это сборище интриганов, карьеристов и круглых невежд.

Какую преобразуемую компанию ни взять, наверняка повсюду отыщется подобный Фрэнк. Причем сопротивление этих людей не зависит от того, совершенствуются ли показатели деятельности, меняется ли организационная структура фирмы или берется на вооружение новая стратегия. Если таких консерваторов много или в подчинении у них находится значительное число людей, они в состоянии доставить немало хлопот реформаторам. Если субъектов, подобных Фрэнку и обладающих большой властью, не поставить на место в самом начале преобразований или не избавиться от них, то они в состоянии сорвать все усилия и заблокировать изменения.

Раз двенадцать я наблюдал случаи, когда три-четыре ключевых менеджера действовали как Фрэнк. Не желая вступать в конфронтацию с этими людьми, энтузиасты-реформаторы вкупе с некоторыми коллегами предпочитали уживаться с ними, и это удавалось им на протяжении первой—четвертой стадий. Но на пятой стадии обнаруживалось, что делиться властью с подчиненными эти люди не собирались, а это тормозило продвижение вперед, несмотря на напряженные усилия реформаторов.

Одна из главных причин того, почему руководители, подобные Фрэнку, не встречают должного отпора, заключается в их репутации среди коллег и начальства как людей, неспособных меняться. Тем не менее высшее руководство не решается идти на жесткие меры — увольнение или понижение их в должности. Иногда уклонение от решительных действий объясняется укорами совести, особенно если «подрывные элементы» оказываются друзьями или прежними наставниками. В подобных случаях велика также роль эгоистического расчета. Многие сторонники перемен опасаются, что в случае возникновения конфликта эти люди, воспользовавшись своим влиянием, могут победить, и тогда реформаторам придет конец. Руководство редко борется с консерваторами, если те показывают хорошие краткосрочные результаты в работе.

Простых решений таких проблем, видимо, не бывает. Оказавшись в подобных ситуациях, менеджеры иногда изобретают поразительно изощренную линию поведения. Они пробуют «загонять в угол» ретроградов, похожих на Фрэнка, придираться к ним, чтобы лишить влияния или получить аргументы для увольнения. Сложность здесь в том, что результата подчас приходится ждать долго, небезупречен и моральный аспект: ведется склока — грязная, жестокая и несправедливая.

На основании собственного опыта могу сказать, что наилучшим решением этой проблемы может стать честный разговор без посторонних. Например, такой: «Видишь ли, мы обязаны думать прежде всего о бизнесе, которым занимаемся, о нашей компании и о том, каким должно быть ее будущее. Мы хотели бы рассчитывать на твое участие, но все мы поставлены в жесткие временные рамки. Скажи, в чем мы могли бы тебе содействовать, чтобы твоя работа вливалась в общие усилия? ». Безнадежность ситуации и необходимость замены данного человека становятся ясными уже в начале разговора. Если служащий, стремясь к сотрудничеству, чувствует себя связанным по рукам и ногам, то разговор даст возможность нащупать пути решения. Если он хочет работать для преобразований, но не обладает требуемыми навыками, то беседа позволит это прояснить. Если некогда ждать, пока эти навыки сформируются, то появляются дополнительные основания для смещения консерватора с должности. Честность такого подхода позволяет справиться с чувством вины, неизбежно возникающим при увольнении опытного сотрудника. Разумный и деловой обмен мнениями позволит застраховаться от неблагоприятного поворота событий, когда непродолжительные успехи сменятся провалами или противники преобразований перейдут в контрнаступление.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. От реформаторов часто приходится слышать запоздалые сожаления, что они вовремя не предприняли решительных шагов. Фразу «Ах, почему я не разобрался с ним раньше! » я слышал сотни раз от самых разных руководителей; менялись только имена тех, с которыми «не разобрались».

Стремясь избежать конфликтов с людьми типа Фрэнка при проведении преобразований, руководители фирм обычно мало от этого выигрывают. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм. А от работника, утратившего заинтересованность, ждать скорых результатов не приходится, хотя жизненно важно наращивать усилия по реформированию. Потеряв надежду на лучшее, служащий не воспользуется дополнительными полномочиями и не будет помощником в управлении многочисленными проектами изменений. Вместо этого он опустит руки задолго до финиша, не дождавшись укоренения новых подходов в организационной культуре.

Пути к чудесным источникам энергии

В условиях глобализации экономики люди, лишенные стимулов и возможностей участия в управлении преобразованиями, не смогут обеспечить успех предприятию. Но при правильно выбранных организационной структуре, системе подготовки кадров, службах людских ресурсов и информационного обеспечения, а также при наличии реформаторов, способных воодушевить работников концепцией изменений, доведя ее до каждого (см. табл. 7.2), все большее число фирм получают возможность высвободить энергию людей и направить ее на совершенствование бизнеса. Такие фирмы в состоянии привлечь сотни

149

Восемь стадий процесса изменений

и тысячи работников на помощь руководству, проводящему требуемые изменения.

Таблица 7.2. Создание условий для широкого участия работников в проведении изменений

^Пропаганда обоснованной концепции будущего

Если у служащих будет общее понимание целей и задач, то это облегчит работу для их достижения   Структуры, не отвечающие задачам преобразований, способны затормозить реализацию требуемых проектов   Не обладая должными навыками и убежденностью в необходимости перемен, работники чувствуют себя бессильными что-либо изменить   Функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер

^Приведение структур фирмы в соответствие с концепцией изменений

^ Создание системы подготовки и переподготовки кадров

^Необходимость перестроить информационное обслуживание и систему набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции

^Принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены

Никто, кроме босса-ретрограда, не может так разочаровать реформаторов

Глава 8

Получение скорых результатов

При назначении на должность руководителя подразделения (с оборотом более 1, 7 млрд дол.) крупной американской компании администратора, обладающего огромной популярностью и самого проницательного из всех, кого я встречал, служащие заметно оживились. В тот год, когда он пришел, многие смогли впервые по-настоящему вздохнуть свободно, о чем мечтали уже давно. На собраниях вместо привычных тривиальных вопросов стали обсуждаться смелые идеи. «Священных коров», обладавших непререкаемым авторитетом, отстранили от принятия важных решений, и любой, кто мог сообщить что-либо ценное о насущных проблемах или шансах на успех, получил доступ к новому шефу. Как только новый лидер сформировал собственную команду, ее участники приступили к обсуждению возможной переориентации стратегических направлений деятельности.

Постепенно очерчивалось представление о будущей фирме как о мировом лидере в производстве стройматериалов, чье положение должно определяться использованием новых технологий, высококачественной продукцией широкого применения и поразительно низкими ценами. Прошло полтора года при новом руководстве, и планы на будущее стали известны повсюду в фирме. К началу третьего года приступили к развертыванию изменений, призванных реализовать стратегические замыслы. Началось производство новых видов продукции. Согласно новым требованиям, разработали несколько программ переподготовки, и люди стали посещать курсы. Провели реорганизацию отделов. Началась работа по совершенствованию финансовой деятельности. Один из влиятельных высших менеджеров досрочно ушел на пенсию. Удалось приобрести солидную фирму, на что ушло около 500 млн дол. Деятельность оживилась. Даже в деловой прессе появились благожелательные отклики. В течение третьего года в четырех разных журналах вышли статьи, с похвалой отзывающиеся о ходе изменений в описываемой фирме.

Это запоминающийся случай. Впрочем, нельзя сказать, что я не замечал признаков опасности. Люди из группировки нашего героя не имели тесных связей со штаб-квартирой компании, и все же в большинстве случаев трудно было не согласиться с тем, как он ставил задачи. Составляя прогноз в то время, я сказал бы, скорее всего, что не позднее чем через два года эта компания станет лидером в отрасли. Никто не мог подумать, что так успешно начавшийся процесс преобразований может завершиться крахом.

Я ошибся в прогнозе. Коротко говоря, на четвертом году пребывания в должности обаятельного лидера уволили. За прошедший после этого год многие его начинания потерпели неудачу и канули в небытие. В тот же период были уволены еще два или три менеджера и не менее шести человек ушли по собственному желанию. Моральный климат в фирме резко ухудшился. Финансовые показатели, правда, удалось выправить, но это продолжалось недолго, и через несколько кварталов начался неуклонный спад. Пока я писал эту книгу, положение дел в данном подразделении компании оставалось неопределенным.

Обладая преимуществом ретроспективного взгляда, мы можем легко выявить ошибки, приведшие к краху начинаний. Так, в состав группы реформаторов вошел всего лишь один, и к тому же не самый влиятельный, член правления компании. К середине второго года реформ с теми, кто не разделял взглядов команды преобразователей, в подразделении перестали считаться, даже если они стремились быть полезными хоть в чем-то. Но грубейшей ошибкой оказалась недостаточная забота о получении скорых результатов. Преобразователи были настолько поглощены грандиозными планами, что не уделяли должного внимания получению первых результатов. Когда критики просили назвать факты, указывающие на улучшение дел в фирме, реформаторы могли сказать только о незначительном повышении некоторых показателей. Затем, когда команда реформаторов стала обвинять недовольных оппонентов, называя их толпой недальновидных посредственностей, в штаб-квартире насторожились. Когда на третий год подразделение, не выполнив, по существу, ни одного из финансовых проектов, получило слабые годовые результаты и заблаговременно не поставило об этом в известность компанию, насторожился уже генеральный директор. Второй квартал четвертого года подразделение завершило с убытками и вновь заранее не предупредило об этом правление. В результате харизматического лидера подразделения уволили.

Не только работники компании, но и многие посторонние до сих пор продолжают считать, что, уволив этого талантливого руководителя, генеральный директор компании совершил серьезный просчет. Они, быть может, правы. Но не подлежит сомнению и то, что крупную ошибку сделал сам обаятельный реформатор. Он почти полностью упустил из виду необходимость быстро достичь первых результатов. Тем самым была потеряна возможность завоевать доверие, жизненно важное для того, чтобы заручиться поддержкой при реализации долгосрочной программы преобразований.

Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки». Людям недоверчивым нужны аргументы — они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.

Время (годы)

Первый вариант: Ход преобразований без очевидных результатов Второй вариант: Первые и единственные результаты достигнуты

примерно на 14-й месяц с начала преобразований Третий вариант: Первые результаты получены на 14-й

и 26-й месяцы с начала преобразований

Рисунок 8.1 Воздействие первых результатов на ход преобразований в компании

154

Глава 8. Получение скорых результатов

Начинать реформы, забывая о том, что конкретные достижения нужны уже в самое ближайшее время, крайне рискованно (см. рис. 8.1). Конечно, бывает везение, и тогда в ходе общих преобразований приходят очевидные успехи. Но удача может изменить, что и произошло с нашим героем, несмотря на всю его проницательность и творческий дух.

Зачем нужны быстрые результаты

В страховой компании приступили к осуществлению крупного проекта по всестороннему совершенствованию бизнеса. Осознавая, что для его завершения потребуются по меньшей мере четыре года, члены коалиции реформаторов задались вопросом: какие показатели можно существенно улучшить за срок от полугода до полутора лет. После внимательного анализа были выбраны три контрольных участка: отдел, в котором можно реально добиться существенного снижения издержек в течение года; один из технологических процессов, модернизация которого сразу будет замечена клиентами и оценена ими по достоинству; рабочая группа, незначительная реорганизация которой способна поднять трудовую дисциплину ее работников. Соответствующие задачи и планы для каждого участка включили в текущий бюджет компании, рассчитанный на два года. Выделили ответственного из группы реформаторов для постоянного контроля дел на всех трех участках. Не реже чем раз в два месяца ход осуществления мини-проектов обсуждался на заседаниях

исполнительного комитета.

Добиться существенного улучшения показателей в сжатые сроки оказалось непростой задачей. Управляющие среднего звена тянули с реорганизацией. Даже убежденные реформаторы, возглавлявшие основной проект модернизации компании, были не прочь притормозить работу на втором участке, где новшества затрагивали непосредственные контакты с клиентами. Осложняла картину и нечеткая работа информационных систем компании,

Восемь стадий процесса изменений

не позволявшая безошибочно отслеживать сведения о реальном улучшении показателей. Если бы не менеджер, активно руководивший краткосрочными проектами, реформаторы не получили бы никаких подтверждений благотворности преобразований. Под влиянием нажима со стороны разных руководящих групп проекты могли быть отложены или заменены другими задачами. При этом имеющиеся информационные системы не смогли бы отследить данные, красноречиво свидетельствующие о реальных достижениях.

Но даже видя первые достижения, скептики продолжали выискивать факты, говорящие о дороговизне преобразований, неоправданно большом сроке их выполнения или о том, что само направление выбрано неверно. Тем не менее достигнутое улучшение показателей лишило силы их аргументацию. Первые успехи также позволили команде руководителей проверить на практике правильность выбранного курса. Когда работникам, не жалевшим сил и времени ради серьезных изменений, говорили о том, что первые успехи запланированы уже на ближайшие сроки, они ждали их с нетерпением, как вехи большого пути;

видя очередную веху пройденной, они могли с удовлетворением похлопать друг друга по плечу.

О характере и планировании первых результатов

Итак, на шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Ошибочно представлять убедительные доводы вместо результатов или надеяться на то, что удача придет сама собой.

На этой стадии уже нельзя считать однозначным успехом хорошо проведенную встречу со служащими или примирение враждующих сторон. Не назовешь бесспорным достижением и разработку нового проекта, пусть превосходного, по оценке менеджера-проектировщика, или рассылку по всей компании меморандума с концепцией преобразования в количестве пяти тысяч экземпляров. Любое из этих действий может иметь значение, но ни одно из них не является образцом быстрого успеха. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям.

1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли это реальным свершением или просто рекламной шумихой.

2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.

3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.

Если издержки уменьшаются ровно через год, что соответствует плану преобразований, — это бесспорное достижение. Если быстро проведенная реорганизация позволила сократить первую фазу цикла разработки новой продукции с десяти месяцев до трех — это тоже достижение. Если удалось наладить взаимодействие недавно приобретенной фирмы с прочими подразделениями компании и результат таков, что «Business Week» посвящает этому положительный отклик, — значит, дела идут успешно.

В малых компаниях или небольших подразделениях необходимость первых результатов нередко возникает уже через полгода. В крупных организациях убедительные успехи требуются года через полтора. Если вам приходится добывать факты, подтверждающие эффективность преобразований, это означает, что ваша фирма вне зависимости от размера находится еще на ранних стадиях процесса.

Вопрос. Трудно ли работать над несколькими стадиями преобразований одновременно? Ответ. Безусловно. Но именно так обстоит дело при успешных

реформах.

Восемь стадий процесса изменений

Роль первых достижений

Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс. Можно выделить по крайней мере шесть факторов такого влияния (см. табл. 8.1).

Во-первых, быстрые результаты укрепляют усилия, что необходимо. Эти небольшие успехи демонстрируют работникам, что их жертвы не остаются напрасными, и силы тех, кто трудится ради изменений, растут.

Во-вторых, активным участникам преобразований они дают возможность немного снять напряжение и отпраздновать первые достижения. Когда люди долгие месяцы живут в состоянии постоянного стресса, здоровье может дать осечку. Устроить небольшой праздник по случаю успеха — благо для души и тела.

Таблица 8.1. Роль скорых достижений

^•Наглядно доказывают что жертвы стоят того, Первые достижения убедительно оправдывают необходимость нести временные издержки

^•Приносят моральное  удовлетворение Получить результат от тяжелого, утомительного       труда — значит поднять дух в коллективе, повы-реформаторам       сить заинтересованность людей продолжать работу

^Помогают корректировать кониепцию изменений Они предоставляют в распоряжение реформато- ров конкретные факты, позволяющие судить и стратегию        о реальности их представлений

^ Ослабляют влияние оппонентов скептиков  и корыстных Явное улучшение показателей мешает этим   людям свернуть назревшие преобразования

^ Сохраняют поддержку реформаторов со стороны Дают высшему руководству компании необходимые свидетельства того, руководства         что преобразования развиваются успешно

^ Ведут к консолидации усилий            Сохранявших нейтралитет они склоняют на сто- рону реформаторов, пассивных сторонников подталкивают к активному участию и т. д.

 

В-третьих, работа над достижением первых результатов позволит команде руководителей испытать свои стратегические представления в конкретных условиях. Результаты такого теста могут оказаться очень ценными. Иногда видение целей оказывается не вполне верным. Намного чаще в корректировке нуждается стратегия. Без усилий, направленных на достижение быстрых результатов, недочеты в глобальных вопросах могут выявиться слишком

поздно.

В-четвертых, быстрота, с какой улучшаются показатели работы фирмы, — лучшая защита от скептиков и оппонентов. Скорые достижения, естественно, не заставят замолчать недовольных (что определенно неплохо, поскольку разнообразие мнений — гарантия от гибельного единомыслия, которое может заставить компанию броситься «с утеса в море» и погибнуть*), но в состоянии выбить оружие из рук противников и серьезно осложнить задачу клеветникам, не брезгующим ударами ниже пояса. Согласно общему правилу, чем больше в фирме скептиков и активных оппонентов, тем важнее для реформаторов быстрее добиться первых успехов.

В-пятых, явные положительные результаты позволяют сохранить необходимую поддержку со стороны генерального директора. Если высшее руководство фирмы перестает верить в успех начатых преобразований, то растерянность и беспокойство охватывают весь управленческий персонал от менеджеров среднего звена до членов правления компании.

Наконец, что, пожалуй, наблюдается чаще всего, скорые результаты позволяют создать импульс реформ. Выжидающие становятся сторонниками, доброжелатели превращаются в активных участников и т. д. Этот импульс преобразований необходимо сохранять на высоком уровне, ибо, как мы увидим в следующей главе, для завершения седьмой стадии порой необходимы колоссальные усилия.

 

Результаты нужно планировать, а не надеяться на удачу

Успешное развитие хода преобразований иногда нарушается по простой причине: из-за недооценки важности быстрого улучшения показателей. Это значит необычайно много при проведении фундаментальных изменений в фирме. Но еще чаще кардинальные преобразования начинают буксовать по вине менеджеров, которые не включают в текущий план получение реальных достижений, хотя должны были бы делать это систематически.

— Как вы думаете, какие зримые достижения можно ожидать в течение двух лет с начала активной работы? — спросил я одного из членов команды реформаторов.

— Существуют четыре-пять возможных вариантов, — последовал ответ.

— Вы видите различные возможности?

— Ну да. Если немного повезет, мы сможем значительно сократить издержки либо на участках первичной обработки заказов, либо в группе, выполняющей заказы.

— А вы надеетесь, что повезет? — спросил я.

— Если отдел маркетинга достаточно быстро развернется, могут одновременно возрасти и годовые доходы: сработает наша новая стратегия рыночных ниш.

— Вы рассчитываете увидеть это собственными глазами?

— Да. И я допускаю возможность того, что новое рекламное агентство — одно из них мы сейчас выбираем — сумеет реализовать нашу стратегию на телевидении. Тогда мы покажем рекламный ролик, из которого будет видно, насколько укрепилось наше положение на рынке.

— Вы считаете это возможным?

— Да, любая из этих возможностей вполне реальна. Вы не услышите подобных диалогов там, где преобразования не встречают существенных затруднений. В этих фирмах скорые успехи действительно приходят, но не вследствие благоприятного стечения обстоятельств. И отношение к ним иное. Руководители таких фирм не ограничиваются молитвами и надеждами на улучшение производственных показателей. Они заранее планируют скорые достижения, проводят нужные организационные меры и добиваются выполнения принятого плана. Здесь не стремятся достичь максимальных текущих показателей за счет ослабления усилий на главном направлении. Замысел тут другой: нужно убедиться в том, что благодаря зримым достижениям высшее руководство поверит в замысел преобразований.

Вопрос. Это же очевидно. Непонятно только, почему каждая фирма не предпринимает такие меры? Ответ. Для этого имеются по крайней мере три причины.

Прежде всего, чрезмерная загруженность реформаторов мешает планированию быстрых результатов. Возможно, значительное число служащих еще не осознает степени неотложности изменений или не удается сформулировать четкую концепцию преобразований. В результате основной процесс развивается не так, как хотелось бы, и руководители прежде всего спешат выправить положение в «узких местах». В этой суматохе у людей просто не доходят руки до того, чтобы заняться планированием текущих результатов.

В других случаях реформаторы даже не прилагают заметных усилий, чтобы продемонстрировать первые успехи. Они исходят из того, что в принципе невозможно работать над фундаментальными изменениями и одновременно получать блестящие текущие результаты. Многие тысячи менеджеров крепко усвоили, что необходимо постоянно идти на компромисс между оперативными и стратегическими задачами. Согласно этой доктрине, если сконцентрироваться на перспективных задачах, то неизбежно ослабление текущей работы со всеми вытекающими отсюда последствиями; если же направить силы на решение сегодняшних вопросов, то в будущем не следует ожидать блестящих результатов. Их просто отберут другие. Следуя такой логике, запускать крупную программу изменений означает поставить в центр внимания нужды долгосрочной работы, а это не гарантирует хороших текущих показателей. «Безусловно, — считают эти люди, — нужно уделять внимание ближайшему будущему, но нельзя планировать на это время серьезных результатов. Это просто невозможно».

Лет десять назад я, может быть, согласился бы с данной точкой зрения. Но за последнее время я узнал слишком много фактов, ей противоречащих. Говоря словами известного администратора, «задача управления состоит в том, чтобы уметь выиграть сейчас и в то же время создать базу для завтрашнего успеха». Десятки фирм за последнее десятилетие выбрали себе оба ориентира одновременно. Они проводили преобразования, направленные на укрепление позиций в будущем, и параллельно, от квартала к кварталу, продолжали улучшать текущие результаты.

Третья причина, препятствующая заблаговременному планированию скорых результатов, заключается в слабом управлении либо со стороны членов команды, руководящей перестройкой, либо со стороны высших менеджеров, не заинтересованных в фундаментальных изменениях. Лидеры видят на длительную перспективу, тогда как задачи администраторов ограничиваются ближайшим будущим. Без достаточно эффективного менеджмента невозможно удовлетворительно спланировать, организовать и проконтролировать получение нужных результатов.

Вся система оценки показателей работы плохо работает при отсутствии компетентных управленцев. Действующие информационные системы либо не предназначены для того, чтобы отслеживать важные улучшения в показателях, либо преуменьшают их масштаб. Когда не налажено управление, тактические вопросы либо остаются без должного внимания, либо решаются неудовлетворительно. Администрация приобретает активы, исходя преимущественно из субъективных оценок, тогда как следовало бы руководствоваться прежде всего концепцией изменений. Не производится анализ последовательности отдельных этапов работы (например, проводить реструктуризацию в этом году или подождать, пока не будет реализована программа совершенствования качества).

Благодаря тому что в XX веке все внимание было обращено на решение задач управления, в большинстве организаций, за исключением небольших недавно созданных фирм, продолжает господствовать «административный» способ мышления. Малые предприятия могут обойтись без детального планирования или жесткой системы контроля. Если учредитель компании обладает даром предвидения и способен нетривиально мыслить, то не исключено, что он не доверяет управленческой иерархии, что не так уж редко встречается. Поэтому такой руководитель может противодействовать стремлению решать дела административными методами, которые грозили бы осложнить эту (шестую) стадию изменений.

В более крупных и давно существующих фирмах недостаточная эффективность управления бывает связана или с новым сильным руководителем, который не считается с мнением собственных менеджеров, или с тем, что этих менеджеров мало волнуют задачи преобразования фирмы.

К первой группе относился рассмотренный в начале главы обаятельный руководитель подразделения, история которого закончилась увольнением. В глубине души он мало ценил людей, обеспечивавших работу существующей системы. Разумеется, он никогда не высказал бы это вслух, хотя нечто похожее сквозило в интонациях. Поэтому, когда некоторые из служащих советовали обратить внимание на текущие дела, он часто пропускал их слова мимо ушей.

Безразличное отношение к переменам менеджеров из крупных организаций с солидным стажем работы часто проявляется, когда не удается легко справиться с задачами ранних этапов реформ. Если сотрудники не осознают необходимости изменений, ведущие менеджеры слабо представлены в команде реформаторов, люди не знают о том, куда руководители хотят повести фирму, и мало внимания уделяется тому, чтобы предоставить самостоятельность работникам для участия в перестройке, — тогда служащие лишены возможности участвовать в преобразовательной деятельности. Наибольший ущерб такая фирма несет от неучастия в преобразованиях тех менеджеров, которые могли бы принести пользу, заботясь о скорых результатах.

 

Умеренный нажим иногда срабатывает

Задача получения скорых результатов при глобальных преобразованиях существенно увеличивает нагрузку на работников. Иногда приводят доводы, что излишнее давление на сотрудников неуместно. «С нас достаточно основных обязанностей, — заявляют служащие, — без дополнительной ноши. Дайте нам хоть небольшую передышку». В такой позиции есть своя правда. Но я гораздо чаще сталкивался с ситуацией, когда непродолжительный нажим на работников позволял поддерживать на должном уровне их готовность действовать. Вот уже год или два в фирме идут кардинальные изменения. Люди погружены в них с головой, и конца этой работе пока не видно. Естественно, что темп работы замедляется. В голову закрадываются мысли: «При таком сумасшедшем темпе мы закончим не раньше чем через четыре года, — никто и не заметит, если растянуть этот срок еще на квартал». Но как только степень готовности действовать уменьшается, намного труднее становится вся работа. Если прежде простейшие задачи выполнялись за месяц, то теперь на это требуется чуть не втрое больше времени.

Конечно, нажим не всегда стимулирует готовность к действию. Дополнительная нагрузка в виде задания быстро получить результаты может привести только к стрессу и нервному истощению сотрудников. Из опыта успешно завершившихся преобразований видно, что нажим способен повысить «боеготовность», только когда менеджеры неустанно разъясняют смысл и назначение концепции и стратегии перемен. «Сейчас мы предпринимаем такие-то усилия; их необходимость диктуется тем-то. Не добившись скорых результатов, мы рискуем потерять все. Тогда все то, что мы собираемся дать нашим клиентам, акционерам, служащим и местным жителям, ставится под вопрос. Поэтому нам просто необходимо срочно получить результаты». Подобное обращение к людям разъясняет причины трудностей и стимулирует их к действиям. Работников, успевших устать за время, истекшее от начала преобразований (обычно за один—три года), бывает полезно побуждать к активным действиям.

Скорые результаты — это не конъюнктурные уловки

Всякое управление предполагает умение в некоторой степени манипулировать, хитрить и извлекать из этого выгоду. Для быстрого улучшения производственных показателей иногда приходится прибегать к разного рода уловкам. Но я знаю несколько примеров того, как манипулирование приобретает новый облик, открывает новые возможности, использовать которые можно как во зло, так и на благо людям.

Приведу один пример. В фирме осуществляется программа кардинальных изменений. Для сохранения импульса реформ Фил вынужден стать виртуозным бухгалтером. По одной статье он проводит амортизацию, по другой что-то списывает, сажает одну группу на «голодную финансовую диету» и реализует часть активов. В итоге фирма имеет чистый доход, который медленно, но постоянно растет от квартала к кварталу. Всякий раз, когда его программу изменений критикуют, он напоминает своим оппонентам о полученном чистом доходе. Точно так же когда-то бесстрашные охотники на вампиров защищались распятием. И такая стратегия срабатывает по крайней мере на первых порах.

Бухгалтерские ухищрения могут помочь в отдельных трудных ситуациях. Правда, это сопряжено с порядочным риском. Прежде всего, этот способ может увлечь — начать игру легко, а остановиться трудно. Трюки ради тактических выгод могут создать трудности в будущем. Для того чтобы махинации не выплыли на поверхность, придется прибегать к новым. Далее подобные уловки могут укрепить скептическое отношение и противодействие со стороны старших менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы не понимать истинное положение дел. Обладающие властью скептики могут причинить серьезный вред переменам. Наконец, те, кто считают эти трюки недостойным занятием, просто не захотят в них участвовать.

Риск разоблачения можно несколько уменьшить, если вынести вопрос о допустимости таких сомнительных методов на обсуждение всех, кто отвечает за преобразования. Но даже если они «дадут добро», результаты, существующие только на бумаге, вряд ли создадут надежную базу для развертывания изменений на стадиях 7 и 8. Скорые успехи помогут преобразованиям, лишь если они реальны. А трюки — те же колечки дыма, тающие без следа.

Роль управленческой деятельности

Систематическая постановка целей и выделение средств под них, разработка планов для осуществления этих целей, организация их выполнения и, наконец, контроль их реализации — вот суть управленческой деятельности. Памятуя об этом, нетрудно увидеть, что из необходимости быстро получить результаты следует важный вывод: для преобразования организаций нужны не только лидеры, но и хорошие управленцы-администраторы. Между этими двумя видами деятельности необходим определенный баланс (см. рис. 8.2).

Из той решающей роли, какую в любом процессе фундаментальных изменений играют руководители-лидеры, мы иногда склонны делать вывод, что для успеха преобразования талантливое руководство — это все. Нельзя спорить с тем, что без сильного и квалифицированного коллектива реформаторов все этапы процесса изменений будут осуществляться с серьезными осложнениями. Здесь потребуются и структурные реформы, и меры по повышению прибыльности, и изменения в организационной культуре. Но одними руководителями дело не ограничивается. Для реструктуризации обычно требуется проведение финансовой экспертизы, для всестороннего совершенствования деятельности — технические знания, а чтобы не ошибиться с приобретениями — стратегическая интуиция. Кроме того, любыми фундаментальными изменениями нужно управлять так, чтобы не

Рисунок 8.2

Связь между талантливым руководством, умелым управлением, скорыми результатами и успехом преобразований

позволять им отклоняться от заданного направления, что может закончиться крахом.

Вопрос. Но разве кто-нибудь спорит с тем, что менеджмент необходим?

Ответ. Большинство действительно так считает, но существуют харизматические лидеры, стоящие иногда во главе преобразований и полагающие, что можно обойтись без управленцев.

167

Восемь стадий процесса изменений

Лидеры «от бога» часто на деле оказываются неважными менеджерами, и все-таки они умеют убедить своих слушателей в том, что от большинства сотрудников не требуется ничего, кроме послушного следования за ними: «Освободитесь от мирской суеты, погрузитесь целиком в наше видение будущего! », «Не стоит особенно беспокоиться о финансовом состоянии — со временем оно неминуемо выправится само». Разумом мы скептически воспринимаем такие уверения, но в душе нам хочется этому верить.

Я не хочу сказать, что свойство лидера увлекать за собой других людей само по себе плохо. Известнейшие примеры показывают, что личное обаяние в высшей степени ценно при проведении изменений. Но если руководитель, обладая харизмой, не имеет способностей к управлению и не ценит управленческое мастерство в других, то быстрое получение первых результатов окажется проблематичным. В этом случае программа преобразований не будет пользоваться необходимым доверием и не привлечет достаточно сил для завершения седьмой стадии (закрепление достигнутых успехов и углубление перемен). Как мы увидим в следующей главе, размах изменений, происходящих на седьмой стадии, нередко огромен. Изменения такого масштаба невозможны без надежного фундамента в виде доверия и энергии поступательного движения.

В известном смысле главная задача первых шести этапов преобразовательного процесса состоит в накоплении необходимого импульса для слома всего, что мешает работать по-новому, а такие преграды обнаруживаются в большинстве организаций. Игнорируя любую из этих стадий, мы подвергаем риску главную цель наших усилий.

В тех компаниях, где опыт работы по старинке накапливался десятилетиями, «гранитные стены» инерции могут оказаться внушительной толщины, а иногда почти непробиваемыми.

 

Глава 9

Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

 

Участникам ежегодного совещания менеджеров при регистрации вручали пакет, состоящий из газетных и журнальных вырезок. Это были только благоприятные отзывы прессы, опубликованные за последние двенадцать месяцев. На банкете по случаю открытия совещания генеральный директор объявил благодарность сотне управленцев за проделанную работу, а завершил празднество, выступив с четырьмя тостами. В первый рабочий день совещания не менее шести докладчиков упомянули о последних достижениях и поздравили собравшихся с успехами. Вечером состоялся еще один банкет, на котором еще пятнадцать работников получили знаки отличия. Следующим утром собранию представляли «лучших производственников», слова благодарности продолжали сыпаться. На очередной банкет пригласили знаменитого певца. Если после всего этого кто-то еще и не был на седьмом небе от блаженства, то заключительная поздравительная речь директора привела всех в полный восторг.

Ощущение неотложности стоящих перед компанией задач, имевшееся до начала совещания кое у кого из старших менеджеров, к закрытию улетучилось бесповоротно. Между фразами звучало ясно и недвусмысленно: «Мы без особого напряжения можем добиваться успехов на рынке, где царит жесткая конкуренция. Взгляните на последние достижения: наши дела в полном порядке. Так что мы имеем полное право немного расслабиться и послушать музыку».

Конечно, никто вслух не говорил, что надо расслабиться, и директор ясно представлял себе, что для завершения начатых пять лет назад преобразований понадобится сделать гораздо больше, чем уже сделано. На совещании он преследовал главную цель — поблагодарить менеджеров за хорошую работу, чтобы искреннее одобрение из уст высокого начальства подвигло их на новые усилия. К сожалению, аудитория восприняла смысл совещания превратно: главные трудности изменений — позади.

В течение следующего года в этой фирме некоторые из десятка проектов изменений были приостановлены, выполнение же других задержалось. Претворение в жизнь планов коренной реорганизации одного подразделения, которые составлялись с участием консультантов, пришлось отложить на будущее. В другом подразделении затормозилось исполнение третьей стадии программы совершенствования эффективности. Неожиданно начали поговаривать о том, чтобы пересмотреть утвержденные планы изменений в работе кадрового отдела. Банки-инвесторы, настаивавшие на продаже одного убыточного производства, согласились отказаться от своего требования, но взамен забрали весь профицит. Пришлось отказаться от большинства намеченных ранее на этот год конкретных задач. К тому времени, когда главные идеологи перестройки, принадлежащие к управленческой верхушке, вполне поняли происходящее, основной потенциал преобразований, созданный за три года упорной работы, оказался растраченным.

Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

Силы сопротивления не упускают возможности вновь заявить о себе

Сопротивление изменениям, неосознанное или целенаправленное, не исчезает полностью. Даже если первые стадии преобразований пройдены благополучно, вы не сможете гарантированно заручиться поддержкой менеджера-эгоцентриста, инженера с ограниченным кругозором или флегматичного управляющего финансами. Первый боится, как бы реорганизация не вторглась в его маленькую вотчину; второму непонятно, зачем тратить столько времени ради потребителей; третий не принимает всерьез намерения расширить права работников. Конечно, можно отправить таких людей «на передовую» или, напротив, подальше от гущи событий. Они не станут ни бороться за изменения, ни удаляться от дел. Вероятнее всего, они будут дожидаться возможности восстановить свое влияние и старый порядок. Поэтому реформаторы, устраивая торжества по случаю первых достижений, предоставляют оппозиции великолепный шанс взять реванш.

Иногда торжества организуют сами оппоненты, особенно если они хитры и циничны. После митинга со славословиями они могут сказать вслух то, что сквозило в речах выступавших. А скажут они примерно так: «Теперь вы видите, что мы победили. Нам пришлось пожертвовать многим, но зато действительно удалось кое-чего добиться. Теперь нужна небольшая передышка, которую мы все заслужили». По-настоящему уставшие люди охотно прислушаются к таким словам, несмотря на то что им хорошо известно, какой большой путь еще впереди. Они не прочь убедить себя в том, что немного отдыха и стабильности не повредит, что после непродолжительной передышки легче пойдет работа на следующем этапе преобразований.

Последствия такой ошибки могут оказаться необычайно тяжелыми. Познакомившись с десятками попыток реформирования, я убедился в справедливости правила: вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс. Пока новые способы работы и отношения между служащими не устоялись и не вошли в культуру организации, они остаются очень непрочными. Три года работы могут удивительно быстро пойти насмарку. Если регресс начался, то вернуться на потерянные позиции будет трудно. Осуществить это столь же непросто, как убедить людей встать на пути валуна, катящегося с горы. У всех, кроме ярых реформаторов, душа уйдет в пятки. Именно в таких обстоятельствах проявляется поистине достойная изумления способность самооправдания, столь присущая человеку: «Я выполнил свою часть. Теперь очередь Хуана», «Может быть, мы зашли слишком далеко, наверное, небольшое отступление пойдет на пользу».

Продвижение вперед может быстро смениться сползанием к прежним позициям. Тому лишь две причины. Первая связана с корпоративной культурой, и об этом я расскажу подробнее в следующей главе. Вторую нужно искать в усилении взаимозависимости и взаимосвязи частей организации, возникающих в результате непрерывных изменений окружения, что крайне затрудняет проведение локальных, изолированных перемен. Чтобы что-то изменить, нужно изменить все.

Проблема взаимозависимости

В любых организациях подразделения взаимосвязаны друг с другом. Происходящее в отделе продаж так или иначе сказывается на работе производственного отдела. Результаты исследовательской деятельности влияют на процесс разработки новой продукции. Производство обязано учитывать инструкции проектно-конструкторского отдела. Организации сильно различаются между собой по степени внутренней взаимозависимости, которая определяется многочисленными факторами. Важнейший из них — конкурентоспособность в данном деловом окружении.

На протяжении большей части XX века экономическая обстановка характеризовалась преобладанием олигополии и мягкими конкурентными условиями. Относительно стабильное и благоприятное деловое окружение позволяло существовать организациям с минимальной внутренней взаимозависимостью. Каждый цех на заводе располагал собственным запасом сырья и полуфабрикатов, что обеспечивало ему гарантию стабильности в работе и определенную автономию. Производственные отделы располагали внушительными запасами готовой продукции, что предохраняло отдел сбыта от неудач. Разработка новой продукции шла медленно и постепенно; это давало определенную степень свободы действий разным отделам (проектно-конструкторскому, реализации продукции, маркетинговому, производственному). Из-за неразвитости транспорта и связи филиалы компаний, действующие где-нибудь в Малайзии, обладали значительной независимостью от своих штаб-квартир в Нью-Йорке.

Теперь такой способ ведения дел начинает стремительно исчезать по ряду причин, главная из которых — усиление конкуренции. За исключением немногочисленных монополий, организации не могут позволить себе иметь крупные запасы на складах, медленно и пошагово разрабатывать продукцию, а также допустить автономное существование зарубежных филиалов. Как в настоящее время, так и в обозримом будущем большинство организаций будут стоять перед необходимостью ускорения темпов работы, уменьшения затрат, усиления ориентации на клиента. В результате должна возрасти внутренняя взаимозависимость. Если у фирм нет крупных складов с запасами, то возникает необходимость лучшей координации работы отдельных подразделений; когда конкурентное давление вынуждает ускорять выход на рынок с новыми образцами продукции, значит, появляется необходимость более тесной интеграции всех звеньев процесса разработки продукции и т. д. Однако с появлением дополнительных внутренних «сцеплений» резко усложняются задачи преобразования организаций, поскольку проводить изменения гораздо легче в системах, состоящих из независимых частей.

Представьте себе, что вы пришли в офис, и вам не понравилось, как расставлены предметы интерьера. Тогда вы берете кресло и сдвигаете его влево; пару книг вы перекладываете в шкафчик для папок; вооружившись молотком, перевешиваете картину. На все это может уйти не более получаса, поскольку задача довольно проста. В самом деле, провести изменения в любой системе, состоящей из независимых элементов («рыхлой» системе), обычно несложно.

Теперь представьте себе, вы попали в другое помещение, где все предметы соединены канатами, резиновыми лентами и стальными тросами. Прежде всего, чтобы не запутаться, вы внимательно смотрите себе под ноги. С трудом добравшись до кресла, при попытке пододвинуть его вы обнаруживаете, что этот довольно легкий предмет интерьера продолжает стоять на месте. Дернув посильнее, вам удается сдвинуть кресло на несколько сантиметров, при этом выясняется, что с полки упала стопка книг, а диван съехал в нежелательном направлении. Осторожно вы добираетесь до дивана и пытаетесь водворить его на место, что оказывается поразительно тяжело сделать. Промучившись полчаса, вы наконец устанавливаете диван, но видите, что лампа висит в воздухе, свалившись с конторки, закрепленная с одной стороны проводом, а с другой — канатом, идущими в разных направлениях.

Организации становятся все более похожи на такое странное помещение. Лишь некоторые детали структуры изменить легко, поскольку большинство из них связаны с другими. Вы обращаетесь к Мэри и просите ее сделать что-то не так, как раньше. Ничего не меняется. Вы просите снова. Кое-что делается, но ничтожно мало. Вы не уступаете и продолжаете требовать. Опять в ответ некоторое «шевеление», а результат совершенно недостаточен. Вы приходите в бешенство, адресуя ей самые нелестные характеристики и упреки. Однако главная проблема заключается в том, что (почти как в примере с креслом и диваном) самые различные факторы препятствуют тому, чтобы действия Мэри менялись. Разница лишь в том, что роль канатов, тросов и резиновых лент выполняют менеджеры, организационные структуры, системы оценки работы, личные привычки, традиции организационной культуры, взаимоотношения с сослуживцами и (самое важное! ) непрерывный поток требований, выдвигаемый различными структурами: группой, где работает Мэри, тем или иным отделом, людьми, от которых зависит ее работа.

В таких условиях становится необычайно трудно уговорить Мэри действовать по-новому. А убедить тысячу таких, как Мэри, работников попытаться изменить подход к работе — задача исполинской сложности.

Особенности изменений в системеис с сильными взаимосвязями

Участвуя в удачных изменениях, мы чаще всего имеем дело с ситуациями, напоминающими перестановку мебели в обычном офисе, описанную в первом примере. Если стул стоит не там, мы без труда вернем его на место. Лишь немногие из нас, набираясь профессионального опыта, смогли научиться проводить преобразования в системах, пронизанных взаимосвязями. Отсутствие опыта, разумеется, не облегчает эту сложную задачу.

Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (см. рис. 9.1). Здесь едва ли не каждая составная часть связана с другими, поэтому менять ее обособленно не получается. Для изменения какого-нибудь одного элемента вам придется изменять десятки, сотни и тысячи других. Задача эта тяжела, требует времени и обычно не под силу небольшой группе активистов.

Даже в относительно несложной ситуации с предметами, физически не связанными друг с другом, перестановку сделать не так просто. Мешает функциональная взаимосвязанность этих предметов. Их следует расположить в определенном порядке. Допустим, мы задались целью сделать такие перестановки в десятке подобных офисов, чтобы создать дополнительный комфорт клиентам-посетителям. Для удобства чтения лампы следует придвинуть к диванам. Стулья поменяем местами: у конторки поставим тот, что пожестче, а рядом с диваном — помягче. На кофейные столики перед диванами положим информационные материалы — посетители охотно с ними знакомятся. В каждом из десяти типичных офисов один человек может выполнить задачу за один-два часа. Для решения той же задачи в помещениях, где предметы соединены канатами, тросами и резиновыми лентами, потребуется несравнимо больше времени и усилий.

Что же делать в этом случае? Если вы не слишком искушены в подобных ситуациях, вам нужно заняться поисками одного-двух помощников, которых вы могли бы попросить (или распорядиться) помочь, после чего можно приниматься за дело. Однако, потратив безуспешно несколько часов, ваши ассистенты под любыми предлогами постараются исчезнуть. Вскоре разнесется молва о вашей скромной попытке перемен. Возможно, кое-кто из ярых поборников интересов потребителей сам предложит помощь. Но большинство предпочтут быстро отправиться по какому-нибудь «делу», едва завидев вас вдали.

В системе, где элементы тесно взаимосвязаны, для смещения элемента А, возможно, потребуется передвинуть все остальные элементы

Рисунок 9.1

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: