Б20.2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ. МЕТОДИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ СПОСОБОМ АБСОЛЮТНЫХ РАЗНИЦ

Производственная мощность предприятия – это максимально возможный выпуск продукции при достигнутом или намеченном уровне техники, технологии и организации производства. Степень использования производственных мощностей характеризуется следующими коэффициентами: а) общий коэффициент = (фактический или плановый объем производства продукции) / (среднегодовая производственная мощность предприятия)

б) интенсивный коэффициент = (среднесуточный выпуск продукции) / (среднесуточная производственная мощность предприятия)

в)экстенсивный коэффициент =(фактический или плановый фонд рабочего времени) / (расчетный фонд рабочего времени, принимаемый при определении производственной мощности)

изучается динамика этих показателей выполнения плана по их уровню и причины их изменения, такие как ввод в действие новых и реконструкция предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей. Анализируется уровень использования производственных площадей предприятия: выпуск продукции в руб. на 1 м² производственной мощности. Различают оборудование: наличное, установленное (сданное в эксплуатацию). Наибольший эффект достигается, если по величине первые 3 группы оборудования примерно одинаковы.

 Для характеристики степени привлечения оборудования в производство рассчитываются следующие показатели: 1) коэффициент использования парка наличного оборудования К_Н = (количество используемого оборудования) / (количество наличного оборудования)

2) коэффициент использования парка установленного оборудования К_У= (количество используемого оборудования) / (количество установленного оборудования)

Разность между количеством наличного оборудования и установленного умноженная на плановую среднегодовую выработку продукции на единицу оборудования – это потенциальный резерв увеличения производства продукции за счет увеличения количества действующего оборудования. Для характеристики степени экстенсивной загрузки оборудования изучается баланс времени его работы: 1) календарный фонд рабочего времени –это максимально возможное время работы оборудования (количество календарных дней в отчетном периоде _* 24 часа _* количество единиц установленного оборудования); 2) режимный фонд времени – это количество единиц установленного оборудования _* количество рабочих дней в отчетном периоде _* количество часов ежедневной работы с учетом коэффициента сменности; 3) плановый фонд – время работы оборудования по плану, отличается от режимного времени нахождением оборудования в плановом ремонте и на модернизацию; 4) фактический фонд рабочего времени.

Сравнение фактического и планового календарных фондов рабочего времени позволяет установить степень выполнения плана по вводу оборудования в эксплуатацию по количествам и срокам; календарного и режимного – возможности лучшего использования оборудования за счет повышения коэффициента сменности; режимного и планового – резерве времени за счет сокращения затрат времени на ремонт. Для характеристики использования времени работы оборудования применяются следующие коэффициенты: 1) календарного фонда времени К_КФ=Т_Ф/Т_К; 2) режимного фонда времени К_РФ=Т_Ф/Т_Р; 3) планового фонда времени К_ПФ=Т_Ф/Т_П; 4) удельный вес простоев в календарном фонде УД_ПР = ПР/Т_К, где Т_Ф,Т_П,Т_Р,Т_К- соответственно фактический, плановый, режимный и календарный фонды рабочего времени оборудования; ПР – простой оборудования.

Интенсивная загрузка оборудования – выпуск продукции за единицу времени в среднем на одну машину. Показателем интенсивности работы оборудования является коэффициент интенсивной загрузки: К_ИНТ =СВ_Ф / СВ_ПЛ, где СВ_Ф , СВ_ПЛ – соответственно фактическая и плановая средняя часовая выработка. Обобщающий показатель комплексно характеризующий использование оборудования – это коэффициент интегральной загрузки : К i =К_Э* К_ИНТ. Это произведение коэффициентов экстенсивной и интенсивной загрузки оборудования.

В процессе анализа изучается динамика этих показателей, выполнение плана и причины их изменения. По группам однородного оборудования рассчитывается изменение объема производства продукции за счет его экстенсивности и интенсивности использования по следующей модели: ВП i =К i *Д i *К_СМ i *П i *СВ i , где К i - количество I-того оборудования; Д i-количество отработанных дней единицей оборудования; К_СМ i -коэффициент сменности работы оборудования; П i - средняя продолжительность смены; Св i - выработка продукции за 1 машино/час на I-том оборудовании.

Методика расчета способом абсолютных разниц.

∆ ВП_К=(К_Ф-К_ПЛ)*Д_ПЛ*К_СМПЛ*П_ПЛ*СВ_ПЛ ;   ∆ ВП_Д=К_Ф*(Д_Ф -Д_ПЛ)*К_СМПЛ*П_ПЛ*СВ_ПЛ; ∆ ВП_Ксм=К_Ф*Д_ПЛ*( К_СМФ -К_СМПЛ)*П_ПЛ*СВ_ПЛ ;

 ∆ ВП_П=К_Ф*Д_Ф*К_СМФ*( П_Ф- П_ПЛ)*СВ_ПЛ;    ∆ ВП_СВ=К_Ф*Д_Ф*К_СМФ*П_Ф *( СВ_Ф - СВ_ПЛ).

Б25(1) тЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ

Механизм принятия управленческих решений.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

Общее руководство принятие решения

Правила принятия решений

Планы в принятии решений

Принятия двухсторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия

Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на разных уровнях)

Матричный тип взаимодействия

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь м/у уровнями управления. Последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений нах-ся в руках одного линейного (общего) руководителя, кот-ый подчиняется в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя непосредственного

Правила принятия решений делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем звене управления в виде различных инструкций

Стратегические правила или деловая политика обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений

Организационные правила основываются на местном или гос-ном законодательстве. Их устанавливают владельцы фирм, их права и ответственность, размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты кап вложений

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям

Принятие двухсторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Координатор – руководитель, имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями производственных решений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Во главе группы, создаваемой в форме комитета или комиссии назначается руководитель (председатель), кот-ый наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Члены группы продолжают находится в подчинении своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляется линейные права, аналогичные тем, кот-ые даются руководителям функциональных подразделений.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, её смысловым значением м/у двумя и более людьми.

Информация в процессе К. передается не только для того, чтобы могли передаваться здравые решения, но и для того, чтобы они могли здраво выполняться. Планы, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять.

Если руководство может донести обоснования своих решений до подчиненных, это значительно повышает темпы их успешного выполнения. Пока работники не понимают какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на неё. К. нужна и в функции контроля, руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить были ли достигнуты цели организации.

 

Содержание и сущность организации и управления производством…1.1

Внутренние элементы комплекса маркетинга…1.2, 21.2.

Причины вызывающие необходимость контроля …1.3, 8.3

Функции процесса управления, связующие процессы функций управления…2.1, 24.1

Этапы маркетинговой деят-ти предпр-тия…3.2, 5.2, 14.3.

Понятие маркетинга, принципы и функции маркетинга…2.2, 11.2

Виды контроля по функциям, выполняемым контролем в производственном процессе…2.3

Виды контроля по времени осуществления производственного процесса. Предварительный (входной) контроль…3.3

Социально-психологические аспекты управления. Факторы повышения эффективности руководства персоналом…4.1.

Мотивация, как ф-ция процесса управления. Задача ф-ций мотивации…3.1

Типы маркетинга при разном состоянии спроса…4.2, 8.2, 22.2, 25.3

Виды контроля по времени осуществления производственного процесса. Совпадающий (текущий) контроль…4.3,16.3

Руководство персоналом и мотивация труда…5.1, 23.1

Этапы управления трудовыми ресурсами…6.1, 19.3, 25.2

Виды контроля по времени осуществления производственного процесса. Заключительный (выходной) контроль…5.3

Линейная структура управления. Ее преимущества и недостатки…6.2

Функциональная структура управления, преимущества, недостатки …7.1

Портрет современного руководителя…6.3, 7.3, 20.3

Матричная система управления, ее преимущества. (функционально временно целевая)…9.1, 23.2

Понятие сегментации рынка. Факторы, влияющие на поведение потребителя….9.2

Самоконтроль – важная составная часть самоменеджмента. Понятие метода «пяти пальцев»…9.3, 17.3

Проблемно-целевая структура управления, задачи целевых групп…10.1

Стратегическое планирование, его сущность, принципы…10.2

Понятие лизинга. Основные виды лизинга…10.3, 21.3

Бизнес-план предприятия. Состав и содержание его разделов…11.1, 15.1

Понятие связующих процессов управления. Принятия решений и коммуникаций…11.3

Ценовая политика предприятия. Виды цен….12.1

Сегментация рынка. Факторы сегментации рынка…7.2, 13.2, 18.3 ,24.3

Анализ использования трудовых ресурсов Порядок определения сверхплановых целодневных, внутрисменных потерь и

непроизводственных затрат рабочего времени. Причины их образования…12.2, 13.3

Инвестиции и управление проектами…13.1, 22.1

Формы собственности предприятия…16.2, 22.3

Понятие финансового менеджмента. Основные цели и задачи…14.1

Контроль в управлении. Виды контроля…

Инвестирование нововведений…14.2

Организация финансов коммерческих предприятий…15.2, 16.1, 20.1

Понятие инновационного лизинга…15.3, 23.3

Организационно- правовые формы и виды предприятий…17.1, 24.2

Понятие самоокупаемости, самофинансирования, самоуправления…17.2

Анализ использования оборудования и производственной мощности предприятия. Методика расчета использования

оборудования способом цепной подстановки…18.2

Понятие предприятия. Внутренняя и внешняя среда предприятия. Задачи и функции…18.1

Финансовый менеджмент как система управления. Структура управления портфелем ценных бумаг…19.2

Классификация предприятий по отраслям, по мощности…19.1

Анализ использования оборудования. Методика использования оборудования методом абсолютных разниц…20.2

Понятия самоокупаемости и самофинансирования. Определение коэффициента самофинансирования. Рентабельность

процесса самофинансирования…21.1

Технология менеджмента, механизм принятия управленческих решений, понятие коммуникации …25.1

 

⇐ Предыдущая12345678910

Поделиться: