ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы исследования. Коренные социально-экономические преобразования общества РФ при рыночных отношениях требуют глубоких изменений в контролировании и регулировки трудовых отношений, регламентации трудовой деятельности сотрудников и организации труда.

Управление трудовыми ресурсами и кадровая политика является основной социально-экономической характеристикой каждой компании, и значимую роль этот аспект приобретает именно в условиях рыночных отношений.

Кадровой политикой организации называют планомерную деятельность сотрудников административно-управленческого персонала с помощью управленческого воздействия, которая направлена на формирование, регулирование, мотивацию и контроль над деятельностью персонала. Содержание кадровой политики и управления персоналом зависит от исследуемого объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, техническим оснащением и взаимоотношениями, возникающими в ходе исполнения функций сотрудников.

Тема исследования актуальна потому, что сегодня условия жизнедеятельности предъявляют высокого уровня требования к формированию системы управления кадрами предприятия. В первую очередь это проявляется в умении предприятия адаптироваться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Значимость выпускной работы заключается в важности исследования состава и структуры кадров компании с целью формирования возможности менеджмента использовать в полной мере имеющийся потенциал трудовых ресурсов, а это в свою очередь должно сказаться на увеличении эффективности работы компании в целом.

Степень разработанности проблемы. Оценка профильной научной литературы выявил достаточно много «белых пятен», к примеру, в изучении трех методических и методологических аспектов кадровой политики, несмотря на подключение активности ученых и их сильный интерес к кадровой проблематике в целом.

Основополагающие проблемы в кадровой политике компаний и ее системы управления персоналом рассмотрены в научных трудах Балашова Ю.К., Беляцкого Н.П., Калашниковой Л., Лайфурова С., Кибанова А.Я., Лабунского Л. и Минченковой О.Ю.

Цель дипломного проекта заключается в исследовании сущности кадровой политики и управления персоналом в деятельности компании, а также выбор направления её совершенствования.

Для того чтобы достичь поставленной цели в дипломном проекте, необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические вопросы образования и организации кадровой политики и управления персоналом в организации;

провести оценку организации существующей кадровой политики и применяемых методов управления персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет»;

сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом в организации.

Объектом исследования в данном дипломном проекте являются методы управления персоналом и кадровая политика ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Предметом исследования в данном дипломном проекте являются условия и факторы образования кадровой политики компании и методы управления персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Теоретической и методической основой в данной работе послужили законодательные акты правительства РФ, Министерства финансов, Министерства по налогам и сборам, научные обзоры отечественных и зарубежных ученых по проблемам формирования кадровой политики и теории управления рабочим персоналом.

В ходе проведения анализа использовались отчетные материалы ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет». В работе применялись следующие методы исследования: системный подход, сопоставительный, экономический анализ и статистические группировки.

В дипломном проекте большое внимание уделяется изучению теоретических аспектов совершенствования системы управления кадрами компании, а также планирования и организации их состава и структуры.

В аналитической части (вторая глава) дипломного проекта проведён анализ финансового состояния компании и девствующей кадровой политики и методов, которые используются в управлении персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Согласно данным проведенного анализа были предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом организации. Разработанные в дипломном проекте рекомендации позволят осуществить систему мер, которые будут направлены на увеличение эффективности кадровой политики и управления трудовыми ресурсами в организации.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-МАРКЕТ»

 

Планирование развития персонала

 

Для ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» необходимо привлечь высококвалифицированного специалиста в области менеджмента персонала. Кадровый отдел должен иметь всю необходимую информацию, ресурсы и полномочия для ведения мотивационной деятельности.

Усовершенствованный отдел кадров должен будет проводить:

рационализацию системы материального поощрения коллектива;

социально-психологическую диагностику коллектива;

оценка и регулирование отношений в коллективе;

мониторинг конфликтов;

управление занятостью;

- маркетинг кадров;

регулирование и планирование деловой карьеры;

обеспечение социально-психологической адаптации сотрудников;

предоставление полной отчетности менеджменту компании.

Текущий отдел кадров занимается только делопроизводством, оформлением вакансий и отбором кандидатов на вакантные места. Функционирование нового отдела с дополнительным HR-менеджером увеличит эффективность продаж и системы управления персоналом компании.

Для данной цели были разработаны следующие документы: Положение об отделе развития персонала сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет», а также должностная инструкция менеджера по кадрам.

Уровень мотивации в компании существенно увеличится, так что образование подобной системы - это первый важный шаг на пути увеличения эффективности работы компании.

Совершенствование методов экономического стимулирования сотрудников ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» должно базироваться на формировании зависимости между оплатой труда и уровнем доходов компании, а так же эффективностью труда самого сотрудника.

Та система премирования, которая существует на предприятии в текущий момент, ставит размер заработанной платы в зависимость от непосредственной результативности труда сотрудников, ориентируясь на запланированные продажи. Данная система премирования только призвана предотвратить нарушения трудовой дисциплины. С целью более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников компании необходимо внедрить дифференцированную систему надбавок к основному ФОТ для всех сотрудников.

Новая система оплаты труда работникам строится на выборе тех или иных форм оплаты труда и установлении соотношения между разными элементами вознаграждений. Компании используют несколько различных систем заработанной платы: сдельно-премиальная, повременно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и др.

Главной задачей каждой современной системы заработанной платы является обеспечение мотивационного потенциала оплаты труда, а именно, взаимосвязи между эффективностью труда и материальным вознаграждением за данный труд. Западные компании нередко применяют сразу несколько систем оплаты труда, где отражается его специфика в различных структурных подразделениях и их роль в достижении необходимых результатов.

В сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» используется на сегодняшний момент времени такая система оплаты труда, которая сочетает в себе несколько из вышеуказанных форм оплаты труда, реализующиеся для отдельных групп сотрудников. Оценка возможных форм реализации системы оплаты труда в компании по предложенной технологии, соответствуя цели изменения нынешней экономической ситуации, показал, что действующая в настоящий момент система должна быть дополнена системой участия сотрудников в прибыли компании и формировании управления персоналом по целям, на базе достижения которых будет анализироваться эффективность труда каждого сотрудника.

Системы участия сотрудников в прибыли предприятия - это разделение между ними и предприятием дополнительной прибыли, полученной в результате увеличении производительности труда или качества предоставляемых услуг.

В случае внедрения предложенной системы рекомендуется ориентироваться на сформированные в менеджменте методы и условия использования систем участия сотрудников в прибыли. Главные условия эффективности использования систем участия сотрудников в прибыли компании следующие:

1. Участие в прибыли не является эффективным, если оно не дополняется привлечением сотрудников к процессам управления, принятия решений и поиску путей совершенствования продаж.

Необходимо понять то, что системы участия в прибыли является не столько как способ оплаты труда сотрудников, сколько как способ управления процессом труда. Важно контролировать его так, чтобы поддерживать постоянное стимулирование продаж посредством рационализаторской деятельности сотрудников.

2. Размер премий должен определяться на основании тех показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие (прежде всего в лучшую сторону), контролировать ход работы на своих рабочих местах.

3. Сотрудники компании обязаны принимать инициативу в организации систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности труда. Данные системы не должны образовываться узким кругом специалистов или менеджментом.

4. Обязательное наличие оптимизированной системы оплаты пруда. Сделать данную систему наиболее простой, понятной сотрудникам, так же можно внедрить индивидуальную систему оплаты, причем сотрудник должен знать за что и почему произошли ему надбавки, чтобы все работники ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» могли убедиться, что проявление инициативы, эффективный труд, их стремление принести пользу всемерно поощряется менеджментом компании.

5. Премия не должна начисляться за ту деятельность сотрудников, которые являются обязательными и оплачиваемыми в рамках постоянной части заработка. Кроме того, необходимо давать понять сотруднику, что премия не является привычной формой доплаты, которая не может его стимулировать.

Первоначальной базой создания системы участия сотрудников в прибыли компании могут стать предложенные параметры образования дополнительного премиального фонда. Разделение образуемого премиального фонда должно происходить по нормативам, которые должны разрабатываться с участием сотрудников. Оптимально будет образовать распределение получаемого фонда по следующим направлениям: премирование сотрудников по итогам работы в целом и по итогам индивидуального вклада работников. Подробные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников для того, чтобы они были понятными для них.

Материальное стимулирование сотрудников ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» в индивидуальном порядке должно быть детально разработано. Это касается, прежде всего, установления индивидуальных премий в системе управления согласно целям компании, а так же внедрения дополнительных премий за рационализаторские предложения и сверхурочные работы.

В ходе распределения премиального фонда и формировании дополнительных стимулирующих надбавок важно уделять особое внимание системе выплат социального характера.

Дополнительными социальными и экономическими выплатами, а также гарантиями в настоящий момент в ООО ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» могут стать:

оплата праздничных дней;

оплата времени на обед;

медицинское страхование;

дополнительное пенсионное страхование;

страхование от несчастных случаев;

оплата дополнительного образования, профподготовки и переподготовки;

льготные путевки в пансионаты и санатории;

материальная помощь при лечении сотрудника;

льготное кредитование в организации.

Объединяя все предложенные и существующие в текущий момент времени в организации экономические меры стимулирования, можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода сотрудниками, которые призваны стимулировать их работу:

1. Заработная плата (основная заработная плата, а также надбавки и премии).

. Разовые бонусы.

. Участие сотрудников в прибыли (определенная доля выручки, из которой образуется поощрительный фонд).

. Субсидирование деловых и личных расходов.

. Сберегательные фонды (формирование сберегательных фондов для сотрудников компании с выплатой процентов).

. Отчисления в ПФ (формируется собственный, как альтернатива государственному пенсионному фонду).

. Ассоциация получения кредитов.

Представленные формы стимулирования должны применяться с целью определения материального вознаграждения, причем расходы на персонал компании не будут иметь резко растущий характер. Введение подобных форм стимулирования необходимо проводить постепенно, причем одна форма может быть источником финансирования для другой формы (к примеру, сберегательные фонды будут являться источниками займов).

Совершенствование системы оплаты труда необходимо формировать для каждой категории сотрудников и внести в положение об оплате и премировании труда в организации. Они будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из работников и смогут стимулировать работу отдельных категорий сотрудников.

В предлагаемой системе экономические методы управления будут реализовываться следующим образом: куратор проекта составляет план и структуру денежных выплат и иного материального стимулирования в зависимости от итоговой деятельности каждого сотрудника, опираясь на общем перечне форм стимулирования.

В ходе разработки и совершенствования экономических методов управления ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» следует учитывать, что максимальная эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с другими методами (дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией и подкреплении экономических методов организационно-распорядительными).

С целью введения предлагаемой системы материального стимулирования и увеличения профессионального уровня низшего и среднего руководящего звена организации на начальный период интеграции новой системы оплаты труда важно сформировать матричную структуру управления проектом. Руководителю (куратору) проекта необходимо поручить организацию изменения сложившейся ситуации.

В круг обязанностей руководителя проекта входит:

планирование трудовых расходов в момент увеличения спроса;

организация информационной связи между лицами, ответственными за проект, и управленцами высших уровней;

интеграция новой системы стимулирования труда сотрудников;

осуществление контроля над выполнением коммерческих задач и организации работы ответственных лиц.

С целью формирования работы участников проекта необходимо настроить эффективный информационный поток между ними и теми лицами, имеющие в своем распоряжении всю необходимую информацию для интеграции проекта. Вознаграждение, которое получает куратор проекта, должно находиться в соотношении с итогами внедрения данного проекта и представляет собой совокупность материального и морального стимулирования.

Те работники, которые на своих должностях проработали более трех лет, должны быть поощрены специальными премиями, надбавками, увеличенной базовой ставкой.

Отправной точкой руководителя компании является план. Он устанавливается для работников компании по следующим показателям:

оборот;

количество продаж.

Дальше руководитель компании должен решать, каким образом организовывать план: отдельно для каждого работника, для структурного подразделения или для смены в целом. Внедрение подобной системы приведет к увеличению:

выручки компании;

эффективности трудовой деятельности;

уровня сервиса;

эмоционального настроя продавцов-консультантов.

Для того, чтобы ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» успешно могло функционировать в условиях конкурентной среды, необходима эффективная отдача от каждого работника.

Введение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит увеличить заинтересованность работников в итогах своей трудовой деятельности и эффективность всей системы управления компанией.

Менеджером по персоналу ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» необходимо также составить план развития персонала.

План развития персонала - это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п.

Фактически, план развития персонала - это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом. Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год.

Структура плана развития персонала выглядит следующим образом.

1. Дата, на какой период и кем составлен, кем утвержден.

2. Общие положения. Описание текущей ситуации.

- Кто мы?

Где мы сейчас находимся?

К чему мы стремимся?

Краткое изложение стратегии компании, политики в области управления человеческими ресурсами и т. п.

Какие у нас правила игры?

Возможности, ограничения, проблемы, угрозы и т. п.

Цели.

Количественное развитие персонала.

Качественное развитие персонала.

. Функциональные планы.

План набора персонала.

План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.).

План работы с кадровым резервом.

План обучения персонала.

План проведения аттестаций.

План стимулирования персонала.

План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары).

План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.).

Другие функциональные планы.

. Календарный план деятельности отдела управления человеческими ресурсами (составляется на основе функционального плана, должен содержать сведения об исполнителях, ответственных, плановые показатели для контроля выполнения, перечень необходимых ресурсов).

. Бюджет (составляется на основе функционального плана).

. Заключение (общие рекомендации, принципы, выводы, замечания).

. Приложения (документы, необходимые для пояснения отдельных пунктов плана).

Развитие же направлено больше на переосмысление имеющегося опыта. То есть, работник учится действовать по-другому и очень часто мыслить по-новому, исходя из той базы, которая у него есть. Кроме того, в отличие от обучающих мероприятий, развивающие мероприятия способны решить и вопрос психологического расширения собственных возможностей.

По сути, есть три вида развивающих мероприятий. Во-первых, это интеллектуальное развитие, во-вторых - эмоциональное, в-третьих - поведенческое развитие.

Перейдем к рекомендательной части касаемо формирования системы управления карьерой.

Предложенные рекомендации были разработаны с целью оказания методической и практической помощи менеджменту сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» по планированию карьеры специалистов и руководителей.

В соответствии с программой управления трудовой карьерой рекомендуется каждому сотруднику планировать карьеру на 5-10 лет и не дольше, поскольку адаптация к новой должности (особенно это касается руководящих должностей) происходит в основном через 2-5 лет, однако через 10 лет могут измениться существенно условия труда и пр.

В ходе планирования карьеры сотрудника важно исходить из следующих ее принципов развития:

а) индивидуальность - это предполагает конкретную избирательность в ходе планирования развития карьеры, поскольку далеко не все сотрудники смогут удовлетворить способностям, предъявляемые им руководством, а также возрасту и уровню образования;

б) заинтересованность компании и сотрудника в карьерном развитии;

в) материальное и моральное стимулирование, а также материальное обеспечение и финансирование карьерного развития сотрудника в планах компании;

г) профессиональный рост в обязательном порядке, что, в свою очередь, предполагает рост квалификации и профессионализма;

д) социально-психологическая удовлетворенность и комфорт, это обеспечивается социальным признанием и увеличением материального благополучия сотрудника;

е) объективность - полное исключение влияния субъективных факторов со стороны менеджмента компании.

Планирование карьеры сотрудника необходимо выполнять руководителю компании с привлечением специалиста с отдела кадров в обязательном порядке.

В ходе планирования карьеры сотрудника важно заметить то, что решаются те задачи, которые:

а) перед собой ставит сотрудник компании: достижение более высокого положения по работе; обеспечение высокого материального благополучия; расширение кругозора; поднятие авторитета и престижа; достижения уважения среди коллег, родных и близкий и среди остальных окружающих;

б) стоят перед компанией: выделение из числа сотрудников (преимущественно молодых) самостоятельных и компетентных, отвечающих требованиям компании и обладающих организаторскими, коммуникативными качествами специалистов и управляющих и путем их своевременного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие посты, требующие большой ответственности.

Процесс развития карьеры сотрудника предлагается строить поэтапно (рис. 3.1):

 

Рис. 3.1 - Этапы развития карьеры в ООО «ООО «Джей-Джей-Маркет»

 

а) увеличение квалификации сотрудника (стажировка или переподготовка) в системе непрерывного обучения (сокращенно - СНО);

б) отнесение в резервные кадры с целью выдвижения на руководящие посты, когда сотрудник в обязательном порядке проходит подготовку в СНО согласно индивидуальным планам руководства компании;

в) назначение на более высокий пост (опираясь на результаты подготовки в резерве или по решению менеджмента компании);

г) ротация сотрудника внутри своего структурного подразделения или компании для расширения его кругозора, при которой приходят в изменение должностные обязанности без изменения оплаты труда в сторону уменьшения.

Все виды ротации сотрудника, подготовку в СНО, а также отнесение в кадровый резерв и продвижение по карьере следует производить только с согласия сотрудника, поскольку методы работы «силового» характера в этом случае не являются допустимыми.

Если по решению менеджера по персоналу или руководителя компании сотрудник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам компании, то необходимо узнать, каково отношение к этому у самого сотрудника. Для этого с ним проводят беседу, которая строится так, что сотрудник раскрывает личное отношение к задачам, которые решает организация, к возможному ее расширению и необходимости подготовки в СНО, а также к ротациям и передвижениям по карьерной лестнице.

В случае выявлении у сотрудника мотивации на развитие карьеры (другими словами, установки на продвижение по службе, успех и самореализацию, а также признание коллег и т.п.) резонно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств требованиям, которые предъявляются профессиональной деятельностью. Иными словами, следует проанализировать личностные качества сотрудника и их соответствие параметрам профессиональной пригодности посредством психологической диагностики.

Если же компания нуждается в подготовке соответствующих менеджеров или высшего руководства из своих резервов кадров, а кандидат по результатам тестирования и личной беседы с руководством имеет мотивацию и соответствующие для лидера качества, то составляется план карьеры сотрудника.

Образец плана и его форма приведены в приложении 2.

В плане карьеры работника указывают следующее:

а) общие данные в анкете (ФИО, занимаемая в компании должность, возраст, образование и его вид, а также общий трудовой стаж и в занимаемой должности);

б) отчет последней аттестационной комиссии;

в) итоги последнего собеседования и анализ уровня профессионализма (в том числе личностных качеств сотрудника);

г) данные о предшествующей подготовки в СНО, в кадровом резерве и т.д.;

д) срок, на который составлен план;

е) иные сведения, которые представляют интерес для руководства компании.

План карьеры сотрудника содержит 14 граф, где указываются данные следующего характера:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (в случае ротации или в случае повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (ориентировочно квартал или/и год);

в) способы стимулирования и мотивации (рост оплаты труда, обучение за счет фирмы и т.п.);

г) наименование видов подготовки в СНО;

д) сроки подготовки в СНО;

е) учебное заведение, где планируется подготовка в СНО;

ж) направление обучения, предполагаемое для подготовки в СНО;

з) оценки, получаемые сотрудником в ходе подготовки в СНО, в кадровом резерве, при последующих аттестациях, отборов на конкурсной основе и т.п.;

План карьеры сотрудника должен являться базой для всех его направлений и перемещений на подготовку в СНО, предъявлений конкретных требований к сотруднику. Таким образом, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление является ответственным делом и здесь невозможны поверхностность, легкомыслие и небрежность по отношению к сотруднику.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Нынешние компании, где успешно поставлено управление, считают, что набор кандидатов на вакантную должность - это лишь начало, в то время как основная часть ресурсов компании представлена материальными объектами, цена которых со временем понижает за счет амортизации, а ценность человеческого фактора со временем возрастает. Следовательно, как для блага самой компании, так и для личного блага всего рабочего коллектива менеджмент компании должен постоянно работать над своевременным повышением трудового потенциала.

Совершенствование персонала на сегодняшний день стал объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, через который компания снабжается необходимым количеством людей соответствующей компетенции в конкретном месте и в конкретное время. Очевидно, в этом заключен элемент прогнозирования будущих нужд компании в рабочей силе как в количественном, так и в качественном разрезе.

Рекомендации по развитию трудового коллектива следует рассматривать как денежные вложения в нематериальное достояние компании. Программы развития сотрудников способствуют образованию рабочей силы, которая будет обладать более высокими возможностями и сильной мотивацией к исполнению тех задач, которые стоят перед компанией, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности и, как следствие, к росту ценности человеческого фактора в компании.

Процесс обучения сотрудников является неотъемлемой частью кадровой политики успешно действующей на рынке компании, преследующей различные цели: увеличение качества трудовых ресурсов, рост качества продукции или сервиса, проведение организационных изменений, совершенствование системы коммуникации в компании, образование организационной культуры, рост уровня лояльности компании по отношению к клиентам и персоналу.

Образование кадрового резерва является комплексным процессом целенаправленного компетентного развития трудового коллектива, который способен замещать вышестоящие вакантные должности в компании. Структура резерва отражает текущую и перспективную потребность в руководителях, специалистах, а также, структуру уже существующих и планируемых должностей.

В данном дипломном проекте был проведен анализ системы управления персонала и кадровой политики на примере сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет».

Проводя оценку системы управления персоналом в ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» можно сказать, что менеджмент компании не имеет конкретной программы действий по отношению к сотрудникам, а кадровая работа сводится практически к учету кадров, ведению трудовых книжек и обучению внутри фирмы, происходящее по мере необходимости. Влияние на персонал и отдельного сотрудника для формирования координации их работы в ходе образования компании практически базируется на административных методах.

С целью образования системы развития персонала для ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» было рекомендовано:

работу с персоналом совершенствовать, приняв на работу менеджера по персоналу, который будет заниматься разработкой программ мотивации и стимулирования;

сформировать модель мотивационной системы в компании.

Деятельность отдела по работе с персоналом с новой штатной единицей увеличит эффективность сбыта и системы управления.

Введение предложенных мер в сочетании с совершенствованием других методов управления позволит увеличить заинтересованность работников в результатах своей деятельности и эффективность всей системы управления компанией.

С целью решения поставленной проблемы, которая связана с управлением трудовой карьерой в ООО ООО «Джей-Джей-Маркет» были разработаны рекомендации с целью оказания методической и практической помощи менеджменту компании по планированию карьеры специалистов и руководителей:

а) повышение квалификации в системе непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

в) назначение на более высокую должность;

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора.

В случае возникновения у предприятия необходимости в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В данной работе предложен план карьеры на двух работников торговой фирмы ООО «Джей-Джей-Маркет».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. РФ. Трудовой кодекс Российской Федераций // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 18. - Ст. 1690.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010. - 224 с.

. Балашов Ю. К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм Кадры предприятия, 2008, - № 9. - C. 28-31

. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, под ред. А.К. Ляпуста. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

. Берглезова Т. В. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия // Кадровое дело. - 2008 г., - № 6, c.22-31.

. Бурганова Л.А.Теория управления /Л.А. Бурганова. - М.: Инфра-М, 2009. - 153 с.

. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 688 с.

. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007. - 420 с.

. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2007. - 530 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 418

11. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: практикум/ Л.В.Донцова, Н.А.Никифорова. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 144 с.

. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 611 с.

. Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе / Л. Калашникова, С. Лайфуров // Служба кадров. - 2007. - № 10. - С.9 -13.

. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2007. - 432 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра, 2010. - 304 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2010. - 368 с.

. Кобец Е.А. Планирование на предприятии [Электронный ресурс] / Е.А. Кобец. - Административно-управленческий портал Copyright © 1999 - 2010.

. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009 (гриф УМО). - 250 с.

. Лабунский, Л. Роль баланса интересов и ответственности в развитии компетенций персонала / Л. Лабунский // Упр. персоналом. 2007. - № 1-2. -С. 70-82.

. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин - 3-е издание. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 255 с.

. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007. - 480 с.

. Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации / О.Ф. Минченкова, Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.

. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н. Н. Могутнова // Социолог, исслед. 2007. - № 4. - С. 130-136.

. Моргунов, Е. В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение Е. В. Моргунов. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. -264 с.

. Морита, А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони» / А. Морита. -М.: Прогресс, 2008 - 352 с.

. Морозов, М. А. Повышение эффективности управления персоналом / М. А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. - № 2. - С. 96104.

. Московая, П. Управление персоналом путь к успеху / П. Московая, Е. Какора // Упр. персоналом. - 2008. - № 5. - С. 30-32.

. Ю.Мотульский, P.C. Общее библиотековедение: учеб. пособие для вузов Р. С. Мотульский. М.: ЛИБЕРЕЯ, 2007. - 224 с.

. Недашковская, Т. А. Смена поколений в библиотечном мире. Решение проблемы старения библиотечных кадров во Франции / Т. А. Недашковская // Открытый доступ: библиотеки за рубежом 2007. М., 2007. - С. 148-162.

. Некоторые аспекты работы с кадрами в зарубежных библиотеках // Библиотечные кадры: статус, использование, непрерывное образование: науч.-реф. сб. / сост. С. Д. Колегаева, Л. Б. Хайцева. М.: РГБ, 2007. -250 с.

. Немов, Р. С. Психология: учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений. В 3 кн. Кн. 3. Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики / Р. С. Немов. 4-е изд. - М.: ВЛАДОС, 2008. - 640 с.

. Нестеров, Л. Воздействует человеческий капитал / Л. Нестеров // Журнал для акционеров. 2008. - № 7. - С. 8-12.

. Норенков, И. П. Современные системы делопроизводства и документооборота / И. П. Норенков // Информ. технологии. 2007. - № 7. - С. 53-55.

. Овчинникова, Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Упр. персоналом. - 2007. № 7. -С. 34-39.

1234567Следующая ⇒

Поделиться: