Определение приоритетов кадровой политики

 

Проводя оценку системы управления персоналом в ООО «Джей-Джей- Маркет» можно сказать, что менеджмент компании не имеет конкретной программы действий в отношении рабочего коллектива, а кадровая работа практически полностью сводится только к учету кадров, а также ведению трудовых книжек и обучению внутри компании. Обучение персонала проходит по мере необходимости менеджменту компании.

Кадровой работой по совместительству занимается главный бухгалтер, который имеет опыт ведения учета кадров.

Содержание кадровой политики одним наймом на работу не ограничивается, для ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» она касается его принципиальных позиций в отношении развития трудового коллектива и обеспечения взаимодействия их с фирмой.

При формировании кадровой политики ООО «Джей-Джей-Маркет» необходимо сначала разобраться с ее сутью.

Суть кадровой политики ООО «Джей-Джей-Маркет» должна состоять в обеспечении компании трудовыми ресурсами, которые способны будут решить поставленные задачи, иными словами, в формировании эффективной системы подготовки, переподготовки кадров, формировании резерва специалистов и управленцев, повышении квалификации персонала в целом.

Для ООО «Джей-Джей-Маркет» определены следующие приоритеты кадровой политики.

) Соответствие кадрового потенциала экономической стратегии ООО «Джей-Джей-Маркет» (кадровый аудит).

Нельзя начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития компании.

Целью ООО «Джей-Джей-Маркет» является улучшение своих позиций путем завоевания большей доли специализированного рынка.

Менеджмент компании на первоначальном этапе хочет знать, сможет ли фирма посредством собственных трудовых ресурсов выполнить эту стратегию. В данном случае кадровый аудит непосредственно будет связан с анализом кадрового потенциала фирмы в сфере продаж, маркетинга, финансов и обслуживания. Это не значит, что на эксперимент будут приглашены сотрудники данных структурных подразделений. В этом и сущность кадрового аудита как процесса, а именно, проанализировать весь потенциал фирмы в сфере кадров, если даже придется вести поиски его в порой невероятных местах.

Следующий этап заключается в проведении анализа смоделированных технологических процессов, он должен быть как можно более подробным:

бизнес-процесс разделяется не на функции, а на цепочку шаблонных типов деятельности;

из работ выявляются операции или тривиальные действия, которые подлежат нормированию, а также оценке;

определение тех характеристик, которые важны для квалифицированного исполнения операций.

На следующем этапе кадрового аудита, имея целый перечень характеристик (то есть самые важные профессиональные навыки и знания, способности, характеристики личности, здоровье, деловые связи и т.п.) руководство компании (а точнее, менеджмент отдела кадров) начинает формировать методический пакет процедур для испытания данных характеристик. К примеру, это может быть процедура оценки образовательных показателей: изучение анкеты и внесение в базу данных сведений о профессиональном коммерческом, маркетинговом или финансовом образовании, или формирование диагностической процедуры, которая замеряет одну из характеристик - честность продавца. С целью формирования подобной процедуры важно провести оценку факторов, которые влияют на образование характеристики «честность» на профессиональном рынке фирмы.

Далее проводят подготовленные уже заранее процедуры. Важно, чтобы во время проведения кадрового аудита специалист не слишком увлекся ревизией всего подряд по такому принципу, как «в хозяйстве все пригодится». Бесполезно начинать кадровый аудит, если фирма не понимает, что она ищет.

Далее проводят оценку результатов аудита. На данном этапе самое главное - это разделить все полученные сведения на следующие группы:

характеристики, которые подлежат изменению или развитию;

группа характеристик, которые не поддаются изменениям или развитию.

На заключительном этапе производится формирование программ развития кадрового потенциала ООО «Джей-Джей-Маркет» посредством формирования индивидуальных программ развития.

) Формирование управленческой команды как основополагающего фактора повышения эффективности менеджмента компании.

) Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в кадрах, опережающее развитие персонала.

Суть прогнозирования состоит в определении тенденций развития рынка и их влияния на потребности в персонале раньше конкурентов. Например, прогнозируя возрастание спроса на продукцию фирмы, заранее начать подбор необходимых специалистов. Это достигается за счет реализации функции маркетинга персонала кадровыми работниками организации.

Выбирая возможные варианты действий для решения проблемы (в процессе выработки решения о планировании обучения и развития соответствующих кадров), необходимо знать, не выйдет ли значение какого-либо важного показателя за пределы допустимого. Это требует предвидения обстановки, возможных изменений состояний среды и решающих факторов.

При разработке кадровых решений персонал управления сталкивается с неопределенностью неуправляемых параметров, степень которой может быть разной - от полной неизвестности их величины до пребывания интересуемого параметра в сравнительно узком диапазоне. Предвидение дает возможность уменьшить степень неопределенности. В целом предвидение осуществляет только ЛПР, а его аппарат управления может участвовать в разработке прогноза при описании предположений.

Во внутрифирменном управлении предвидение должно отвечать следующим требованиям:

быть четко связанным с реальностью, т. е. результаты предвидения должны быть достижимы;

отражать личную убежденность одного или нескольких сотрудников предприятия;

учитывать экономический потенциал успеха предприятия;

служить базой долгосрочного успеха компании;

выражать интересы всех сотрудников фирмы.

Существуют разные описания того, как возникает и осуществляется предвидение. Различие мнений объясняется незнанием механизма работы нашего мозга, использованием преимущественно эмпирического материала.

). Профессиональный и карьерный рост сотрудников ООО «Джей- Джей-Маркет».

Необходимо создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

В системе развития трудового коллектива выделяются три основных элемента: профессиональное обучение, организация кадрового резерва и управление карьерой сотрудника.

Важное и необходимое для компании обучение и развитие в ней направлено на продавцов-консультантов, поскольку они являются основным составом фирмы, и их удельный вес в штатном расписании самый большой среди сотрудников других обязанностей.

Стандартной практикой является устройство на работу необученного сотрудника с последующим его обучением деятельности. Целью менеджмента компании в этом случае является развитие навыков и расширение знания сотрудников, которые необходимы для эффективной и целенаправленной работы и обучение, которое обычно основывается на анализе задач - глубоком изучении исполняемой работы для определения требуемых особенных навыков, входящие в основные обязанности продавцов:

сервис (или обслуживание покупателей): предлагать и демонстрировать товары, показывать товары в действии, оказывать помощь покупателям при выборе им туристического оборудования или снаряжения;

расчет стоимости покупки и ведение кассовых операций;

оформление паспорта на товар, который имеет гарантийные сроки эксплуатации;

контролировать все основные процессы перед продажей товара: контроль над распаковкой товара, его сборкой, комплектации, оценка pos-материалов, проверка эксплуатационных свойств товаров и т.д.;

подготовка рабочего места: необходимо проверять исправность торгово-технологического оборудования, проводить размещения товаров по группам, учитывая частоту спроса и удобства в ориентации товарных групп;

умение работать с контрольно-кассовой машиной, подсчитать деньги и сдавать выручку согласно установленным порядкам, сверять суммы продаж со значениями кассовых счетчиков;

оформление и ведение первичной документации и отчетности;

определение, по согласованию с клиентами, сроков, порядка сборки и доставки товара по месту жительства клиентов;

руководство над работой грузчиков и приданным для перевозок грузовым транспортом;

руководство над сотрудниками, которые были приняты на стажировку и активно участвовать в их обучении навыкам продавцов-консультантов.

Кроме основных обязанностей, продавцу-консультанту необходимо знать:

весь ассортимент товаров и их характеристики;

способы эксплуатации и ухода за туристическим оборудованием;

сезонность спроса и все о рынке туризма и активного отдыха;

методы и приёмы активного обслуживания покупателей любого контингента;

основные виды сырья и материалов, из которых производилось туристическое оборудование и снаряжение, а также способы распознавания данных материалов;

основных поставщиков-изготовителей туристического оборудования, а также особенности их ассортимента и качества товаров;

принципы устройства торгового оборудования;

принципы оформления фирменных секций (изучение бренд-бука);

иметь навыки работы не только на персональном компьютере, но и на смартфонах и планшетах.

В основном обучение новых сотрудников происходит на рабочем месте в ходе фактического выполнения конкретной работы: изучение материалов в самостоятельном порядке, пособий и инструкций по производству и реализации туристического оборудования для продавцов-консультантов, и, кроме того, инструктажи по технике безопасности и при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, установленные на рабочем месте. Этому обучают продавцы с большим стажем. Подобный метод обучения упрощает его, так как стажеры одновременно и учатся, и исполняют фактическую работу.

В формировании кадровой политики ООО «Джей-Джей-Маркет» на современном этапе можно выделить следующие направления.

) Самая основная тенденция заключается в гуманизации управленческой деятельности. Нынешние крупные компании воспринимают человека как свою основную ценность, ресурс. Каждая управленческая деятельность сводится к деятельности по руководству коллективом.

) Переход от кадровой работы как учета сотрудников компании к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как стратегии и тактике использования человеческого потенциала. Крупные компания (сюда и относится «Джей-Джей-Маркет»), которые стремятся к конкурентоспособной деятельности на рынке, необходимо управлять трудовым коллективом, искать и нанимать необходимых компании сотрудников, мотивировать их и оценивать, обучать, переквалифицировать, планировать карьеру, и т.д.

) Совершенствование средств управления рабочим персоналом. Данная тенденция характерна для всех элементов кадровой политики, а именно: отбора и найма, мотивации, обучения, оценки, планирования карьеры, высвобождения трудового коллектива.

) Интеграция информационных технологий в системы управления персоналом компании.

Укрупнение компании требует автоматизации учета кадров, современные компании используют разное программное обеспечение для учета кадров, контроля и документооборота. Компьютерные технологии должны использоваться как в планировании, так и в обучении и оценке сотрудников.

) Общемировые глобальные процессы.

Во-первых, в условиях глобализации человеческий фактор становится более мобильным не только внутри государства, но и между странами, конкуренция за лучшие кадры существует не только на уровне компаний, но и на правительственном уровне (сформировывается феномен «утечка мозгов»).

Во-вторых, образуются транснациональные компании, работники которых являются представителями различных стран и культур. При данных условиях возникает новая задача в управлении кадрами - формирование эффективного и бесконфликтного взаимодействия сотрудников с различным менталитетом, культурой и национальной системой ценностей.

Кадровая политика должна ориентироваться на приоритет социальных ценностей и политику социального характера, поскольку окончательная цель производимых реформ не стабильные позиции на рынке, а благополучие каждого человека.

Планирование развития персонала

 

Для ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» необходимо привлечь высококвалифицированного специалиста в области менеджмента персонала. Кадровый отдел должен иметь всю необходимую информацию, ресурсы и полномочия для ведения мотивационной деятельности.

Усовершенствованный отдел кадров должен будет проводить:

рационализацию системы материального поощрения коллектива;

социально-психологическую диагностику коллектива;

оценка и регулирование отношений в коллективе;

мониторинг конфликтов;

управление занятостью;

- маркетинг кадров;

регулирование и планирование деловой карьеры;

обеспечение социально-психологической адаптации сотрудников;

предоставление полной отчетности менеджменту компании.

Текущий отдел кадров занимается только делопроизводством, оформлением вакансий и отбором кандидатов на вакантные места. Функционирование нового отдела с дополнительным HR-менеджером увеличит эффективность продаж и системы управления персоналом компании.

Для данной цели были разработаны следующие документы: Положение об отделе развития персонала сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет», а также должностная инструкция менеджера по кадрам.

Уровень мотивации в компании существенно увеличится, так что образование подобной системы - это первый важный шаг на пути увеличения эффективности работы компании.

Совершенствование методов экономического стимулирования сотрудников ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» должно базироваться на формировании зависимости между оплатой труда и уровнем доходов компании, а так же эффективностью труда самого сотрудника.

Та система премирования, которая существует на предприятии в текущий момент, ставит размер заработанной платы в зависимость от непосредственной результативности труда сотрудников, ориентируясь на запланированные продажи. Данная система премирования только призвана предотвратить нарушения трудовой дисциплины. С целью более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников компании необходимо внедрить дифференцированную систему надбавок к основному ФОТ для всех сотрудников.

Новая система оплаты труда работникам строится на выборе тех или иных форм оплаты труда и установлении соотношения между разными элементами вознаграждений. Компании используют несколько различных систем заработанной платы: сдельно-премиальная, повременно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и др.

Главной задачей каждой современной системы заработанной платы является обеспечение мотивационного потенциала оплаты труда, а именно, взаимосвязи между эффективностью труда и материальным вознаграждением за данный труд. Западные компании нередко применяют сразу несколько систем оплаты труда, где отражается его специфика в различных структурных подразделениях и их роль в достижении необходимых результатов.

В сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» используется на сегодняшний момент времени такая система оплаты труда, которая сочетает в себе несколько из вышеуказанных форм оплаты труда, реализующиеся для отдельных групп сотрудников. Оценка возможных форм реализации системы оплаты труда в компании по предложенной технологии, соответствуя цели изменения нынешней экономической ситуации, показал, что действующая в настоящий момент система должна быть дополнена системой участия сотрудников в прибыли компании и формировании управления персоналом по целям, на базе достижения которых будет анализироваться эффективность труда каждого сотрудника.

Системы участия сотрудников в прибыли предприятия - это разделение между ними и предприятием дополнительной прибыли, полученной в результате увеличении производительности труда или качества предоставляемых услуг.

В случае внедрения предложенной системы рекомендуется ориентироваться на сформированные в менеджменте методы и условия использования систем участия сотрудников в прибыли. Главные условия эффективности использования систем участия сотрудников в прибыли компании следующие:

1. Участие в прибыли не является эффективным, если оно не дополняется привлечением сотрудников к процессам управления, принятия решений и поиску путей совершенствования продаж.

Необходимо понять то, что системы участия в прибыли является не столько как способ оплаты труда сотрудников, сколько как способ управления процессом труда. Важно контролировать его так, чтобы поддерживать постоянное стимулирование продаж посредством рационализаторской деятельности сотрудников.

2. Размер премий должен определяться на основании тех показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие (прежде всего в лучшую сторону), контролировать ход работы на своих рабочих местах.

3. Сотрудники компании обязаны принимать инициативу в организации систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности труда. Данные системы не должны образовываться узким кругом специалистов или менеджментом.

4. Обязательное наличие оптимизированной системы оплаты пруда. Сделать данную систему наиболее простой, понятной сотрудникам, так же можно внедрить индивидуальную систему оплаты, причем сотрудник должен знать за что и почему произошли ему надбавки, чтобы все работники ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» могли убедиться, что проявление инициативы, эффективный труд, их стремление принести пользу всемерно поощряется менеджментом компании.

5. Премия не должна начисляться за ту деятельность сотрудников, которые являются обязательными и оплачиваемыми в рамках постоянной части заработка. Кроме того, необходимо давать понять сотруднику, что премия не является привычной формой доплаты, которая не может его стимулировать.

Первоначальной базой создания системы участия сотрудников в прибыли компании могут стать предложенные параметры образования дополнительного премиального фонда. Разделение образуемого премиального фонда должно происходить по нормативам, которые должны разрабатываться с участием сотрудников. Оптимально будет образовать распределение получаемого фонда по следующим направлениям: премирование сотрудников по итогам работы в целом и по итогам индивидуального вклада работников. Подробные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников для того, чтобы они были понятными для них.

Материальное стимулирование сотрудников ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» в индивидуальном порядке должно быть детально разработано. Это касается, прежде всего, установления индивидуальных премий в системе управления согласно целям компании, а так же внедрения дополнительных премий за рационализаторские предложения и сверхурочные работы.

В ходе распределения премиального фонда и формировании дополнительных стимулирующих надбавок важно уделять особое внимание системе выплат социального характера.

Дополнительными социальными и экономическими выплатами, а также гарантиями в настоящий момент в ООО ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» могут стать:

оплата праздничных дней;

оплата времени на обед;

медицинское страхование;

дополнительное пенсионное страхование;

страхование от несчастных случаев;

оплата дополнительного образования, профподготовки и переподготовки;

льготные путевки в пансионаты и санатории;

материальная помощь при лечении сотрудника;

льготное кредитование в организации.

Объединяя все предложенные и существующие в текущий момент времени в организации экономические меры стимулирования, можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода сотрудниками, которые призваны стимулировать их работу:

1. Заработная плата (основная заработная плата, а также надбавки и премии).

. Разовые бонусы.

. Участие сотрудников в прибыли (определенная доля выручки, из которой образуется поощрительный фонд).

. Субсидирование деловых и личных расходов.

. Сберегательные фонды (формирование сберегательных фондов для сотрудников компании с выплатой процентов).

. Отчисления в ПФ (формируется собственный, как альтернатива государственному пенсионному фонду).

. Ассоциация получения кредитов.

Представленные формы стимулирования должны применяться с целью определения материального вознаграждения, причем расходы на персонал компании не будут иметь резко растущий характер. Введение подобных форм стимулирования необходимо проводить постепенно, причем одна форма может быть источником финансирования для другой формы (к примеру, сберегательные фонды будут являться источниками займов).

Совершенствование системы оплаты труда необходимо формировать для каждой категории сотрудников и внести в положение об оплате и премировании труда в организации. Они будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из работников и смогут стимулировать работу отдельных категорий сотрудников.

В предлагаемой системе экономические методы управления будут реализовываться следующим образом: куратор проекта составляет план и структуру денежных выплат и иного материального стимулирования в зависимости от итоговой деятельности каждого сотрудника, опираясь на общем перечне форм стимулирования.

В ходе разработки и совершенствования экономических методов управления ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» следует учитывать, что максимальная эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с другими методами (дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией и подкреплении экономических методов организационно-распорядительными).

С целью введения предлагаемой системы материального стимулирования и увеличения профессионального уровня низшего и среднего руководящего звена организации на начальный период интеграции новой системы оплаты труда важно сформировать матричную структуру управления проектом. Руководителю (куратору) проекта необходимо поручить организацию изменения сложившейся ситуации.

В круг обязанностей руководителя проекта входит:

планирование трудовых расходов в момент увеличения спроса;

организация информационной связи между лицами, ответственными за проект, и управленцами высших уровней;

интеграция новой системы стимулирования труда сотрудников;

осуществление контроля над выполнением коммерческих задач и организации работы ответственных лиц.

С целью формирования работы участников проекта необходимо настроить эффективный информационный поток между ними и теми лицами, имеющие в своем распоряжении всю необходимую информацию для интеграции проекта. Вознаграждение, которое получает куратор проекта, должно находиться в соотношении с итогами внедрения данного проекта и представляет собой совокупность материального и морального стимулирования.

Те работники, которые на своих должностях проработали более трех лет, должны быть поощрены специальными премиями, надбавками, увеличенной базовой ставкой.

Отправной точкой руководителя компании является план. Он устанавливается для работников компании по следующим показателям:

оборот;

количество продаж.

Дальше руководитель компании должен решать, каким образом организовывать план: отдельно для каждого работника, для структурного подразделения или для смены в целом. Внедрение подобной системы приведет к увеличению:

выручки компании;

эффективности трудовой деятельности;

уровня сервиса;

эмоционального настроя продавцов-консультантов.

Для того, чтобы ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» успешно могло функционировать в условиях конкурентной среды, необходима эффективная отдача от каждого работника.

Введение предложенных мотивационных мероприятий в сочетании с формированием системы управления трудовой карьеры позволит увеличить заинтересованность работников в итогах своей трудовой деятельности и эффективность всей системы управления компанией.

Менеджером по персоналу ООО «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» необходимо также составить план развития персонала.

План развития персонала - это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п.

Фактически, план развития персонала - это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом. Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год.

Структура плана развития персонала выглядит следующим образом.

1. Дата, на какой период и кем составлен, кем утвержден.

2. Общие положения. Описание текущей ситуации.

- Кто мы?

Где мы сейчас находимся?

К чему мы стремимся?

Краткое изложение стратегии компании, политики в области управления человеческими ресурсами и т. п.

Какие у нас правила игры?

Возможности, ограничения, проблемы, угрозы и т. п.

Цели.

Количественное развитие персонала.

Качественное развитие персонала.

. Функциональные планы.

План набора персонала.

План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.).

План работы с кадровым резервом.

План обучения персонала.

План проведения аттестаций.

План стимулирования персонала.

План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары).

План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.).

Другие функциональные планы.

. Календарный план деятельности отдела управления человеческими ресурсами (составляется на основе функционального плана, должен содержать сведения об исполнителях, ответственных, плановые показатели для контроля выполнения, перечень необходимых ресурсов).

. Бюджет (составляется на основе функционального плана).

. Заключение (общие рекомендации, принципы, выводы, замечания).

. Приложения (документы, необходимые для пояснения отдельных пунктов плана).

Развитие же направлено больше на переосмысление имеющегося опыта. То есть, работник учится действовать по-другому и очень часто мыслить по-новому, исходя из той базы, которая у него есть. Кроме того, в отличие от обучающих мероприятий, развивающие мероприятия способны решить и вопрос психологического расширения собственных возможностей.

По сути, есть три вида развивающих мероприятий. Во-первых, это интеллектуальное развитие, во-вторых - эмоциональное, в-третьих - поведенческое развитие.

Перейдем к рекомендательной части касаемо формирования системы управления карьерой.

Предложенные рекомендации были разработаны с целью оказания методической и практической помощи менеджменту сети магазинов туристического оборудования и снаряжения «ДЖЕЙ-ДЖЕЙ-Маркет» по планированию карьеры специалистов и руководителей.

В соответствии с программой управления трудовой карьерой рекомендуется каждому сотруднику планировать карьеру на 5-10 лет и не дольше, поскольку адаптация к новой должности (особенно это касается руководящих должностей) происходит в основном через 2-5 лет, однако через 10 лет могут измениться существенно условия труда и пр.

В ходе планирования карьеры сотрудника важно исходить из следующих ее принципов развития:

а) индивидуальность - это предполагает конкретную избирательность в ходе планирования развития карьеры, поскольку далеко не все сотрудники смогут удовлетворить способностям, предъявляемые им руководством, а также возрасту и уровню образования;

б) заинтересованность компании и сотрудника в карьерном развитии;

в) материальное и моральное стимулирование, а также материальное обеспечение и финансирование карьерного развития сотрудника в планах компании;

г) профессиональный рост в обязательном порядке, что, в свою очередь, предполагает рост квалификации и профессионализма;

д) социально-психологическая удовлетворенность и комфорт, это обеспечивается социальным признанием и увеличением материального благополучия сотрудника;

е) объективность - полное исключение влияния субъективных факторов со стороны менеджмента компании.

Планирование карьеры сотрудника необходимо выполнять руководителю компании с привлечением специалиста с отдела кадров в обязательном порядке.

В ходе планирования карьеры сотрудника важно заметить то, что решаются те задачи, которые:

а) перед собой ставит сотрудник компании: достижение более высокого положения по работе; обеспечение высокого материального благополучия; расширение кругозора; поднятие авторитета и престижа; достижения уважения среди коллег, родных и близкий и среди остальных окружающих;

б) стоят перед компанией: выделение из числа сотрудников (преимущественно молодых) самостоятельных и компетентных, отвечающих требованиям компании и обладающих организаторскими, коммуникативными качествами специалистов и управляющих и путем их своевременного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие посты, требующие большой ответственности.

Процесс развития карьеры сотрудника предлагается строить поэтапно (рис. 3.1):

 

Рис. 3.1 - Этапы развития карьеры в ООО «ООО «Джей-Джей-Маркет»

 

а) увеличение квалификации сотрудника (стажировка или переподготовка) в системе непрерывного обучения (сокращенно - СНО);

б) отнесение в резервные кадры с целью выдвижения на руководящие посты, когда сотрудник в обязательном порядке проходит подготовку в СНО согласно индивидуальным планам руководства компании;

в) назначение на более высокий пост (опираясь на результаты подготовки в резерве или по решению менеджмента компании);

г) ротация сотрудника внутри своего структурного подразделения или компании для расширения его кругозора, при которой приходят в изменение должностные обязанности без изменения оплаты труда в сторону уменьшения.

Все виды ротации сотрудника, подготовку в СНО, а также отнесение в кадровый резерв и продвижение по карьере следует производить только с согласия сотрудника, поскольку методы работы «силового» характера в этом случае не являются допустимыми.

Если по решению менеджера по персоналу или руководителя компании сотрудник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам компании, то необходимо узнать, каково отношение к этому у самого сотрудника. Для этого с ним проводят беседу, которая строится так, что сотрудник раскрывает личное отношение к задачам, которые решает организация, к возможному ее расширению и необходимости подготовки в СНО, а также к ротациям и передвижениям по карьерной лестнице.

В случае выявлении у сотрудника мотивации на развитие карьеры (другими словами, установки на продвижение по службе, успех и самореализацию, а также признание коллег и т.п.) резонно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств требованиям, которые предъявляются профессиональной деятельностью. Иными словами, следует проанализировать личностные качества сотрудника и их соответствие параметрам профессиональной пригодности посредством психологической диагностики.

Если же компания нуждается в подготовке соответствующих менеджеров или высшего руководства из своих резервов кадров, а кандидат по результатам тестирования и личной беседы с руководством имеет мотивацию и соответствующие для лидера качества, то составляется план карьеры сотрудника.

Образец плана и его форма приведены в приложении 2.

В плане карьеры работника указывают следующее:

а) общие данные в анкете (ФИО, занимаемая в компании должность, возраст, образование и его вид, а также общий трудовой стаж и в занимаемой должности);

б) отчет последней аттестационной комиссии;

в) итоги последнего собеседования и анализ уровня профессионализма (в том числе личностных качеств сотрудника);

г) данные о предшествующей подготовки в СНО, в кадровом резерве и т.д.;

д) срок, на который составлен план;

е) иные сведения, которые представляют интерес для руководства компании.

План карьеры сотрудника содержит 14 граф, где указываются данные следующего характера:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (в случае ротации или в случае повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (ориентировочно квартал или/и год);

в) способы стимулирования и мотивации (рост оплаты труда, обучение за счет фирмы и т.п.);

г) наименование видов подготовки в СНО;

д) сроки подготовки в СНО;

е) учебное заведение, где планируется подготовка в СНО;

ж) направление обучения, предполагаемое для подготовки в СНО;

з) оценки, получаемые сотрудником в ходе подготовки в СНО, в кадровом резерве, при последующих аттестациях, отборов на конкурсной основе и т.п.;

План карьеры сотрудника должен являться базой для всех его направлений и перемещений на подготовку в СНО, предъявлений конкретных требований к сотруднику. Таким образом, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление является ответственным делом и здесь невозможны поверхностность, легкомыслие и небрежность по отношению к сотруднику.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: