Саморазвитие персонала как ключевой элемент кадровой политики

 

В условиях нестабильной экономической ситуации, когда руководители пытаются сэкономить на расходах, связанных с персоналом, актуальным становится вопрос, связанный с обучением и повышением квалификации, так как необходимо создавать новые подходы, для получения или сохранения прибыли в изменившихся условиях рынка. Многие люди начинают задумываться об обучении как способе вложения денег в саморазвитие.

Образовательные учреждения городов предлагают широкий спектр услуг, но к подбору оптимального варианта нужно подходить очень внимательно.

Если до кризиса руководители охотно вкладывали деньги в развитие сотрудников, проведение для них различных тренингов, отправляли их на курсы повышения квалификации, то когда бюджеты компаний подверглись сокращению, в первую очередь, они минимизировали расходы на персонал, включая его обучение.

Для кардинальной смены профессиональной деятельности подойдут курсы профессиональной переподготовки. Однако более популярней на сегодняшний день является наращивание компетенций в рамках своей профессиональной деятельности. Это освоение новых компьютерных программ, программного обеспечения созданного специально под конкретную фирму, и развитие своих личных коммуникативных навыков.

Социальный интеллект является одним из наиболее важных показателей развития личности. Об этом говорит и популярность командных тренингов и тренингов личностного роста.

Руководители нередко отмечают, что успешный рядовой сотрудник при повышении его в должности, не справляется со своими новыми обязанностями. Получается, что, повышая его в должности, мы его можем потерять вообще. Не каждый согласится с понижением. Абсолютно избежать такой проблемы невозможно, но можно с помощью превентивных тренингов дать рядовым сотрудникам попробовать себя в должности руководителя.

Также имеет смысл раз в год с помощью тренингов отслеживать поддержание и развитие коммуникативных и профессиональных навыков всех сотрудников. Именно по результатам тренинга лучше всего вносить изменения в картотеку личностных факторов сотрудников. Таким образом, с помощью превентивных тренингов мы добиваемся нескольких целей:

• Развить те характеристики, которые не достигают оптимального уровня.

• Поддерживать и развивать те навыки, которые не относятся к текущим обязанностям, но могут быть востребованы в последствии.

• Более эффективно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудников в тех сферах, которые не полностью соответствуют их нынешней работе.

Такие тренинги называют еще опережающими. Опережающий или превентивный тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, которые есть в кадровом резерве кампании.

Финансы для нефинансовых менеджеров. Такие тренинги нужны, чтобы увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и спрогнозировать их дальнейшее поведение в случае продвижения. А для сотрудников это сигнал, что их заметили, у них есть перспектива, что является дополнительной мотивацией успешного труда.

Такие тренинги обычно проходят на большом эмоциональном подъеме, поднимают настроение и являются такжеэлементами снятия стресса. Тренинг предполагает игры, творческие задания, командную работу по поиску решений. Тренинги очень полезны как для руководства, так и для сотрудников, но нельзя превращать их в нудную «обязаловку».

Участие в тренинге должно быть желанным для любого сотрудника, это право надо заслужить. По результатам тренинга не должно быть карательных мер. В этом случае и руководство получит ценную информацию о коллективе, и сотрудники будут работать с большим интересом. Правильно проведенный тренинг дает большой заряд бодрости и мотивации к труду.

Каждая организация может воспользоваться для подбора персонала таким приемом как обучение персонала необходимым профессиям или принять нового сотрудника и переобучить его необходимой профессии. Это упрощает подбор кадров в условиях дефицита некоторых профессий. Для правильного принятия решения, каких сотрудников вашей компании следует отправить на переобучение, лучше всего провести аттестацию персонала.

Целью проведения аттестации в данном случае будет определение соответствия сотрудника той или иной должности, а также его поведенческих способностей и обучаемости. Желательно, чтоб руководитель организации непосредственно принимал в ней участие, так как он лучше всех может оценить сотрудника и определить его потенциал.

Руководитель также наиболее компетентно может представлять перспективы развития своей организации и, соответственно, знает, какой персонал потребуется ему в ближайшем будущем. По результатам аттестации руководитель принимает решение о соответствии сотрудников потребностям развития компании.

Кого-то после аттестации переведут на более высокую должность, а кому-то предложат переобучение. Повышение квалификации персонала вообще-то должно быть регулярным явлением в любой уважающей себя организации. Но в данном случае речь идет о том, что недостающие для развития компании кадры лучше вырастить из своих проверенных специалистов, личностные качества которых устраивают руководителя.

Привлекать персонал со стороны нужно только при невозможности решить проблему своими сотрудниками. При такой кадровой политике персонал будет понимать, что аттестация проводится для того, чтобы помочь им сделать карьеру, повысить заработки и наиболее полно реализовать себя.

В этом случае персонал положительно воспримет аттестацию и будет активно в ней участвовать. Если же собственные ресурсы исчерпаны, и вы обращаетесь в кадровое агентство или в органы по вопросам занятости, вы можете заключить договор с этими организациями. По условиям такого договора проводится обучение персонала по профессиям под конкретные рабочие места. При выдаче безработным гражданам направления на обучение органы по вопросам занятости заключают с ними договоры.

Гражданам, направляющимся на профессиональное обучение, государством гарантируются бесплатное медицинское обслуживание (полис), бесплатное обучение, выплата стипендии. Если обучение происходит за счет вашей организации, в договоре необходимо оговорить срок обязательной отработки обучающегося после окончания обучения и возврат платы за обучение в случае нежелания обучающегося работать в вашей компании. Обучение персонала также как безработных граждан заканчивается их аттестацией, которая проводится в установленном порядке образовательными учреждениями, организациями. По профессиям, специальностям, видам работ, которые подконтрольны надзорным органам за соблюдением правил по безопасному ведению работ, аттестацию проводят в соответствие с правилами, утверждаемыми этими органами.

Форма аттестации устанавливается образовательными программами по этим профессиям. Это могут быть квалификационные экзамены, зачеты, защита рефератов и другие формы. После прохождения обучения в полном объеме обучающими организациями выдаются документы установленного образца. Следует заметить, что получить второе высшее или среднее профессиональное образование за счет органов по вопросам занятости нельзя. Если потребуется такое обучение персонала, то это организация может сделать только за свой счет.

Но стоит рассмотреть предложенные органами занятости кандидатуры для такого обучения, так как в обязанности этих органов входит профессионально - ориентационная работа, включающая профотбор, психологическую поддержку, профессиональное информирование.

Тренинги образования команды дополняют наши усилия по работе с персоналом. Их целью является сплочение команды, построение оптимального общения, формирование позитивной атмосферы в коллективе.

Тренинг навыков также может присутствовать в тренингах образования команды, но он не является основной задачей. Такие тренинги можно проводить в форме спортивных соревнований, экстрим при этом нежелателен.

В большинстве случаев, при наличии системы управления обучением и развитием сотрудников, не учитывается что сам сотрудник изучает, чему он лично хочет научится. Редкие компании пытаются не просто “принудить к миру своего видения знаний” сотрудника - но и проявляют долю интереса к его потребностям.

Вполне может оказаться что сотрудник самостоятельно управляет собственным образованием или у него есть перпендикулярная текущей работе зона интереса.

Даже если эта зона интереса и обучения напрямую не относится к бизнесу компании - внимание к личности сотрудника может сильно повысить его лояльность и мотивацию. В любом случае лучше знать больше о том как развиваются ваши сотрудники и к чесу они стремятся.

2.3 Система стратегического планирования и ее роль в формировании кадровой политики

 

Система стратегического управления персоналом - это основа кадровой политики любого предприятия. Понятие «стратегическое управление» появилось на рубеже 60-х и 70-х гг. прошлого столетия. Под ним подразумевают систему, при которой сотрудники рассматриваются в качестве основного капитала фирмы. Менеджмент призван быстро реагировать на изменения рыночной обстановки и постоянно изучать нужды потребителей для того, чтобы максимально приблизить результаты труда к их запросам. Только таким образом возможно достижение целей и постоянное развитие в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом представляет собой систему мероприятий по созданию в компании конкурентоспособного трудового коллектива, которому по силам выполнить любые, даже самые сложные задачи. Процесс идет с обязательным учетом влияющих на работу людей внешних и внутренних факторов. Такой подход позволяет фирме не только выжить в непростых рыночных условиях, но и обеспечить рост экономических показателей и улучшение социальных условий труда. Цель стратегического управления персоналом - формирование трудового коллектива, который был бы в состоянии быстро и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, обеспечивая стабильную работу предприятия.

Система стратегического управления персоналом призвана решать следующие задачи:

Гарантирование предприятию кадровым составом рабочих, ИТР, МОП, служащих и менеджеров в нужном количестве и с соответствующей квалификацией, которой достаточно для исполнения своих обязанностей на высоком уровне.

Формирование корпоративной культуры таким образом, чтобы они способствовали полной реализации трудового потенциала сотрудников.

Успешное решение задач, связанных с подразделениями управленческой структуры и их взаимодействием.

Эффективное разделение полномочий руководителей по направлениям деятельности и уровням иерархии.

Система стратегического управления характеризуется тем, что субъектами в ней выступают сама эта система, а также руководители высшего ранга. Объектами являются:

потенциал трудового коллектива;

динамика развития потенциала;

целевые взаимосвязи;

политика управления сотрудниками;

методы и технологии руководства коллективом.

Субъектами стратегического управления персоналом выступают система управления персоналом организации и высшие линейные и функциональные руководители.

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа динамики внешних и внутрипроизводственных факторов, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации согласно долгосрочной стратегии развития.

Трудовым потенциалом называются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). [15, c. 126] ЛПСР являются динамичной силой системы, и от их компетентности, достаточности и слаженной работы зависит стратегическое развитие компании.

Принятие и реализация стратегических решений происходит в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор решения и реализация его.

Формирование данного процесса требует четкой технологии, которая предусматривает постановку и изучение среды (в этом заключается сущность стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Под структурой управления компанией понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в стабильных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. В данной структуре основными элементами являются отдельные сотрудники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются за счет связей, которые принято подразделять на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются в основном одноуровневыми. А вертикальными связями являются связи подчинения, и необходимость в них возникает в случае иерархичности управления, другими словами при наличии нескольких ступеней управления.

Также связи в структуре управления могут носить функциональный и линейный характеры. Линейные связи отражают динамику управленческих решений и информации между линейными руководителями. Линейными руководителями называют лицами, которые полностью отвечают за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления компанией.

В рамках структуры управления протекает движение информации и принятие управленческих решений, а между его участниками обозначены задачи и функции управления, а значит - права и ответственность за их исполнение. С данных позиций структуру управления возможно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления, который направлен на достижение обозначенных целей руководства.

Подводя итог, структура управления имеет все цели, которые распределены между различными элементами, связи между которыми гарантируют координацию отдельных действий по их исполнению. Отсюда ее можно охарактеризовать как обратную сторону механизма функционирования.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многоаспектность содержания структур управления предопределяет многоаспектность принципов их образования. Структура, прежде всего, должна характеризовать цели и задачи компании, а значит, быть подчиненной производству и изменяться совместно с происходящими в нем изменениями. Система должна характеризовать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников управления; последние определяются политикой, правилами, процедурами и должностными инструкциями и расширяются в основном в направлении более высоких уровней управления. Полномочия менеджмента при этом любого уровня ограничены и внутренними факторами, и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, которые приняты в нем традициями и нормами. [12, c. 135] То есть структура управления соответствует социально-культурной среде, и при ее формировании необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит действовать.

Важное значение приобретает и реализация принципа соответствия между полномочиями и функциями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой стороны.

Система стратегического управления предусматривает:

выделение ресурсов компании под стратегические цели вне зависимости от действующей структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

формирование центров менеджмента каждой стратегической целью;

анализ и стимулирование структурных подразделений и их руководителей по уровню достижения стратегических целей.

Исследуем некоторые элементы стратегического управления, которым в отечественные специалисты уделяли мало внимания.

Миссия компании представляет собой решение собственников о ее предназначении и смысле существования на рынке. Сформулированная четким образом миссия доводится до всего рабочего коллектива. Опыт западных и отечественных компаний подтверждает ее значимость. Осознав содержание миссии, персонал может оценивать текущую деятельность компании, а также вносить предложения по совершенствованию миссии.

Миссия компании должна быть тесно связана с ожиданиями контактных групп. У каждой компании имеются конкретные обязательства перед данными группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют базис философии компании. Каждая группа содержит свои интересы, и они могут входить друг с другом в противоречие:

крупные собственники: рост собственного благосостояния, устойчивость бизнеса, увеличение стоимости активов компании;

миноритарные акционеры: быстрая (сиюминутная) отдача инвестиций, минимизация риска их потери;

рабочий коллектив: уважение своих ценностей со стороны компании, устойчивость, а также обеспеченность занятости и заработной платы;

потребители: возможность приобретения товаров или услуг высокого качества по приемлемым ценам, их безопасность, возможность сервиса;

партнеры, поставщики и конкуренты: исполнение компанией своих обязательств и ее правильное поведение на рынке;

общество: поступление налогов, формирование рабочих мест, социальные гарантии, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия компании и ее предпринимательская философия необходимы для формирования стратегических целей, а также для завоевания доверия всех контактных групп с целью избегания конфликтов их интересов.

Видение (или общая стратегическая цель бизнес-системы) - это желаемый образ будущего компании в представлении ее собственников. Видение отражает наиболее благоприятную для компании ситуацию в самых благоприятных условиях внешней среды. Оно не зависит от текущей обстановки, которые существуют в данный момент тенденций развития рынков и компании. [14, c. 80] Утвердившись в своей общей стратегической цели, компания должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться организовывать внутреннюю и внешнюю среду под сформированный образ компании.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: