Сущность, цели и принципы управления персоналом

 

 Внутренняя среда предприятия любой формы собственности и любого правового статуса представляет собой взаимоувязанную совокупность двух основных элементов: субъекта и объекта управления, взаимосвязь представлена на рисунке 1¹.

 

Субъект		Управляющее		Объект
управления		воздействие		управления
		обратная связь

 

Рисунок 1- Внутренняя среда предприятия

 

 Представления о содержании управленческой деятельности и методах ее реализации неоднократно претерпевали существенные изменения и эволюционировали вслед за развитием общественных отношений, со­вершенствованием технологий производства, появлением новых видов связи и обработки информации. Взгляды на управление принципиально отличались в различных социально-политических системах, в которых они разрабатывались и создавались. Современная управленческая прак­тика рассматривает в качестве основных три взаимосвязанные состав­ляющие: задачи, человека и управленческую деятельность.

Задачи определяют цели, достижение которых с максимальным ис­пользованием ресурсов и максимизацией прибыли служит критерием ус­пеха предприятия.

______________

¹См.: Федосеев В. Н., Капустин С.Н.  Управление персоналом организации: Учебное пособие.– М.: Издательство «Экзамен», 2004.   (Серия «Магистр делового    администрирования»), с. 24.

Человек — это основа корпоративной культуры. Для успеха органи­зации необходимо уделять максимальное внимание персоналу, как дви­жущей силе всех позитивных перемен.

Управленческая деятельность представляет собой «менеджмент для всех» и должна осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»); взаи­моотношения (психологические

отношения, коммуникации, ценности, мотив) должны быть первоочередными по

сравнению с производствен­ными проблемами (техника, технологии, производство). Все работники организации являются членами одной социальной команды. Команда в целом и каждый отдельный сотрудник, входящий в команду, способст­вуют как успеху, так и неудачам организации. Обучение сотрудников яв­ляется неотъемлемой частью процесса роста организации, ключом к ее развитию и совершенствованию.

Человек в общественном производстве рассматривается как:

- ресурс производственной системы (трудовой, людской) — важный элемент процесса производства и управления;

- главный субъект управления — личность с индивидуальными по­требностями, мотивами, ценностями, отношениями.

При большой склонности к индивидуализму человек стремится к объ­единению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются, что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловой культуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являться сплоченной командой. Коллектив — это соци­альная группа, объединяющая людей, работающих на одном предприятии, занятых решением конкретных задач, и основанная на общ­ности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов.

Термин «персонал» объединяет составные час­ти трудового коллектива предприятия, т.е. всех работников, выполняю­щих производственные или управленческие операции и занятых перера­боткой предметов труда с использованием средств труда.

Управление персоналом — это специфическая функция управленче­ской деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Без персонала нет предприятия, персонал в современных условиях — это основа основ достижения рыночного успеха.

Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотива­ции и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой страте­гии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, сти­мулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, ми­нимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвя­занных элементов:

- кадровой политики,

- подбора персонала,

- оценки персонала,

- расстановки кадров,

- обучения персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиаль­ные установки в стратегии работы с персоналом. Подбор персонала пре­следует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценка персонала производится для определения соот­ветствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по зани­маемой должности. Расстановка кадров должна обеспечивать постоян­ное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организа­ции. Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

  Среди тех, кто закладывал фундамент науки управления и занимался разработкой теоретических основ управления персоналом, выделяются имена Анри

 

Файоля, Гарринктона Эмерсона, Фредерика Уинслоу Тейлора, Генри Форда².

Основоположники считались с квалификацией и заинтересованностью работников, с условиями труда и удовлетворенностью людей выполняемой ими работой.

В 90-х годах в теории управления предприятиями происходит изменение общей

парадигмы управления. Персонал начинает рассмат­риваться как основной ресурс

предприятия, в первую оче­редь определяющий успех деятельности. Одновременно

усиливается внимание к стратегическим вопросам управления дея­тельностью предприятий.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, ко­торые надо сокращать, появилась теория управления человечески­ми ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет со­бой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Появление новых источников энергии и материалов с заранее за­данными свойствами, оснащение предприятий сложнейшей техни­кой, развитие электронной автоматизации, формирование невидан­ных прежде информационных ресурсов и систем — таковы главные факторы, изменившие положение и роль работника в обществен­ном производстве. Он, как никогда ранее, выступает действительно решающей производительной силой, активным преобразователем экономических отношений.

Человеческий фактор определяет научно-технический и социаль­ный прогресс. Простая и емкая формула «производительность — от человека» точно выражает главное условие эффективной работы пре­успевающих предприятий. Так, в США ставятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и чет­кой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В Японии

в ра­боте с персоналом приоритет отдается трудолюбию сотрудников и удовлетворению их разносторонних потребностей, интересам дела и выбору сложных производственно-технических задач.

По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выде­лить две основные части: рабочие и служащие, представлено на рисунке 2.

 

__________________

²См.: Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство: – М.: Республика, 1992. с. 51

Рисунок 2-Состав персонала организации

 

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть пер­сонала предприятия обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выде­ляют основной (занятый в профильных подразделениях предприятия) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управле­ния предприятия с преобладающей долей умственного труда. Предме­том труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда — технические средства обработки информации. Основными ре­зультатами их трудовой деятельности являются выработка управленче­ских решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные труппы: руководители и специали­сты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчинен­ным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руко­водителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управ­ления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

- функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финанси­сты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых являет­ся управленческая информация;

- инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям дея­тельности предприятия;

- технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Управление персоналом, как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о мес­те человека в организации. По мнению Л.И.Евенко³, в теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления — экономическо­го, органического и гуманистического.

Экономический подход. Начало концепции использования тру­довых ресурсов было заложено экономическим подходом к управ­лению. В рамках данного подхода ведущее место занимает техни­ческая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготов­ка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядо­ченность отношений

______________

³См.: Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. – М.: Норма, 2006.: ил., с. 44.

между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции «использования тру­довых ресурсов»

можно выделить следующие:

1. обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;

2. соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управ­ления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и при­нятия решения;

3. фиксирование необходимого и достаточного объема конт­роля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4. соблюдение четкого разделения штабной и линейной струк­тур предприятия: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5. достижение баланса между властью и ответственностью бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6. обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуще­ствляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7. достижение подчинения индивидуальных интересов обще­му делу с помощью твердости, личного примера, честных согла­шений и постоянного контроля;

8. обеспечение равенства на каждом уровне предприятия, ос­нованного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдох­новить персонал к эффективному исполнению своих обязаннос­тей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со­стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Органический подход. В рамках органической парадигмы последо­вательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозна­чил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и рас­пространилась на поиск и подбор работников, планирование карь­еры значимых для организации фигур, оценку работников управ­ленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления о предприятии. Оно стало восприниматься как живая система, существующая в окру­жающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на органи­зационную реальность. Первая, исходившая из отождествления предприятия с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», а также «рождение», «взросление», «старение» и «смерть» или «возрождение» предприятия. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (предприятие как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на предприятие как на со­брание частей, соединенных линиями управления, коммуника­ции и контроля.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции «управления человеком» и из представления о предприятии как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму со­ответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах соци­альных общностей. Например, в Японии предприятие рассматривается не как рабочее место, объединяю­щее отдельных работников, а как коллектив. Для такого предприятия характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожиз­ненный найм превращает предприятие в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функ­цию менеджмента предприятия, сохранив, однако, классические инстру­менты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кад­ровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели управления персоналом:

- решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней
среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, вы­полнения обязательств перед государственными и местными орга­нами власти, профсоюзами и т.п.);

- решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

 При усилении роли функции управления персоналом менеджмент предприятия ориентируется на решение следующих перспективных задач:

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным
должностям и кадровому составу;

- количественное и качественное планирование штатных должностей;

- организация профессионального кадрового маркетинга;

- введение в специальность и адаптация сотрудников;

- повышение квалификации;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- управление структурой материального вознаграждения и морально­го поощрения;

- определение уровней руководства;

- регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельно­сти и реализации стратегии предприятия.

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления предприятия, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соот­ ветствующих мероприятий. Цели кадрового планирования представлены на рисунке 3

Рисунок 3- Цели кадрового планирования

 

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и ква­лификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изме­нения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом плани­ровании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формиро­вание и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что дости­гается лишь в том случае, когда индивидуальные  способности и склон­ности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров предприятия по информации, поступающей от структурных подразделений.

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется ис­ходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры

предприятия, что показано на рисунке 4.

Рисунок 4-Планирование кадрового спроса

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматри­вает ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудни­ков основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей предприятия.

 Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-

технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подго­товки специалистов, повышением доли квалифицированных работни ков и т. д. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой профессии, специальности, квалифика­ции, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?

- Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сокра­тить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- Каким образом можно систематически и целенаправленно содей­ствовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров)?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприя­тия (планирование фонда оплаты труда)?

Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к пред­приятию.

 Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необхо­димо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологиче­ским характеристикам, социально-психологическим показателям, при­родным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональ­ным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

 До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен предприятию в дан­ный момент времени. На современном предприятии следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. На преуспевающем предприятии не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.

Внутренним источником набора является внутриорганизационное должностное продвижение сотрудников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри предприятия и укрепляет предан­ность ему. Согласно мотивационной теории ожиданий, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эф­фективности работы, то они будут заинтересованы в более производи­тельном труде. Недостатком подбора кадров исключительно за счет внутренних резервов предприятия является аспект «профессионального устаревания» кадров из-за отсутствия притока рабочей силы со свежими взглядами.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой слу­жебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимо­связанные задачи: планирование служебной карьеры, определение усло­вий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в сис­теме управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места предприятия заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Внутриорганизационнаякарьера охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одного предприятия. Она может быть реализована по трем основным направлениям.

Вертикальное — по­следовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен боль­шой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верх­ней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лест­нице — лестница.

Горизонтальное — сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закреп­ления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К гори­зонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Центростремительное направление в служебной карьере поднимает­ся как движение к ядру руководства предприятием без формального из­менения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характе­ра, получение доступа к неформальным источникам информации, от­дельные важные поручения руководства и т.п.).

Для более эффективной расстановки кадров применяют штатное расписание.

Штатное расписание — основной документ предприятия, в котором отражается ее структура, штатный состав и штатная численность в соответствии с уставом (положением). Оно содержит перечень структурных подразделений, должно­стей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Этот документ дает руководству право на укомплектование предприятия и его структур­ных подразделений ра­ботниками соответству­ющих профессий и спе­циальностей.

 Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи­кации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо­ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

  Использование персонала представляет собой комплекс меропри­ятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффектив­ной реализации творческого и физического трудового потенциала ра­ботников.

Использование персонала должно отвечать целям предприятия, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюде­те законодательства о труде в процессе этой работы.

Система использования персонала на предприятии должна быть та­кой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем ра­бочем месте.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

-обеспечения рациональной занятости работников;

-обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

-обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабо­чих мест, производства в целом;

-периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнооб­разие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

-обеспечения максимальной возможности выполнения на рабо­чем месте разнообразных операций, осуществление которых вклю­чало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередова­ние нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное ис­пользованием персонала отражено на рисунке 5⁴.

Одной из важнейших составляющих использования персонала является его обучение. В практике сложились две формы обучения персонала на предприятии: на

рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте – более дешевое и оперативное, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с до­полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

 

 

______________

⁴См.: Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: Учебник – М.: Инфра – М, 1997, с. 12

 

Рисунок 5 -  Направления рационального использования персонала

 

Предприятие в процессе работы с персоналом сталкивается с определенными проблемами, такими как текучесть кадров, неравномерность их загрузки, моральное и физическое устаревание персонала, и, как следствие, необходимость в сокращении. 

 Если на предприятии большая текучесть кадров, то появляются до­полнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повыша­ется уровень заболеваемости, производственного травматизма, на­ступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее кон­курентоспособности.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множе­ство негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш.

Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффек­тивно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индиви­дуального сознания каждого сотрудника необходимости изме­нить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходи­мости оставаться именно на этом предприятии. Основной инстру­мент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конеч­ном итоге, принятие каждым решения или преодоление нега­тивного отношения к решению руководства о возможностях ухо­да с предприятия. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокра­щения персонала.

 Возрастающая сложность произ­водственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устаре­ванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают ис­пользование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профес­сиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональ­ной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуе­мых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принима­ют, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным по­терям предприятия.

Итак, как повысить эффективность использования «человеческого фак­тора» в современных условиях? Прежде всего, необходимо создать воз­можности для профессионального роста каждого работника, обеспе­чения его уверенности в будущем, для формирования хороших взаимоотношений и настроя в трудовых коллективах. Здесь социоло­ги предлагают⁵:

а) разрабатывать и осуществлять программы профес­сионального продвижения для различных категорий персонала;

б) создавать резерв на выдвижение по службе;

в) ограничивать при­ем со сторонына престижные должности;

г) формировать в трудовых коллективах благоприятную морально-психологическую обстановку, предусматривающую ломку крутых иерархических лестниц, уважи­тельное отношение вышестоящих по должности к остальным работа­ющим. Важное значение здесь имеет стимулирование персонала – необходимое условие бесперебойной и эффективной работы предприятия.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов, которые рассматриваются далее.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: