Система бюджетирования на предприятии

Разработку и внедрение системы бюджетирования, так же как постановку управленческого учета, не рекомендуется производить в процессе реструктуризации компании, поскольку появляется риск пустой траты усилий и средств на разработку и внедрение системы, и даже появится необходимость существенных доработок, которые по стоимости могут превзойти все предшествующие затраты по данному проекту.

Перед тем как начинать разрабатывать и внедрять систему бюджетирования на предприятии необходимо удостовериться, что организационная и финансовая структура предприятия не будет подвергаться в ближайшем будущем существенным изменениям. Также необходимо убедиться, что предприятие в ближайшем году не планирует кардинально менять вид деятельности или существенно «перекраивать» штат финансово-экономической службы. Штат финансово-экономической службы должен по возможности быть постоянным, так как эффективность работы в системе пользователей напрямую зависит от их активного участия в период разработки системы и ее опытной эксплуатации.

Система бюджетирования не может разрабатываться, не имея в качестве фундамента методологических документов бюджетного регламента и положении о бюджетировании (либо методических рекомендаций по бюджетному управлению). Без четко описанных процедур согласования, форматов бюджетов, алгоритмов расчета, сроков предоставления бюджетных данных невозможно будет сформировать своевременный и корректный бюджет компании.

Для успешной реализации проекта по разработке и внедрению системы бюджетирования на предприятии необходимо иметь:

1. устоявшуюся и утвержденную финансовую и организационную структуру предприятия,

2. отсутствие текучести кадров в финансово-экономическом блоке,

3. разработанные и утвержденные методологические документы по бюджетированию (Бюджетные регламент, Положение о бюджетировании).

По поводу выбора временного периода для начала проекта по внедрению системы бюджетирования однозначных рекомендаций нет. Проект можно начинать в любое время года, однако необходимо учитывать планируемую дату завершения проекта, а точнее начало промышленной эксплуатации системы. Предпочтительней переходить на промышленную эксплуатацию системы в конце года, когда предприятие формирует бюджет на следующий год, так как годовой бюджет будет являться основой последующих скорректированных текущих месячных бюджетов компании и связующим звеном между стратегическими и оперативными целями предприятия.

При разработке и внедрении системы бюджетирования большую роль играет учет перечисленных факторов, которые могут существенно повлиять на данный проект.

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

Бюджет организации является финансовым планом в стоимостном выражении. Бюджет обеспечивает увязку расходов организации с доходами. Бюджет составляется на определенный период времени, как правило, до одного года.

Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рис 2.

Вспомогательные бюджеты

Операционные бюджеты

 

Рис. 2 Типовая классификация бюджетов организации [14, с. 25].

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой. Их объединяют такие названиями как основной и генеральный бюджеты. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

В бюджеты организации закладываются финансово – экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность бизнес – процессов компании. В каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

Для удобства консолидации бюджетов в главном бюджете компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

По охвату временных периодов бюджет классифицируют на стратегический, тактический и операционный.

Схематически эта классификация изображена на рисунке 3.

 

Рис. 3. Классификация бюджета по охвату временных периодов.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель.

Финансовая модель – это методика планирования, учёта, контроля и анализа исполнения бюджетов. Она включает в себя систему нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель каждого бюджета и модель консолидации каждого бюджета, а также иметь формализованное описание [19, с. 12].

Финансовая модель бюджетирования используется для составления бюджетов и обеспечения персонала организации информацией для анализа и контроля за исполнением бюджета.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют общие, главные, частные цели.

Таблица 1.

Виды целей в зависимости от характера и масштабы деятельности

предприятия

Виды целей	Описание
1	2
общие цели бюджетирования	Общие цели состоят в разработке концепции ведения бизнеса, т.е. миссии. Миссия включает: -планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а так же координация деятельности подразделений предприятия; -оптимизацию затрат и прибыли предприятия; -коммуникацию - доведение планов до сведения руководителей разных уровней; -стимулирование руководителей на местах на достижение целей организации; -контроль и оценку рациональности работы руководителей на местах через сравнение фактических и нормативных затрат; -определение потребности в денежных ресурсах и оптимизацию финансовых потоков.
главные цели бюджетирования	- планирование и контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия через сопоставление плановых и фактических показателей деятельности и детальный анализ причин отклонений. - делегирование ответственности за полученные доходы и прибыль, издержки. - оптимизация использования ограниченных ресурсов. - мотивация персонала путем предоставления информации о поставленных целях и возможности оценивать эффективность своей работы.
частные цели бюджетирования	- сокращение затрат; - увеличение выручки (дохода); -удержание и расширение рынка сбыта; -сохранение достигнутых темпов роста экономических показателей организации; -достижение и поддержание технологического лидерства в отрасли; -создание имиджа организации; -максимизация рыночной стоимости организации и др.

Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в то же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Система бюджетирования в управленческом учёте позволяет отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов и активов предприятия.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из каких-либо концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Среди методов разработки бюджетов выделяют следующие методы [4, с. 55]:

1. Метод прироста.

Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

2. Метод нулевого базиса.

Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

3. Метод гибкого бюджета.

Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

4. Метод построчного бюджета.

Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

5. Фондовый метод.

Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Первым составляющим успеха в бюджетировании, как и в любой процедуре, является то, что бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Поскольку нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки», нужно заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры путем использования «административного ресурса».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

1.3. Процесс планирования на предприятии

Условием эффективной организации работы предприятия при рыночных отношениях является планирование. Оно охватывает такие основные сферы производственно-хозяйственной деятельности как сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Из деятельности, направленной на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку ресурсов, возникает  необходимость совмещения планирования, маркетинга и контроля для  своевременного изменения показателей производства и сбыта с учетом варьирования спроса на рынке.

Планирование определяет цели деятельности предприятия на какой-то период времени, а так же пути реализации этих целей и ресурсного обеспечения предприятия. При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, которые определяют последовательность достижения поставленных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановую систему предприятия составляют отдельные планы по направлениям деятельности. Так же  плановая система охватывает важнейшие участки работы предприятия для того, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей [5, с. 20].

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:

1. Разработки стратегии фирмы.

2. Определение тактики.

При разработки стратегии фирмы перед началом организации процесса следует определить готовность предприятия к стратегическому планированию. Так при первичном стратегическом планирование его следует начинать плавно, а временно его отложить следует при постоянном наличии на предприятии  новых событий. Важно учесть, что соблюдение определенных условий способствует эффективному стратегическому планированию. К таким условиям можно отнести:

· наличие отлаженной системы управления на предприятии;

· присутствие отработанных каналов коммуникации;

· наличие новых идей;

· отсутствие господства бюрократии на предприятии.

При стратегическом планировании важно определить: правильно ли выбран момент для начала такого планирования,  готов ли менеджмент к началу процессу, правильно ли поставлено мышление. Так, если на предприятии преобладают люди с мышлением  на краткосрочный период, то следует быть внимательным и осторожным в этом процессе. Важность правильно сформированного стратегического планирования, объясняется тем, что стратегическое планирование представляет собой процесс подготовки к будущему через рассмотрение вариантов выбора.

При стратегическом планировании следует начать с составления плана последовательности действий.  Для организации процесса важно определить кто будет заниматься стратегическим планированием, что планируем сделать и как это достигнем.

Организация процесса стратегического планирования состоит из [12, с. 67]:

• определения ожиданий и информирования всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Для этого необходимо получить от генерального директора или президента четкую формулировку того, что он ожидает от стратегического планирования и довести эту информацию до всех участников процесса.

• подбора информации для плана. Такой информацией может служить данные и миссии предприятия на данный момент, основные цели, планы, которые уже достигнуты и выполнены. Для этого необходимо провести опрос основного управленческого состава и определить ключевые вопросы на будущее.

• постановки цели стратегического плана и определения периода планирования. Важно, чтобы было достаточно времени для перевода деятельности предприятия в нужное направление, важно определить организационную цель плана, и включена ли план вся организация или только определенные подразделения.

• достижения соглашения по поводу работы процесса планирования. Для этого необходимо определить степени участия групп заинтересованных лиц в процессе и этапы, по которым будет направлен процесс.

• завершения формирования комитета планирования. Следует определить участников процесса, управленцев этим процессом, требования к ресурсам, а так же распределить ответственность.

Только в реализации стратегическое планирование приобретает смысл. Важным компонентом эффективного планирования являются обоснованные цели. Однако они не создают полного обеспечения адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель показывает чего и когда хочет достичь предприятие. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.

Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые представлены на рисунке 4 в виде модели [5, с. 78].

 

 

Рис. 4. Модель процесса стратегического планирования

 

Определение тактики подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками.

Характеристики тактических планов заключаются в следующем:

· в разработке тактики в развитие стратегии;

· в вырабатывании тактики на уровне руководства среднего звена, тогда как стратегия почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства;

· в расчете тактике на более короткие интервалы времени, чем стратегия;

· в соотношении тактических результатов с конкретными действиями и быстром проявлении, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

Основные элементы планирования на предприятии составляют:

· прогноз перспективных целей и способов их достижения путем прогнозирования развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

· постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

· проработка плана, которая заключается в разработке программы, где устанавливаются определенные сроки выполнения плановых заданий, производится совмещение отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

· разработка бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

· конкретизация плана — завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Для определения перспектив развития предприятия в целом, выполняется  разработка прогнозов и формирование общих плановых задач. Проработка и реализация всех остальных элементов планирования в основном происходит на уровне подразделений. Здесь важно согласование между ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. Разрабатываемыми планами предприятий устанавливаются основные задачи хозяйственной политики на определенный период времени и конкретные способы их решения. Таки образом, определяются необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся рыночных условий.

Основными методы планирования, применяемыми на практике представлены в таблице 2.

 

Таблица 2

Методы планирования

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: