Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках организационного подхода




Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключе-вые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — оп-ределение набора ключевых потребностей, которые орга-низация должна удовлетворить для собственного выжива-ния.

Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

В табл. 3 представлено краткое описание организационного подхода.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие реко-мендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:


1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной сре-де, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие каче-ства, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые при-знают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулирова-нию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосред-ственно определяла организационную структуру. Цели и задачи долж-ны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные струк-туры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигмаис-ходит из концепции «управления человеком» (human being management) и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих этало-нов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегод-ня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организа-ция рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчи-ненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматри-ваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям ви-деть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писанными и особенно неписан-ными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент вы-бора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процес-сах, которые порождают системы смыслов, которые разделяют все члены организации. При этом можно задаться следующими вопроса-ми: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают воз-можным существование данной организации? Откуда они появляют-ся? Как они создаются, передаются и сохраняются?




Таблица 4

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организаци-онные структуры, правила, политика, цели, должностные инструк-ции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедель-ные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пус-тая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям^ Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или друже-любный хаос) можДО многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.



С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собствен-ную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и дея-тельности. Также важным является, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповеду-ют разные принципы. <...>


Организационные культуры

Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) предполагает, что «объектом» управленческой деятельности являются организацион-ные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхо-да, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных ме-ханизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы людей от другой группы. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и цело-стность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованно-го социального опыта.

В литературе выделены следующие основные исторические типы организационных культур:

— органическая (ООК);

— предпринимательская (ПрОК);

— бюрократическая (БОК);

— партиципативная (ПартОК).

Краткое описание организационных культур через основные ха-рактеристики представлено в табл. 5.


Таблица 5 Характеристика основных типов организационных культур




Обычно существующая в организациях культура является ориги-нальной смесью из приведенных выше исторических типов организа-ционных культур. Современные руководители и управляющие рассмат-ривают культуру своей организации как мощный стратегический ин-струмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облег-чать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать соб-ственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как пра-вило, представляют собой поликультурные образования. Определение значения той или иной культуры в жизнедеятельности этой организа-ции может быть произведено с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта парал-лельно с функцией регулирования деятельности людей в этой орга-низации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских прин-ципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделено пять типов управленческих форм и соответствующие им рычаги управления и области целеопределения (см. табл. 6).



Таблица 6 Индикаторы типов организационных культур



В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апел-лировать и к общепризнанным нормам поведения (КУФ), и к сообра-жениям выгоды (РУФ), и к установлению властей (БУФ), и к леги-тимному мнению большинства заинтересованных участников (ДУФ), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (ЗУФ).

Позитивный вклад гуманистического подхода в понимание орга-низационной реальности состоит, как минимум, в следующем.


Во-первых, культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассмат-ривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминирован-ных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.


Во-вторых, представление об организации как культурном фено-мене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчерки-вают структурную сторону организации, то организационно-куль-турный показывает, как можно создавать организационную действи-тельность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирова-ния своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

В-третьих, гуманистический подход позволяет также реинтерпре-тировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптиро-ваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организа-ции может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Наконец, в-четвертых, в рамках данного подхода возникает по-нимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изме-нение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Жизненный цикл организации

Согласно организационному подходу к управлению функциони-рование организации по шкале времени может быть представлено в терминах «жизненного цикла», означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дис-куссии, сходятся на том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее рост или «размножение», стабилизация и спад. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или лик-видацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «воз-рождения» или «преображения». <...>

Взгляд на организацию сквозь призму жизненного цикла позволя-ет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратеги-ческие установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (см. табл. 8).

Так, формальный подход позволяет выделить следующие основ-

2г 323




Таблица 8 Соотнесение стадий жизненного цикла и типов стратегии организации

ные особенности целевой ориентации организации на различных ста-диях ее развития:

1) для первой стадии в условиях рыночных отношений характер-ной является цель, которую принято называть «заявкой» на рынке с ее ориентацией на продукт (точнее, товар или услугу) и поиск «сво-его» потребителя;

2) для второй — закрепление на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей сторо-ны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспан-сией со стороны организации, то нельзя исключать необходимости быть готовым к тому, что будет противодействие со стороны конкурентов, а следовательно, важной ориентацией является готовность к борьбе;


3) третья стадия представляется на первый взгляд той самой за-ветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Во-первых, это связа-но с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и опреде-лялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для тре-тьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Во-вто-рых, успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутен-тичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа;

4) четвертая стадия жизненного цикла организации выглядит как самый трудный пункт ее существования, поскольку это — сопротив-ление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую страте-гию развития. <...>

Таблица 9





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:

  1. А4 Какой показатель даёт владельцу коммерческого предприятия представление об эффективности его работы?
  2. Агентно-ориентированного подхода
  3. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СКВАЖИН НА МАЙСКОМ НЕФТЯНОМ МЕСТОРОЖДЕНИИ
  4. Анализ эффективности использования имущества
  5. Анализ эффективности использования материальных ресурсов
  6. Анализ эффективности использования оборотных средств.
  7. Анализ эффективности проведенного дела.
  8. Анализ эффективности работы цеха
  9. Б.2. Разработка на неправительственном уровне факультативного характера правил, типовых контрактов, общих условий и т.п. для использования в международном частном торговом обороте
  10. Болезненные рефлекторные реакции при подходах
  11. В третьей главе рассматриваются предложения по совершенствованию данной проблемы с расчетом социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
  12. В чьей компетенции находится создание условий для массового отдыха жителей поселения и организация обустройства мест массового отдыха населения




Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 418; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2021 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.023 с.) Главная | Обратная связь