Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Курс лекций

Владикавказ 2013

Курс лекций разработан к.э.н., доцентом Чельдиевой З.К.

Утверждено на заседании кафедры экономики и управления на предприятии Северо-Кавказского горно-металлургического института (государственного технологического института)

Протокол № 1 от «____» сентября 20____ г.

Курс лекций по дисциплине Стратегический менеджмент для студентов, обучающихся по направлению подготовки 08.02.00 менеджмент (квалификация (степень) «бакалавр»)

Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

Тема 2. Историография стратегического менеджмента

Истоки возникновения стратегического менеджмента

Этапы развития стратегического менеджмента

Истоки возникновения стратегического менеджмента

Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово «стратегия» происходит от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно. 1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации. 2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют 4 этапа в развитии стратегического менеджмента:

1. бюджетирование

2. долгосрочное планирование

3. стратегическое планирование

4. стратегический менеджмент

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса. Однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность.

2. Долгосрочное планирование.

В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

3. Стратегическое планирование.

В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Тема 3. Теоретические основы стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3) Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая данный процесс. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал. Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы: 1) Организация как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2) Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3) Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются навыполнении определенных функций.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

• Анализ внешней и внутренней среды фирмы;

• Определение миссии фирмы и ее целей;

• Разделение общей цели на подцели;

• Определение средств достижение этих целей;

• Выбор стратегии;

• Реализацию стратегии, направленной на достижение целей;

• Оценка и контроль выполнения стратегии.

Сила позиции поставщиков.

Она зависит от ряда факторов: 1. Условия, сложившиеся в отрасли, и значимость товаров для потребителей. 2. Конкурентное влияние поставщиков товара снижается, если рынок приближается по своим параметрам к рынку чистой конкуренции (стандартный товар, большое количество фирм), с обеспеченным спросом. 3. В этом же направлении снижается влияние поставщиков, если есть товары заменители, особенно в большом количестве, а переключение на них не требует больших затрат. Благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их непосредственных потребителей. 4. В значительной степени конкурентное влияние поставщиков зависит от соотношения: число поставщиков - число потребителей. Если первое больше второго - рынок ближе к «рынку покупателя», конкурентное влияние поставщиков снижается. И наоборот, если первое меньше второго - рынок ближе к «рынку продавцов», конкурентное влияние поставщиков повышается. 5. В то же время конкурентная сила поставщиков возрастает в тех случаях, когда на их продукцию приходится значительная часть издержек изготовителя конечного изделия, их продукция играет решающую роль в процессе производства или она существенно влияет на качество конечного продукта. 6. Конкурентное влияние поставщиков возрастает так же, если они могут предложить изготовителю конечной продукции комплектующие на более выгодных условиях, чем при производстве их фирмами-покупателями.

Сила позиции покупателей.

Последние становятся более влиятельной силой, если они крупнее, если затраты на переход на конкурирующие изделия низки. Разработка стратегии требует дать оценку каждой из пяти сил, суммарное воздействие которых в значительной степени определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Значит, стратегия должна быть такой, чтобы она: 1.Изолировала компанию от пяти конкурентных сил; 2.Влияла на характер конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении; 3.Обеспечивала компании надежную позицию в конкурентной борьбе в отрасли.

Рис.1 Матрица СВОТ

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить, нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. SWOT-анализ также позволяет сформировать матрицу возможностей и матрицу угроз.

Рис. 2. Цепочка ценностей

Раскладывая суммарные затраты по производству и реализации продукции по стратегически связанным действиям, можно лучше понять структуру затрат, определить основные элементы. Цепочка ценностей одновременно позволяет проводить анализ связи между видами деятельности, а значит, анализ связи между затратами на эти виды деятельности. Первое важно для разработки стратегии. Второе имеет отношение к постановке и достижению финансовых целей. Пример. Увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить запасы сырья и готовой продукции. Пример. Закупка более дорогого, но более современного оборудования приводит к снижению издержек и повышению качества продукции.

Цепочка ценностей может быть использована для:

1) обеспечения конкурентных преимуществ путем:

а) снижения издержек (в анализ вовлекается вся цепочка ценностей).

В первом случае анализ может проводиться автономно по каждому виду деятельности.

б) дифференциации (больше усилий может осознанно тратиться для развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

При проведении дифференциации менеджеры могут намеренно идти на повышение затрат на те или иные виды деятельности, что, в конечном итоге, должно обеспечить повышение прибыли;

2) анализа формирования издержек в каждом звене цепочки и влияния затрат на выполнение одного вида деятельности на издержки в остальных звеньях.

3) оценки возможности снижения цен на основе анализа связи между видами производственной деятельности. В большинстве случаев деятельность компании не является автономной, а входит в систему деятельности большого масштаба, что означает одновременно и включение цепочки ценностей компании в систему цепочек ценностей. В составе такой системы могут быть цепочки ценностей поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов, конечных потребителей. Понимание структуры такой системы облегчает менеджерам компаний оценку ее конкурентоспособности. Стратегический анализ издержек предполагает сравнение состава и структуры затрат как по цепочке ценностей фирмы и ее конкурентов, так и по системам цепочек ценностей, в которые входит деятельность фирмы и ее конкурентов.

Управление цепочкой ценностей - анализ цепочки ценностей, сравнение с конкурентами, выявление и устранение недостатков, связанных с высокими издержками, выявление видов деятельности, в которых потенциально скрыты конкурентные преимущества.

Рис. 1. Основные конкурентные стратегии.

Первое направление достижения преимущества по издержкам предполагает, что величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Эти издержки определяются, во-первых, отраслевой спецификой, природой бизнеса, а во-вторых, организацией процесса непосредственно на фирме. Отраслевая специфика может быть связана с действием таких факторов, как:

1) экономией на масштабах производства.

Пример. Экономия в звене «производство» может быть достигнута путем упрощения параметрического ряда;

2) эффектом кривой обучения.

Пример. Экономия может быть получена за счет модификации оборудования собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации. Как видно из рис. 1, указанные выше признаки (цель деятельности и тип конкурентного преимущества) дают возможность построить матрицу, содержащую четыре элемента, соответствующие четырем из пяти вышеназванных стратегий. Кроме этих четырех стратегий (1-я, 2-я, 4-я и 5-я) на схеме выделена стратегия оптимальных издержек, которая ориентируется одновременно на сочетание низких издержек и широкой дифференциации. Добавление в схему на рис.1 стратегии оптимальных издержек, строго говоря, не позволяет говорить о матрице, но, по существу, мы имеем матрицу, к которой добавлен дополнительный элемент. Применительно к каждой из выделенных пяти конкурентных стратегий можно вести разговор как о достоинствах, которые характерны для нее, о том, как она помогает компании противостоять основным конкурентным силам, так и о риске, с которым связана ее реализация. Риски стратегии - риски, уровень неопределенности в предсказании результата осуществления стратегии. Оценка приемлемости риска стратегии - это составная часть оценки выбранной стратегии, которая кроме оценки риска включает выяснение того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей, а также оценку соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения и оценку соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

9.2. Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам - это одна из основных конкурентных стратегий. Стратегия лидерства по издержкам представляет, как сказано выше, снижение полных издержек производства товара (услуги), что позволяет привлечь большое количество покупателей.

Цель фирмы формируется в данном случае, как создание устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами и использование этого превосходства как основы завоевания рынка или получения дополнительной прибыли за счет продажи товара по рыночным ценам. Стратегия лидерства по издержкам обычно связана с кривой опыта и экономией на масштабах производства. Среди способов снижения затрат без снижения среднего по отрасли уровня качества есть много способов. Более подробно остановимся на двух. Первый связан с использованием так называемой кривой опыта (обучения) - графическим выражением закона, гласящего: издержки на единицу стандартного товара, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на определенный процент при каждом удвоении объема производства. Этот путь связан с многократным изготовлением одного и того же вида продукции, нахождением наиболее эффективного метода производства. Второй, в отличие от первого, основан на так называемом эффекте масштаба (экономии на масштабах). Названный эффект сводится к более низкому уровню издержек у тех фирм, которые производят продукцию в большем объеме. Для того чтобы различить названные эффекты, первый из них обычно называют кривой (накопленного) опыта, а второй - экономией на масштабах. Для установления преимущества по издержкам можно использовать два основных направления:

1. Повышение эффективности деятельности в рамках сложившейся цепочки ценностей.

Это направление предлагает, что фирма стремится:

а) не «ломать» сложившуюся цепочку ценностей;

б) в рамках этой цепочки делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно выполняя операции цепочки, управляя факторами, определяющими уровень издержек в ней.

2. Повышение эффективности деятельности за счет внесения изменений в цепочку ценностей. Изменения в цепочке ценностей могут включать объединения ее отдельных операций, отказ от высоко затратных действий и т.д. Рассматривая первое направление, следует отметить, что издержки фирмы определяются как структурными, так и функциональными показателями. Структурные показатели издержек - показатели затрат, зависящие преимущественно от экономической природы бизнеса компании. Функциональные показатели издержек - показатели затрат, зависящие от принимаемых решений, экономического положения фирмы.

Управление издержками, которое опирается на структурные показатели, позволяет оценить:

1) экономию (потери) на масштабах производства.

Пример: экономия может быть получена за счет сокращения ассортимента и повышения массовости производства оставшихся членов ряда;

2) экономию за счет эффекта кривой опыта.

Пример: экономия может быть получена за счет отработки технологии, отработки конструкции изделия, повышения уровня оснащенности, анализа опыта конкурентов и т.д;

3) экономию за счет связи с другими видами деятельности цепочки ценностей.

Пример: снижение совокупных издержек за счет связи с поставщиками за счет дополнительных требований к поставляемой продукции;

4) экономию за счет совместного использования возможностей различными производственными единицами внутри предприятия.

Пример: ноу-хау одного подразделения могут позволить снизить издержки в другом;

5) экономию за счет использования преимуществ вертикальной интеграции. Пример: интеграция с поставщиками или каналами распределения может сократить издержки непосредственно или за счет объединения указанных звеньев в цепочке ценностей;

6) географическое положение. Пример: район расположения предприятия определяет уровень оплаты труда сотрудников, тарифы за электроэнергию, транспортные расходы и т.д. Управление издержками, которое опирается на функциональные показатели издержек (отражающие то, как непосредственно на фирме идут дела), позволяет оценить:

- преимущества (проблемы) первопроходцев. Пример: создать и утвердить первый товарный знак бывает дешевле, однако при высоких темпах развития технологии бывает выгоднее дождаться второго или третьего поколения оборудования и только после этого выйти на рынок;

Ø загрузка мощностей.

Пример: высокий уровень загрузки мощностей, уменьшение сезонных колебаний загрузки повышает эффективность использования активов компании;

Ø производственные решения.

Пример: принимая стратегические решения менеджеры могут влиять на издержки, изменяя:

а) объемы продукции;

б) количество услуг;

в) число отличительных черт товара;

г) оплату труда работников;

д) число каналов распределения;

е) объемы НИОКР;

ж) усилия, направленные на повышение производительности.

Второе основное направление связано с видоизменением цепочки ценностей. Преимущества по издержкам, как говорилось выше, могут возникнуть не только при снижении издержек в рамках неизменных цепочек ценностей, но и в связи с реструктуризацией процессов, изменением структуры цепочек и ценностей:

1) реинжиниринг процессов разработки товара;

2) изменение состава функций, выполняемых товаром, при сохранении наиболее важных;

3) реинжиниринг производственных процессов;

4) использование маркетинговых технологий, позволяющих экономить на товародвижении;

5) расположение производственных мощностей ближе к потребителю (поставщику);

6) расширение вертикальной интеграции в большей мере, чем конкуренты.

Построение эффективной системы управления издержками предполагает организацию контроля за их уровнями, динамикой и т.д. Контроль за издержками предполагает контроль за структурными и функциональными показателями. Далее рассмотрим, как стратегия лидерства по издержкам помогает фирме защищаться от конкурентных сил, представленных в «модели пяти сил»: 1) что касается конкурентов, то компания, реализующая стратегию лидерства по издержкам, находится как в лучшем положении для наступления, так и защиты за счет более низких цен, значительных объемов, способности завоевать или удержать значительную долю рынка; 2) что касается силы позиции потребителей, то очень маловероятно, что даже очень сильные покупатели способны снизить цену до черты выживаемости наиболее эффективного по издержкам продавца; 3) рассматривая противодействие силе позиции поставщиков, надо отметить, что компания с низкими издержками лучше защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества является более совершенная внутренняя организация, а не возможность приобретать компоненты по более низким ценам; 4) противостояние потенциальным конкурентам сводится к тому, что, снижая цену, фирма создает барьер для вхождения в отрасль фирм-новичков; 5) в конкуренции против товаров-заменителей лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как низкие цены - хорошая защита от компаний, внедряющих на рынок аналогичные товары. Обсуждая стратегии низких издержек, следует помнить и о тех опасностях, с которыми связана ориентация на стратегии такого типа. Следует отдавать себе отчет в том, что конкуренты могут совершить технологический прорыв, что позволит им резко снизить затраты в том случае, если они, выбирают эту же стратегическую линию, связанную со снижением затрат.

9.3. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации - одна из общих стратегий конкуренции, основанная на дифференциации товара. Дифференциация - стремление компании к уникальности в каком-либо отношении, важном для клиентов. Стратегии дифференциации становятся более актуальными тогда, когда запросы потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Успешной стратегия дифференциации может быть только на основе изучения опросов потребителей. В ходе проведения маркетинговых исследований выявляются предпочтения потребителей, их мнения о ценности товара и качестве, за которые они готовы платить. На этой основе компания осуществляет выбор одной или нескольких характеристик товара. Появление конкурентного преимущества можно ждать в том случае, когда достаточно большое число покупателей будет заинтересовано в приобретении товара с дифференцированными (то есть отличными от того, что предполагают конкуренты) характеристиками. В случае успеха дифференциации, она позволяет повысить цену товара, увеличить объем продаж в связи с привлечением дополнительных покупателей, повысить лояльность покупателей к товару. Как и любая стратегия, дифференциация может быть успешной или нет. В первом случае издержки покрываются за счет названных выше факторов. Во втором - этого не происходит, то есть покупатели не видят ценности уникальности товара, конкуренты легко копируют подход компании. Пример: в основу дифференциации могут быть положены такие свойства, как отличительные вкусовые свойства товара, отличия в дизайне, сервисе, полноте ассортимента, надежности, безопасности.

Успех стратегии дифференциации лежит на пути создания покупательской ценности отличным от конкурентов способом, используя один из трех подходов: 1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Пример. Снижение затрат на обслуживание и ремонт товаров в связи с возрастанием его надежности; 2) создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем. Пример. Фирма дает покупателю возможность дополнить товар и спустя некоторое время получить более современную модель; 3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителя (но не за счет экономии, а как-то иначе). Пример. Фирма использует желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни. В маркетинге, ценность товара - это оценка потребителем его способности удовлетворять нужды потребителя. У товара есть реальная ценность, которая может быть оценена объективно путем сравнения его свойств (характеристик) со свойствами товаров аналогичного назначения с учетом особенностей того или иного рыночного сегмента. В связи с особенностями потребительского восприятия у конкретного покупателя может сформироваться оценка осознанной ценности товара, отличная от реальной. Произойти это может по разным причинам: нехватка у потребителя информации, наличие искаженной информации, влияние жизненного опыта потребителя, влияние окружения и т.д. Осуществляя дифференциацию, надо учитывать разницу между реальной ценностью товара и осознанной ценностью. Различия между ними могут возникать в связи с тем, что осознанная ценность формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о товаре, полнота которых сможет быть больше или меньше. Пример. Компания ведет стратегию дифференциации, основанную на создании небольшой дополнительной ценности, но активно пропагандирует ее, что позволяет ей назначить более высокую цену, чем другой компании, создающей значительно большие дополнительные реальные ценности, но не ведущей работы по коммуникации.

Выделяют дифференциацию инновационную и маркетинговую.

Инновационная дифференциация - дифференциация, связанная преимущественно с инновациями. Результатом является повышение гибкости организации. Маркетинговая дифференциация - дифференциация, связанная не столько с совершенствованием продукта, сколько с усилиями по его распределению и продвижению. Обсуждая достоинства дифференциации, надо обратиться к модели пяти сил конкуренции и оценить ее роль в защите от стратегий конкурентов.

Дифференциация: 1) создает дополнительные входные барьеры для новичков; 2) смягчает, ослабляет силу позиции покупателей за счет повышения лояльности к товару фирмы; 3)защищает фирму от угрозы товаров-заменителей, так как их
характеристики уступают качеству дифференцированной продукции; 4) за счет повышения цены и нормы прибыли позволяет противостоять и поставщикам, пытающимся поднять цену поставляемой ими продукции; 5) обеспечивает защиту от соперников, конкурентов компании, а также лояльность покупателей, готовых платить более высокую цену за товар, пришедшийся им по вкусу. Таким образом, дифференциация, как и лидерство по издержкам, помогает фирме противостоять пяти конкурентным силам.

В то же время стратегия дифференциации, как и любая стратегия, имеет свои риски. Пример. Дифференциации не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, если покупатель не видит ценности уникального товара, так как стандартное изделие вполне отвечает его требованиям. Результат - стратегия издержек побеждает стратегию дифференциации.

9.4. Стратегия оптимальных издержек. Стратегия оптимальных издержек ориентирована на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Она предполагает предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Общая идея стратегии состоит в удовлетворении покупательских ожиданий в отношении качества товара и разумности цены. Стратегическая цель, как уже сказано, состоит в том, чтобы производить товар с низкими издержками и отличительными характеристиками - от хороших до высоких. Такой конкурентный подход назван стратегией оптимальных издержек, а критерием оптимизации является уже не уровень затрат, как в случае стратегии лидерства по издержкам, а уровень характеристики «цена / качество». Данная стратегия представляет большой интерес с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она позволяет создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Появляется возможность использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая ценность для покупателя. Наконец, надо отметить, что все общие конкурентные стратегии в определенной степени являются несколько идеализированными, так как в жизни чаще всего они встречаются не в «чистом» виде, а в виде комбинаций. Стратегия оптимальных издержек в этом смысле больше, чем остальные общие стратегии конкуренции, приближается к реальной действительности, где гораздо чаще встречается не погоня потребителя за дешевизной или разнообразием продуктов, а желание купить товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

9.5. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам стратегии фокусирования ориентированы на узкую часть рынка. Стратегии фокусирования предполагают выбор сегмента и удовлетворение его потребителей более эффективно, чем конкуренты. Данные стратегии могут опираться как на дифференциацию, лидерство по издержкам, так и на то, и другое. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географического положения, особенных требований к товару или особых характеристик товара. Цель заключается в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Возникновение конкурентных преимуществ обеспечивается в данной стратегии при получении более низких издержек, чем у конкурентов по заданной нише, или возможности предложить потребителям что-то отличное от конкурентов. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка и сфокусированной стратегии дифференциации, если покупательский сегмент требует уникальных характеристик товара. Пример. Мотель ориентируется на путешественников, придающих значение цене, поэтому выбираются недорогие площадки для строительства вблизи автомагистрали с интенсивным движением, выбираются стандартные проекты. Можно выделить ситуации, в которых фокусирование целесообразно, то есть позволяет защитить компанию от действия пяти сил конкуренции: 1) концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, работающими на разных сегментах; 2) компетенция фирмы создает барьеры для выхода новых конкурентов на этот сегмент; 3) способности компании создают барьеры на пути проникновения товаров-субститутов; 4) воздействие сильных покупателей снижено за счет их собственного нежелания иметь дело с менее способными конкурентами. Как и любая стратегия, стратегия фокусирования связана с рисками. Они обусловлены тем, что, во-первых, конкуренты могут найти способ проникнуть в сегмент; во-вторых, требования потребителя могут распространиться на весь рынок, что снизит входные барьеры проникновения в целевой сегмент; в-третьих, высокая прибыльность сегмент привлечет много конкурентов. Условия целесообразности фокусирования - условия, при выполнении которых фокусирование обеспечивает компании конкурентные преимущества. 9.6. Наступательные и оборонительные стратегии Чаще всего конкурентное преимущество достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные стратегии позволяют скорее его сохранить, а не создать. Разработка наступательной стратегии предполагает планирование, определение времени, необходимого для создания преимуществ, их использования, разрушения. Обсуждению подлежат два момента – время указанных периодов и величина преимуществ. Пример. Период создания невелик в сфере услуг, т.к. потребность в оборудовании незначительна, и продолжителен в капиталоемких отраслях. Чем больше времени требуется для создания, тем ниже эффективность наступательных действий, т.к. у конкурентов появляется информация о намерениях фирмы и возможность предпринимать ответные шаги. Период разрушения начинается тогда, когда конкуренты предпринимают серьезные контрнаступления. Для сохранения конкурентного преимущества фирме следует в течение второго периода начать второе стратегическое наступление. Успешное поддержание конкурентного преимущества предполагает проведение последовательных стратегических наступлений.

Наступательные стратегии в зависимости от типа действий делятся на:

ü действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента;

ü действия, направленные на использование слабостей конкурента;

ü одновременное наступление на нескольких фронтах;

ü захват незанятых пространств;

ü партизанская война;

ü упреждающие удары. Противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их можно, пытаясь отобрать долю рынка у более слабого противника, или свести на нет конкурентные преимущества более сильного. Второй аспект обсуждения – это направление, на котором ведется наступление, - снижение цены, проведение аналогичной рекламной компании, придание товару новых характеристик и т.д. Действия, направленные на использование слабостей конкурента, могут иметь разные варианты:

v концентрироваться на географических районах, где у конкурента небольшая доля рынка;

v обратиться к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает;

v работать с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию невысокого качества;

v продавать продукцию потребителю тех конкурентов, уровень сервиса которых невысок;

v атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию;

12 3 4 5 Следующая ⇒