Оценка конкурентной позиции компании

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

Использование таких инструментов стратегического анализа издержек, как цепочки ценностей, необходимо, но недостаточно, если нужна достоверная оценка конкурентной позиции компании. Оценка конкурентных позиций компании включает:

- оценку прочности, с которой компания удерживает свою конкурентную позицию;

- перспективы укрепления (ослабления) позиции при сохранении стратегии;

- занимаемое место среди конкурентов;

- наличие (отсутствие) конкурентного преимущества;

- способность компании защищать свои позиции в контексте ситуации.

Для того, чтобы определить насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, нужна относительная оценка каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Относительность оценки подразумевает сравнение с конкурентами. Оценка конкурентной силы - количественная оценка ключевых факторов успеха и существенных индикаторов конкурентной силы. Включает оценку по отдельным факторам и общую оценку. Последовательность шагов решения задачи такова:

1)составление списка КФУ в отрасли и важнейших показателей конкурентных преимуществ (недостатков);

2) оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю, используя шкалу значений, например от 1 до 10, или с меньшим числом значений, например (+), (-) и (=).

Оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю может быть получена как экспертная или основанная на фактических данных, но с использованием принятой шкалы переведения в балльные значения. Пример: Репутацию, имидж, как правило, можно оценить только экспертно. Уровень издержек можно определить количественно;

3) суммирование оценок сильных сторон каждого конкурента и расчет итогового показателя конкурентной силы;

4) формулировка выводов о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции компании сильнее (слабее). Расчет может проводиться и по несколько более сложной схеме, когда используется система взвешенных оценок, позволяющая учесть относительную важность показателей конкурентной силы. Пример. Для потребительских товаров главным показателем конкурентной силы, как правило, являются издержки более низкие, чем у конкурентов. При использовании взвешенных оценок каждому показателю конкурентной силы ставится в соответствии определенный вес, в зависимости от того, насколько важным он представляется. При этом сумма весов остается постоянной, равной 1, 0. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы, используя балльную шкалу (1-10) на ее вес. Пример. Оценка по показателю в 5 баллов при его весе, равном 0, 15, составит взвешенную оценку 0, 75 баллов. Как и в случае с использованием не взвешенных оценок, сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение между собой полученных по разным компаниям общих оценок позволяет судить о том, у кого из конкурентов более сильное или слабое положение, каково преимущество одних по отношению к другим. Итогом оценки конкурентной силы компании является ее позиционирование. Позиционирование компании - определение места компании в определенном сегменте рынка.

Тема 9. Стратегия и конкурентное преимущество.

9.1. Общие стратегии конкуренции

9.2. Стратегия лидерства по издержкам

9.3. Стратегия дифференциации

9.4. Стратегия оптимальных издержек

9.5. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

9.6. Наступательные и оборонительные стратегии

9.7. Вертикальная интеграция и дезинтеграция

9.1. Общие стратегии конкуренции. Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу, способы привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия предполагает как наступательные, так и оборонительные, как краткосрочные, так и долгосрочные действия. Получается, что конкурентных стратегий - бесчисленное множество. На первый взгляд, следует вывод, что каждый стратег - кузнец своего счастья. Однако анализ этого множества стратегий позволяет утверждать, что их различия носят чисто внешний характер и, используя всего два классифицированных параметра, указанное множество можно систематизировать и выделить пять так называемых основных конкурентных стратегий. Общие стратегии конкуренции – варианты стратегии конкуренции, выделяемые с учетом цели деятельности компании на рынке и типа желаемого конкурентного преимущества.

Типы общих стратегий конкуренции:

1)стратегия лидерства по издержкам;

2)стратегия широкой дифференциации;

3)стратегия оптимальных издержек;

4)стратегия фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

5)стратегия фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифференциации продукции. Цель деятельности (применительно к выделению общих стратегий конкуренции) предполагает обслуживание широкого круга покупателей или обслуживание отдельного рыночного сегмента (рыночной ниши). Тип конкурентного преимущества (применительно к выделению общих стратегий конкуренции) заключается в низких издержках или дифференциации (продукта). Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы должны быть меньше, чем у конкурентов. Достичь этого можно двумя путями:

1) повышая эффективность действующей цепочки ценностей, управляя факторами, определяющими уровень затрат в этой цепочке;

2) видоизменяя цепочку ценностей, меняя ее структуру, отказываясь от каких-то ее элементов.

Рис. 1. Основные конкурентные стратегии.

Первое направление достижения преимущества по издержкам предполагает, что величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Эти издержки определяются, во-первых, отраслевой спецификой, природой бизнеса, а во-вторых, организацией процесса непосредственно на фирме. Отраслевая специфика может быть связана с действием таких факторов, как:

1) экономией на масштабах производства.

Пример. Экономия в звене «производство» может быть достигнута путем упрощения параметрического ряда;

2) эффектом кривой обучения.

Пример. Экономия может быть получена за счет модификации оборудования собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации. Как видно из рис. 1, указанные выше признаки (цель деятельности и тип конкурентного преимущества) дают возможность построить матрицу, содержащую четыре элемента, соответствующие четырем из пяти вышеназванных стратегий. Кроме этих четырех стратегий (1-я, 2-я, 4-я и 5-я) на схеме выделена стратегия оптимальных издержек, которая ориентируется одновременно на сочетание низких издержек и широкой дифференциации. Добавление в схему на рис.1 стратегии оптимальных издержек, строго говоря, не позволяет говорить о матрице, но, по существу, мы имеем матрицу, к которой добавлен дополнительный элемент. Применительно к каждой из выделенных пяти конкурентных стратегий можно вести разговор как о достоинствах, которые характерны для нее, о том, как она помогает компании противостоять основным конкурентным силам, так и о риске, с которым связана ее реализация. Риски стратегии - риски, уровень неопределенности в предсказании результата осуществления стратегии. Оценка приемлемости риска стратегии - это составная часть оценки выбранной стратегии, которая кроме оценки риска включает выяснение того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей, а также оценку соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения и оценку соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

9.2. Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам - это одна из основных конкурентных стратегий. Стратегия лидерства по издержкам представляет, как сказано выше, снижение полных издержек производства товара (услуги), что позволяет привлечь большое количество покупателей.

Цель фирмы формируется в данном случае, как создание устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами и использование этого превосходства как основы завоевания рынка или получения дополнительной прибыли за счет продажи товара по рыночным ценам. Стратегия лидерства по издержкам обычно связана с кривой опыта и экономией на масштабах производства. Среди способов снижения затрат без снижения среднего по отрасли уровня качества есть много способов. Более подробно остановимся на двух. Первый связан с использованием так называемой кривой опыта (обучения) - графическим выражением закона, гласящего: издержки на единицу стандартного товара, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на определенный процент при каждом удвоении объема производства. Этот путь связан с многократным изготовлением одного и того же вида продукции, нахождением наиболее эффективного метода производства. Второй, в отличие от первого, основан на так называемом эффекте масштаба (экономии на масштабах). Названный эффект сводится к более низкому уровню издержек у тех фирм, которые производят продукцию в большем объеме. Для того чтобы различить названные эффекты, первый из них обычно называют кривой (накопленного) опыта, а второй - экономией на масштабах. Для установления преимущества по издержкам можно использовать два основных направления:

1. Повышение эффективности деятельности в рамках сложившейся цепочки ценностей.

Это направление предлагает, что фирма стремится:

а) не «ломать» сложившуюся цепочку ценностей;

б) в рамках этой цепочки делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно выполняя операции цепочки, управляя факторами, определяющими уровень издержек в ней.

2. Повышение эффективности деятельности за счет внесения изменений в цепочку ценностей. Изменения в цепочке ценностей могут включать объединения ее отдельных операций, отказ от высоко затратных действий и т.д. Рассматривая первое направление, следует отметить, что издержки фирмы определяются как структурными, так и функциональными показателями. Структурные показатели издержек - показатели затрат, зависящие преимущественно от экономической природы бизнеса компании. Функциональные показатели издержек - показатели затрат, зависящие от принимаемых решений, экономического положения фирмы.

Управление издержками, которое опирается на структурные показатели, позволяет оценить:

1) экономию (потери) на масштабах производства.

Пример: экономия может быть получена за счет сокращения ассортимента и повышения массовости производства оставшихся членов ряда;

2) экономию за счет эффекта кривой опыта.

Пример: экономия может быть получена за счет отработки технологии, отработки конструкции изделия, повышения уровня оснащенности, анализа опыта конкурентов и т.д;

3) экономию за счет связи с другими видами деятельности цепочки ценностей.

Пример: снижение совокупных издержек за счет связи с поставщиками за счет дополнительных требований к поставляемой продукции;

4) экономию за счет совместного использования возможностей различными производственными единицами внутри предприятия.

Пример: ноу-хау одного подразделения могут позволить снизить издержки в другом;

5) экономию за счет использования преимуществ вертикальной интеграции. Пример: интеграция с поставщиками или каналами распределения может сократить издержки непосредственно или за счет объединения указанных звеньев в цепочке ценностей;

6) географическое положение. Пример: район расположения предприятия определяет уровень оплаты труда сотрудников, тарифы за электроэнергию, транспортные расходы и т.д. Управление издержками, которое опирается на функциональные показатели издержек (отражающие то, как непосредственно на фирме идут дела), позволяет оценить:

- преимущества (проблемы) первопроходцев. Пример: создать и утвердить первый товарный знак бывает дешевле, однако при высоких темпах развития технологии бывает выгоднее дождаться второго или третьего поколения оборудования и только после этого выйти на рынок;

Ø загрузка мощностей.

Пример: высокий уровень загрузки мощностей, уменьшение сезонных колебаний загрузки повышает эффективность использования активов компании;

Ø производственные решения.

Пример: принимая стратегические решения менеджеры могут влиять на издержки, изменяя:

а) объемы продукции;

б) количество услуг;

в) число отличительных черт товара;

г) оплату труда работников;

д) число каналов распределения;

е) объемы НИОКР;

ж) усилия, направленные на повышение производительности.

Второе основное направление связано с видоизменением цепочки ценностей. Преимущества по издержкам, как говорилось выше, могут возникнуть не только при снижении издержек в рамках неизменных цепочек ценностей, но и в связи с реструктуризацией процессов, изменением структуры цепочек и ценностей:

1) реинжиниринг процессов разработки товара;

2) изменение состава функций, выполняемых товаром, при сохранении наиболее важных;

3) реинжиниринг производственных процессов;

4) использование маркетинговых технологий, позволяющих экономить на товародвижении;

5) расположение производственных мощностей ближе к потребителю (поставщику);

6) расширение вертикальной интеграции в большей мере, чем конкуренты.

Построение эффективной системы управления издержками предполагает организацию контроля за их уровнями, динамикой и т.д. Контроль за издержками предполагает контроль за структурными и функциональными показателями. Далее рассмотрим, как стратегия лидерства по издержкам помогает фирме защищаться от конкурентных сил, представленных в «модели пяти сил»: 1) что касается конкурентов, то компания, реализующая стратегию лидерства по издержкам, находится как в лучшем положении для наступления, так и защиты за счет более низких цен, значительных объемов, способности завоевать или удержать значительную долю рынка; 2) что касается силы позиции потребителей, то очень маловероятно, что даже очень сильные покупатели способны снизить цену до черты выживаемости наиболее эффективного по издержкам продавца; 3) рассматривая противодействие силе позиции поставщиков, надо отметить, что компания с низкими издержками лучше защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества является более совершенная внутренняя организация, а не возможность приобретать компоненты по более низким ценам; 4) противостояние потенциальным конкурентам сводится к тому, что, снижая цену, фирма создает барьер для вхождения в отрасль фирм-новичков; 5) в конкуренции против товаров-заменителей лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как низкие цены - хорошая защита от компаний, внедряющих на рынок аналогичные товары. Обсуждая стратегии низких издержек, следует помнить и о тех опасностях, с которыми связана ориентация на стратегии такого типа. Следует отдавать себе отчет в том, что конкуренты могут совершить технологический прорыв, что позволит им резко снизить затраты в том случае, если они, выбирают эту же стратегическую линию, связанную со снижением затрат.

9.3. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации - одна из общих стратегий конкуренции, основанная на дифференциации товара. Дифференциация - стремление компании к уникальности в каком-либо отношении, важном для клиентов. Стратегии дифференциации становятся более актуальными тогда, когда запросы потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Успешной стратегия дифференциации может быть только на основе изучения опросов потребителей. В ходе проведения маркетинговых исследований выявляются предпочтения потребителей, их мнения о ценности товара и качестве, за которые они готовы платить. На этой основе компания осуществляет выбор одной или нескольких характеристик товара. Появление конкурентного преимущества можно ждать в том случае, когда достаточно большое число покупателей будет заинтересовано в приобретении товара с дифференцированными (то есть отличными от того, что предполагают конкуренты) характеристиками. В случае успеха дифференциации, она позволяет повысить цену товара, увеличить объем продаж в связи с привлечением дополнительных покупателей, повысить лояльность покупателей к товару. Как и любая стратегия, дифференциация может быть успешной или нет. В первом случае издержки покрываются за счет названных выше факторов. Во втором - этого не происходит, то есть покупатели не видят ценности уникальности товара, конкуренты легко копируют подход компании. Пример: в основу дифференциации могут быть положены такие свойства, как отличительные вкусовые свойства товара, отличия в дизайне, сервисе, полноте ассортимента, надежности, безопасности.

Успех стратегии дифференциации лежит на пути создания покупательской ценности отличным от конкурентов способом, используя один из трех подходов: 1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Пример. Снижение затрат на обслуживание и ремонт товаров в связи с возрастанием его надежности; 2) создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем. Пример. Фирма дает покупателю возможность дополнить товар и спустя некоторое время получить более современную модель; 3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителя (но не за счет экономии, а как-то иначе). Пример. Фирма использует желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни. В маркетинге, ценность товара - это оценка потребителем его способности удовлетворять нужды потребителя. У товара есть реальная ценность, которая может быть оценена объективно путем сравнения его свойств (характеристик) со свойствами товаров аналогичного назначения с учетом особенностей того или иного рыночного сегмента. В связи с особенностями потребительского восприятия у конкретного покупателя может сформироваться оценка осознанной ценности товара, отличная от реальной. Произойти это может по разным причинам: нехватка у потребителя информации, наличие искаженной информации, влияние жизненного опыта потребителя, влияние окружения и т.д. Осуществляя дифференциацию, надо учитывать разницу между реальной ценностью товара и осознанной ценностью. Различия между ними могут возникать в связи с тем, что осознанная ценность формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о товаре, полнота которых сможет быть больше или меньше. Пример. Компания ведет стратегию дифференциации, основанную на создании небольшой дополнительной ценности, но активно пропагандирует ее, что позволяет ей назначить более высокую цену, чем другой компании, создающей значительно большие дополнительные реальные ценности, но не ведущей работы по коммуникации.

Выделяют дифференциацию инновационную и маркетинговую.

Инновационная дифференциация - дифференциация, связанная преимущественно с инновациями. Результатом является повышение гибкости организации. Маркетинговая дифференциация - дифференциация, связанная не столько с совершенствованием продукта, сколько с усилиями по его распределению и продвижению. Обсуждая достоинства дифференциации, надо обратиться к модели пяти сил конкуренции и оценить ее роль в защите от стратегий конкурентов.

Дифференциация: 1) создает дополнительные входные барьеры для новичков; 2) смягчает, ослабляет силу позиции покупателей за счет повышения лояльности к товару фирмы; 3)защищает фирму от угрозы товаров-заменителей, так как их
характеристики уступают качеству дифференцированной продукции; 4) за счет повышения цены и нормы прибыли позволяет противостоять и поставщикам, пытающимся поднять цену поставляемой ими продукции; 5) обеспечивает защиту от соперников, конкурентов компании, а также лояльность покупателей, готовых платить более высокую цену за товар, пришедшийся им по вкусу. Таким образом, дифференциация, как и лидерство по издержкам, помогает фирме противостоять пяти конкурентным силам.

В то же время стратегия дифференциации, как и любая стратегия, имеет свои риски. Пример. Дифференциации не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, если покупатель не видит ценности уникального товара, так как стандартное изделие вполне отвечает его требованиям. Результат - стратегия издержек побеждает стратегию дифференциации.

9.4. Стратегия оптимальных издержек. Стратегия оптимальных издержек ориентирована на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Она предполагает предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Общая идея стратегии состоит в удовлетворении покупательских ожиданий в отношении качества товара и разумности цены. Стратегическая цель, как уже сказано, состоит в том, чтобы производить товар с низкими издержками и отличительными характеристиками - от хороших до высоких. Такой конкурентный подход назван стратегией оптимальных издержек, а критерием оптимизации является уже не уровень затрат, как в случае стратегии лидерства по издержкам, а уровень характеристики «цена / качество». Данная стратегия представляет большой интерес с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она позволяет создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Появляется возможность использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая ценность для покупателя. Наконец, надо отметить, что все общие конкурентные стратегии в определенной степени являются несколько идеализированными, так как в жизни чаще всего они встречаются не в «чистом» виде, а в виде комбинаций. Стратегия оптимальных издержек в этом смысле больше, чем остальные общие стратегии конкуренции, приближается к реальной действительности, где гораздо чаще встречается не погоня потребителя за дешевизной или разнообразием продуктов, а желание купить товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

9.5. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам стратегии фокусирования ориентированы на узкую часть рынка. Стратегии фокусирования предполагают выбор сегмента и удовлетворение его потребителей более эффективно, чем конкуренты. Данные стратегии могут опираться как на дифференциацию, лидерство по издержкам, так и на то, и другое. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географического положения, особенных требований к товару или особых характеристик товара. Цель заключается в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Возникновение конкурентных преимуществ обеспечивается в данной стратегии при получении более низких издержек, чем у конкурентов по заданной нише, или возможности предложить потребителям что-то отличное от конкурентов. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка и сфокусированной стратегии дифференциации, если покупательский сегмент требует уникальных характеристик товара. Пример. Мотель ориентируется на путешественников, придающих значение цене, поэтому выбираются недорогие площадки для строительства вблизи автомагистрали с интенсивным движением, выбираются стандартные проекты. Можно выделить ситуации, в которых фокусирование целесообразно, то есть позволяет защитить компанию от действия пяти сил конкуренции: 1) концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, работающими на разных сегментах; 2) компетенция фирмы создает барьеры для выхода новых конкурентов на этот сегмент; 3) способности компании создают барьеры на пути проникновения товаров-субститутов; 4) воздействие сильных покупателей снижено за счет их собственного нежелания иметь дело с менее способными конкурентами. Как и любая стратегия, стратегия фокусирования связана с рисками. Они обусловлены тем, что, во-первых, конкуренты могут найти способ проникнуть в сегмент; во-вторых, требования потребителя могут распространиться на весь рынок, что снизит входные барьеры проникновения в целевой сегмент; в-третьих, высокая прибыльность сегмент привлечет много конкурентов. Условия целесообразности фокусирования - условия, при выполнении которых фокусирование обеспечивает компании конкурентные преимущества. 9.6. Наступательные и оборонительные стратегии Чаще всего конкурентное преимущество достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные стратегии позволяют скорее его сохранить, а не создать. Разработка наступательной стратегии предполагает планирование, определение времени, необходимого для создания преимуществ, их использования, разрушения. Обсуждению подлежат два момента – время указанных периодов и величина преимуществ. Пример. Период создания невелик в сфере услуг, т.к. потребность в оборудовании незначительна, и продолжителен в капиталоемких отраслях. Чем больше времени требуется для создания, тем ниже эффективность наступательных действий, т.к. у конкурентов появляется информация о намерениях фирмы и возможность предпринимать ответные шаги. Период разрушения начинается тогда, когда конкуренты предпринимают серьезные контрнаступления. Для сохранения конкурентного преимущества фирме следует в течение второго периода начать второе стратегическое наступление. Успешное поддержание конкурентного преимущества предполагает проведение последовательных стратегических наступлений.

Наступательные стратегии в зависимости от типа действий делятся на:

ü действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента;

ü действия, направленные на использование слабостей конкурента;

ü одновременное наступление на нескольких фронтах;

ü захват незанятых пространств;

ü партизанская война;

ü упреждающие удары. Противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их можно, пытаясь отобрать долю рынка у более слабого противника, или свести на нет конкурентные преимущества более сильного. Второй аспект обсуждения – это направление, на котором ведется наступление, - снижение цены, проведение аналогичной рекламной компании, придание товару новых характеристик и т.д. Действия, направленные на использование слабостей конкурента, могут иметь разные варианты:

v концентрироваться на географических районах, где у конкурента небольшая доля рынка;

v обратиться к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает;

v работать с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию невысокого качества;

v продавать продукцию потребителю тех конкурентов, уровень сервиса которых невысок;

v атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию;

v осваивать новые модели, заполняющие пробелы в ассортименте товаров основных конкурентов. Систематизировать указанные варианты не сложно, используя одно из понятий маркетинга – комплекс маркетинга (набор инструментов воздействия на спрос). Состав элементов комплекса маркетинга – товар, цена, методы распределения, методы стимулирования. Как видно из перечисления вариантов, они сформулированы именно по принципу соответствия элементу комплекса маркетинга. Противоположная идея лежит в основе следующей наступательной стратегии – одновременном наступлении на нескольких фронтах, которая предполагает осуществление различных действий, относящихся к разным элементам комплекса маркетинга. Захват незанятых пространств проводится так, чтобы избежать открытого вызова сопернику. Пример. Движение на территории, не занятой ближайшими конкурентами, создание новых сегментов. Партизанская война, как стратегия подходит для небольших фирм, у которых нет возможности проводить масштабную атаку лидеров отрасли. Такая стратегия предполагает выбор объекта атаки, использование временно возникшей ситуации с пользой для себя.

Пример. Атака, направленная на покупателей со слабой приверженностью к товарам конкурентов. Стратегия упреждающих ударов – это сохранение выгодной позиции на рынку, отбивая у конкурентов желание копировать стратегию компании. Пример. Установление связей с лучшими поставщиками и проведение интеграции «назад», что заставит конкурентов работать с менее известными поставщиками. Фирма, проводя наступательную стратегию неизбежно бросает вызов тем, кого она выбрала в качестве объекта атаки.

В этом качестве могут выступать фирмы:

ü лидеры рынка;

ü идущие вслед за лидером;

ü находящиеся на грани ухода с рынка;

ü небольшие фирмы с ограниченными возможностями. Кроме наступательных стратегий принято выделять оборонительные, цель которых – снижение риска быть атакованными, возможность перенести атаку с меньшими потерями, оказание давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Оборонительные стратегии – действия, позволяющие защитить конкурентные позиции. К числу основных задач построения оборонительной стратегии можно отнести следующие: - помешать конкурентам начать наступательные действия. Пример. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения свободной рыночной ниши потенциальных конкурентов. - довести до сведения конкурентов информацию о том, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Пример.Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах должно снизить активность конкурентов до проверки информации. - снизить прибыль, побуждающую конкурентов к ведению наступательных действий. Пример. Отказ от краткосрочных прибылей, использование учетных механизмов, позволяющих показать сравнительно низкую доходность. 9.7. Вертикальная интеграция и дезинтеграция Расширение или сужение сферы деятельности копании может сказывать влияние на уровень конкурентоспособности фирмы. Вертикальная интеграция – расширение деятельности в данной отрасли. В своей основе имеет ориентацию на цепочку ценностей. Различают вертикальную интеграцию «вперед» и «назад ». Пример. Фирма строит завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков (интеграция «назад»). Пример. Производитель компьютеров открывает сеть розничных магазинов (интеграция «вперед»). Стратегия вертикальной интеграции – стратегия, основанная на вертикальной интеграции. Стратегия вертикальной интеграции может преследовать цель полной интеграции или частичной. Полная интеграция - участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей. Частичная интеграция – занятие позиции на отдельных наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей. Вертикальная интеграция целесообразна, если приводит к усилению конкурентной позиции фирмы. Так, вертикальная интеграция «назад» не только снижает зависимость фирмы от поставщиков, но и создает предпосылки для дифференциации, так как компания, начиная выполнять ранее ей не свойственные действия, получает возможность предложить более высокое качество продукта.

Вертикальная интеграция «вперед» не только снижает зависимость фирмы от потребителей, но и снижает цены за счет экономии, возникающей в товаропроводящих сетях. В то же время, вертикальная интеграция имеет и свои стратегические недостатки, связанные с:

• увеличением капитальных вложений в ту отрасль, где работает компания;

• ограничением свободы выбора поставщиков, или потребителей;

• необходимостью балансировки мощностей по этапам цепочки ценностей;

• отсутствием необходимых навыков и деловых способностей;

• снижением гибкости.

• Перечисленные недостатки стратегии вертикальной интеграции заставляют компании в ряде случаев идти по пути вертикальной дезинтеграции. Вертикальная дезинтеграция – отказ от определенных этапов в цепочке ценностей. Стратегия вертикальной дезинтеграции – стратегия, основанная на вертикальной дезинтеграции, рассредоточении. Эта стратегия предусматривает отказ от выполнения определенных этапов, действий в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем, специализированных услуг. Пример. Стратегия вертикальной дезинтеграции имеет смысл, если определенные действия могут быть выполнены лучше и дешевле независимыми специалистами.

Пример. Стратегия вертикальной дезинтеграции целесообразна, если она позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего. Таким образом, выбор стратегии в отношении уровня и характера интеграции должен проводиться с учетом плюсов и минусов тех возможностей, которые есть в распоряжении компании.

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒