НОВЫЙ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ, НОВЫЙ КУРС

⇐ ПредыдущаяСтр 51 из 52Следующая ⇒

В марте 1982 года, через год после выхода в отставку из «Чейз-бэнк», я стал председателем компании «Рокфеллер Сентер Инк.» (РСИ), которая к тому времени владела не только Рокфеллеровским центром, но также и другой недвижимостью. Рамки, обусловленные лизингом с Колумбийским университетом, ограничивали наши возможности в плане управления компанией и ее расширения. В течение длительного времени я придерживался мнения, что если бы РСИ могла приобрести землю, на которой стоял Центр, он бы стал активом, обладающим гораздо большей стоимостью и ценностью для нашей семьи. На самом деле я считал, что Центр мог стать финансовым мотором для будущих поколений семьи Рокфеллеров, таким же, каким была компания «Стандард ойл» для первых трех поколений. Таким было мое видение, но я вскоре обнаружил, что ни трастовый комитет, ни несколько членов моей семьи не разделяли эту точку зрения.

Нельсон непосредственно участвовал в управлении Центром с начала 1930-х и до середины 1950-х годов. По существу, именно он взял на себя роль лидера, убедив отца продать Центр нам в 1948 году за 2, 2 млн. долл. Когда Нельсон ушел в политику в 1958 году, на посту председателя РСИ его заменил Лоране, и под руководством Лоранса и его преемника главы Семейного офиса Дика Дилуорта модернизация Центра была успешно завершена. Лоране и Дик стояли также у руководства расширением Центра через Шестую авеню за счет строительства зданий компаний «Экссон», «Тайм-Лайф», «МакГроу Хилл» и «Селаниз».

После взлета цен на недвижимость и подъема фондового рынка в 1960-х годах последовала продолжительная пора экономических невзгод 1970-х годов. Дик Дилуорт был вынужден действовать и вместе с президентом и главным исполнительным директором РСИ Элтоном Дж. Маршаллом начал диверсифицировать компанию с тем, чтобы вывести ее из положения, когда она в подавляющей степени зависела от единственного владения в городе, который проходил через период сильной «встряски» из-за цен на недвижимость. Начиная с 1975 года РСИ купил одну из крупнейших в стране брокерских компаний, занимавшихся недвижимостью, - «Кушман и Уейкфилд»; крупнейшего производителя бумажных мешков для магазинов «Тринити пэйпер энд пластике корпорейшн»; компанию по разведке и добыче нефти под названием «Уэссели энерджи», а также занимавшуюся риэлторской деятельностью и строительством компанию «Тишман риэлти энд констракшн компани». Была также организована компания кабельного телевидения «Рокфеллер сентер телевижн» (РСТВ) и расширено участие Центра в деятельности, связанной с недвижимостью вне городских границ Нью-Йорка. Эти действия вскоре дали желаемый эффект. Потери, понесенные в 1970-х годах, уступили место рекордной операционной прибыли: в 1970 году она составила 19, 9 млн. долл. и в 1980 году - почти 21 млн.

Умеренные доходы, приносимые РСИ, а также ее непредсказуемые результаты и неопределенные перспективы вскоре стали предметом раздора в семье.

После смерти Уинтропа, Бэбс, Джона и Нельсона непосредственными бенефициарами дохода трастовых фондов 1934 года стали их дети. Это означало, что в случае трех трастовых фондов, принадлежавших Бэбс, Джону и Нельсону, доход подлежал разделению между большим количеством лиц. Многие из новых бенефициаров были разочарованы, когда узнали, насколько ограниченными будут их доходы. В их глазах главным виновником был РСИ, который никогда не выплачивал дивиденды на свои обыкновенные акции. Хотя РСИ начал выплачивать номинальный дивиденд, составлявший один доллар на акцию для привилегированных акций в 1976 году, единственными трастовыми фондами, которые получили от этого какую-то пользу, были мой фонд, а также фонды Бэбс, Джона и Лоранса. Именно поэтому дети Нельсона активнее всего настаивали на том, что РСИ должен распределять доход в форме дивидендов для всех акционеров в объеме, соответствующем чистой стоимости компании. Я возражал против такого варианта, поскольку, если бы мы поступили таким образом, доход нужно было бы выплачивать в количествах, превышающих заработанные компанией средства, и это могло потребовать продажи активов безотносительно к их потенциальной ценности в более долгосрочной перспективе. Вместо этого я предлагал принять активные меры по улучшению прибыльности РСИ за счет привлечения новой команды менеджеров и создания нового бизнес-плана. Моя точка зрения, безусловно, представляла собой точку зрения меньшинства в семье на конец 1970-х и 1980-х годов. Лоране придерживался даже более радикальной точки зрения. Он считал, что настало время продать РСИ. Большинство семьи, казалось, было с ним согласно.

Несмотря на несколько отважных попыток, Дику Дилуорту так и не удалось добиться успеха в том, чтобы убедить Колумбийский университет продать нам землю. Однако ему удалось добиться внесения важных изменений в договор о лизинге, наиболее серьезным из которых был отказ от необходимости в залоговом счете, на котором РСИ должен был держать 12 млн. долл. - сумму платежей по аренде за трехлетний срок. В обмен на эту важную уступку и другие технические корректировки РСИ увеличил арендные платежи университету с 4 до 5 млн. долл. в год.

Дик Дилуорт и руководство РСИ заметно улучшили финансовое положение РСИ, однако были нужны многие другие изменения. Более 70% активов компании по-прежнему приходилось на недвижимость, главным образом на Среднем Манхэттене, и хотя доходы росли, Они по-прежнему составляли ничтожный процент по отношению к оценочной рыночной стоимости компании, составлявшей более 400 млн. долл.

НОВАЯ ЖИЗНЬ ЦЕНТРА

Вскоре после того, как я вышел в отставку из «Чейза» в апреле 1981 года, мы с Диком Дилуортом начали дискуссии с правлением РСИ и членами семьи относительно проблем, стоявших перед Рокфеллеровским центром. Пришли к болезненному выводу: если РСИ хотела стать прибыльной компанией, способной удовлетворить далеко идущие требования ее семейных акционеров, ее необходимо перестроить, начиная с самых основ.

В качестве первого шага я согласился заменить Дика в качестве председателя правления РСИ, когда он выйдет в отставку в марте 1982 года. Далее, мы отчаянно нуждались в новом бизнес-плане и в сильном главном исполнительном директоре для реализации такого плана. Компания по поиску кандидатуры, которую мы наняли для этой цели - «Хайдрик энд Страгглз», - предложила в качестве лучшего кандидата Ричарда А. Велла, президента и главного операционного директора компании «Пени сентрал». После успешной работы в компании «Беатрис фудз» Велл управлял компанией «Пени сентрал»на протяжении трехлетнего периода, осуществив диверсификацию этой компании и повысив ее доходы. Хотя Велл не хотел уходить из «Пени сент-рал», он был заинтригован нашей ситуацией, согласился осуществить анализ нашего инвестиционного портфеля и рекомендовать нам, каким образом действовать дальше. Велл пришел к выводу, что многие из компаний, которые мы приобрели на протяжении предшествовавших семи лет, достигли вершины с точки зрения своей рыночной стоимости и их было необходимо продать. Он порекомендовал нам продолжить диверсификацию за пределы отрасли, связанной с недвижимостью, и предложил сосредоточиться на инвестициях в коммуникационной отрасли, которую он считал для нас наиболее перспективной альтернативой. Это было радикальное предложение, в рамках которого РСИ должен был сначала избавиться от корпорационной собственности, помимо Рокфеллеровского центра, а затем трансформироваться на протяжении 5-7 лет в конгломерат, включавший в себя недвижимость, коммуникационную отрасль и финансовые услуги. После завершения такой трансформации, по мнению Велл, РСИ следовало продать.

Интересные рекомендации Велл произвели такое впечатление на меня с Диком Дилуортом, что мы, в конце концов, смогли убедить его стать президентом РСИ, а также главным исполнительным директором, чтобы он мог провести свои планы в жизнь. Он вступил в эти должности 19 марта 1982 года, в тот же день, когда я был выбран председателем. Между нами быстро установились близкие и эффективные партнерские отношения.

Дик Велл и его группа по планированию, руководимая Лориан Марлантес, имевшей степень доктора философии по экономике от Стэнфордского университета и работавшей по диверсификации компании «Пенн сентрал», провели весь следующий год, разрабатывая стратегический план для РСИ. Это была скрупулезная работа, когда анализировался каждый аспект деятельности РСИ и проводилось изучение десятков различных отраслей в плане их перспективности для прибыльных инвестиций. Результатом стала трехцелевая стратегия: сделать Рокфеллеровский центр более красивым, осуществить его диверсификацию и превратить в единственного хозяина.

Направление, имеющее своей целью сделать Центр более красивым, включало многомиллионную программу капитальных улучшений, с тем чтобы Центр стал более привлекательным для арендаторов. Акцент делался на модернизацию Центра, причем это включало все аспекты, начиная от чистки и установки нового освещения для настенных панно и других произведений искусства, до монтажа новой проводки во всем комплексе, чтобы удовлетворить потребность высокоскоростных компьютеров в подводимой мощности. Нижний уровень и рестораны, окружающие каток, были полностью обновлены, а статуя Поля Мэншипа «Прометей», довлеющая над катком, получила новое покрытие позолотой. Радужная комната вернулась к своему исходному стилю арт-деко, а другие рестораны на 65-м этаже также были переделаны и сменено их руководство. 64-й этаж был перестроен полностью, там появились помещения для столовых, встреч и конференций, каждое из них прекрасно отделанное с декоративной точки зрения.

Вторым направлением была диверсификация. Чтобы решительно вывести РСИ из сферы, связанной только с недвижимостью, мы продали большую часть активов, купленных на протяжении 1960-х годов, включая компании «Уэссли энерджи», «Тринити пэйпер бэг» и несколько наших совместных предприятий, занимавшихся недвижимостью в других частях страны, причем в большинстве случаев все это по самой высокой рыночной цене. Мы также продали компанию РСТВ, которая была убыточной и теряла приблизительно 1 млн. долл. в месяц; покупателем было совместное предприятие, принадлежавшее Херсту и «Американской радиовещательной корпорации», которые в конце концов превратили купленный актив в компанию «Артс энд энтертей-нмент нетуорк».

Затем мы купили компанию «Аутлет коммюникэйшнз», владевшую группой радиостанций и телевизионных станций, работавших на ряде сильных рынков по всей стране, за сумму в 330 млн. долл. В 1983 году название нашей компании было изменено в «Рокфеллер груп Инк.» (РГИ) с тем, чтобы наименование отражало расширение нашей базы активов.

Нашим завершающим стратегическим шагом было превращение в единственного хозяина - речь шла о том, чтобы убедить Колумбийский университет продать нам 12 акров принадлежащей ему земли, находившейся под помещениями старого Центра, с тем, чтобы РГИ могла превратить Центр в одно целое. Я всегда считал, что этот шаг является ключом к разблокированию ценности Рокфеллеровского центра и к нашему успеху в долгосрочной перспективе. То, как мы в конце концов достигли этой цели, стало едва ли не чудом.

В конце января 1985 года я пригласил Дика Велла быть моим гостем на ежегодном ужине политических и деловых знаменитостей в клубе «Алфалфа»^{^[104]} в Вашингтоне. Дик вел переговоры с Колумбийским университетом о закупке земли, находящейся под Центром, на протяжении большей части 1984 года и думал, что близок к заключению окончательной сделки. Мы, однако, серьезно обеспокоились, когда узнали из надежного источника непосредственно перед отъездом в столицу, что компания «Дженерал электрик» вот-вот заключит сделку с Колумбийским университетом за 400 млн. долл.

Когда мы заняли свои кресла за столом в отеле «Вашингтон хилтон» вечером этого дня, я был приятно удивлен, что непосредственно напротив меня сидел Джек Уэлч, председатель правления и главный исполнительный директор компании «Дженерал электрик». Во время обеда я перегнулся через стол и прямо спросил Джека, справедливы ли слухи о том, что «Дженерал электрик» вот-вот купит земельный участок у Колумбийского университета. Он сказал, что это действительно так. Я рассказал, почему мы крайне заинтересованы в этой покупке, и спросил, не будет ли он возражать, если мы поговорим с Колумбийским университетом до того, как «Дженерал электрик» осуществит сделку. Он любезно ответил, что у него возражений нет.

Ужин в клубе «Алфалфа» проходил вечером в субботу, 26 января. Рано утром в понедельник я позвонил Майклу И. Соверну, президенту Колумбийского университета. Рассказал ему о своем разговоре с Джеком Уэлчем и спросил: не хотел ли бы он возобновить переговоры с РГИ? Я объяснил, насколько важно было для Рокфеллеровского центра владеть земельным участком, и указал, насколько важны для Колумбийского университета были наши платежи по лизингу на протяжении многих лет. Высказал мысль, что с учетом истории наших взаимоотношений, возможно, они даже должны нам что-то в виде любезности! К моей огромной радости, он согласился продать земельный участок нам.

В следующее воскресенье мы заключили сделку за 400 млн. долл. - ту же самую сумму, которую предлагала «Дженерал электрик». При цене 32 млн. долл. за акр это была самая высокая (в расчете на акр) цена, когда-либо выплаченная за участок городской недвижимости. Однако в связи с будущим семьи Рокфеллеров я был убежден, что это была цена, вполне оправдывавшая ее уплату.

Осуществив объединение зданий Центра и земельного участка, ранее принадлежавшего Колумбийскому университету, Дик Велл и я были преисполнены радости, поскольку мы достигли целей, которые были сформулированы всего лишь три года тому назад. Мы преобразовали РГИ в более активную, агрессивную компанию и резко повысили ее потенциал. Теперь настало время приступать ко второй части нашего плана - рефинансированию Центра.

Наша идея заключалась в том, чтобы обеспечить поступление наличных денег через ипотеку Рокфеллеровского центра, предлагаемую публике путем продажи Трастового инвестиционного фонда недвижимости (ТИФН). Основная часть средств от продажи ТИФН публике, что, как мы ожидали, принесет 1, 3 млн. долл., должна была использоваться для финансирования других приобретений с целью дополнительно повысить ценность РГИ. При наличии достаточного времени до наступления срока расчета по нашим инвестициям мы смогли бы получить дополнительный доход, который требовался моей семье. Этот план представлялся весьма разумным, его только нужно было провести в жизнь. ^f

КАТАСТРОФА В РАЮ

На пути реализации нашего плана стоял трастовый комитет - хранитель подавляющего большинства акций РГИ^{^[105]}. Трастовый комитет представлял собой группу, состоявшую из выдающихся личностей, председателем которой был Р. Мэннинг Браун, председатель исполнительного комитета «Нью-Йорк лайф»; другими членами группы были Уильям Дж. Боуен, президент Принстонского университета; Ханна Грей, президент Чикагского университета; Джордж Патнам из «Патнам фандз» и Джон Уайтхед, бывший старший партнер и сопредседатель «Голдман Сакс».

Приобретение земельного участка у Колумбийского университета, модернизация зданий Центра и проведенная нами стратегическая диверсификация увеличили оценочную стоимость РГИ с 600 млн. до почти 740 млн. долл. за три коротких года. Акции РГИ составляли более половины чистой стоимости активов трастовых фондов 1934 года. Трудность заключалась в том, что доходность была гораздо меньшей по сравнению с доходностью многочисленных других активов в составе трастовых фондов. Правление РГИ под давлением семьи и трастового комитета приняло постановление о выплате небольших дивидендов на обыкновенные акции в 1981 году, что затем было быстро увеличено до 18 долл. за акцию в 1984 году, однако, вероятно, и этого было недостаточно. Несколько членов семьи даже настаивали, что пришло время продать Рокфеллеровский центр.

Чтобы разрешить вопрос при наличии всех этих различных точек зрения, Дик и я посчитали целесообразным проинформировать правление РГИ и трастовый комитет относительно деталей наших планов по поводу ТИФН и того, как это повлияет на будущие доходы, рост стоимости акций и дивиденды. Мы знали, что наши идеи столкнутся с серьезной оппозицией, однако верили, что наши планы являются здравыми и разумными и мы сможем убедить сомневающихся в их ценности. Соответственно, мы запланировали специальное заседание правления РГИ, на которое пригласили трастовый комитет, на уикенд 28-31 марта 1985 года; заседание должно было состояться в Канил-Бэй, в принадлежащей моему брату Лорансу резиденции Рокрезорт на острове Сент-Джон, на американских Виргинских островах.

Мы организовали чартерный рейс принадлежащего «Чейзу» реактивного самолета и отправили трастовый комитет, правление РГИ, несколько занимавших руководящие позиции служащих РГИ и нескольких гостей, включая Майкла Дэвид-Уэйла, старшего партнера «Лазар фрер», являвшегося инвестиционным банкиром РГИ, на Карибы. По пути самолет совершил посадку в Принстоне с тем, чтобы забрать Билла Боуена, члена трастового комитета, в отсутствие председателя Мэннинга Брауна, у которого была терминальная стадия ракового заболевания.

Хотя Билл был членом трастового комитета в течение ряда лет, я не очень хорошо его знал. По образованию он был экономистом, и в должности президента достиг великолепных результатов в деле реорганизации финансового фонда Принстонского университета, а также в деятельности по укреплению профессорско-преподавательского состава и совершенствованию учебных программ. Боуен был близок к моим братьям Джону, который оставил университету значительную сумму в своем завещании, и Лорансу, который также был весьма щедр по отношению к своей альма-матер. Полет продолжался пару часов, на протяжении которых мы с Боуеном дружелюбно беседовали друг с другом. Хотя трастовый комитет уже знал о предложении, касающемся ТИФН, Боуен не дал мне никаких сигналов о том, что у него есть опасения или даже какие-то четкие мнения относительно этого плана.

Заседание в Канил-Бэй оказалось катастрофой.

Дик и я знали, что мы не имеем поддержки, по крайней мере, со стороны двух из других пяти членов правления РГИ. Джордж О'Нил, муж моей племянницы Эбби, и Уильям Паундз, исполнительный глава семейного офиса, думали, что план является «слишком рискованным». Их беспокоила продолжающаяся неликвидность акций РГИ, и они считали, что затея с ТИФН приведет к дальнейшей задержке выплаты больших дивидендов семье.

Их несогласие не вызывало удивления. Что мы не ожидали, так это единогласной и категоричной оппозиции Трастового комитета. Боуен, Ханна Грей, Джон Уайтхед и Джордж Патнем (который также был членом правления РГИ) выслушали наш доклад. После этого выступил Боуен, и взорвалась бомба. Он сказал, что бизнес-план «слишком агрессивен» и не отвечает нуждам акционеров. Хотя комитет разрешил нам продолжить работу по ТИФН, нам с Диком Веллем была дана директива распорядиться 1, 3 млрд. долл., которые мы ожидали получить, совершенно иным способом:

• 400 млн. долл. предназначалось для выплаты долга по закупке земельного участка у Колумбийского университета.

• 250 млн. долл. должны были быть инвестированы в залоговый счет для поддержки выплаты дивидендов и процентов акционерам ТИФН.

• 250 млн. должны были быть использованы для покупки акций РГИ у трастовых фондов 1934 года, что позволило бы Трастовому комитету достичь его цели - снижения общей доли РГИ в трастовых фондах. Эти фонды переходили непосредственно к бенефициарам в семье Рокфеллеров, включая меня.

• Дополнительные 100 млн. должны были быть резервированы для выплаты дивидендов акционерам из состава семьи через трастовые фонды на протяжении последующих пяти лет.

• 200 млн. долл. резервировалось для завершения капитального обновления и модернизации Рокфеллеровского центра.

• РГИ разрешали оставить лишь 100 млн. долл., менее 8% общих полученных сумм, для проведения программы, по нашему мнению, оправдывающих себя покупок, которую мы хотели реализовать; по существу, это снимало данное направление как возможную стратегию.

Принятое решение явилось для меня полным сюрпризом. Я был в негодовании от подхода, который считал неразумной политикой, и сказал об этом не без некоторого ехидства. Отдав распоряжение об использовании капитала для выкупа акций и выплаты дивидендов, превышающих доход, члены трастового комитета фактически санкционировали проведение частичной ликвидации РГИ. По существу, это решение обязывало РГИ оставаться компанией недвижимости, компанией, которая будет еще больше зависеть от Рокфеллеровского центра как ключевого актива, по сравнению с тем, что было когда-либо раньше. Они наложили вето на рассчитанную на успех программу диверсификации, которую Дик Велл и я начали проводить в жизнь в начале 1980-х годов. Майкл Дэвид-Уэйл, один из наиболее проницательных финансовых стратегов в мире, согласился со мной. Он уподобил РГИ гусыне, которая несет золотые яйца, и считал, что действия трастового комитета означают не что иное, как «то, что этой гусыне перерезают горло».

Чтобы гарантировать реализацию принятых ими решений, они пригласили Сэмюэля Батлера, старшего партнера фирмы «Клават, Суэйн и Мор», чтобы их решения были непосредственно переданы менеджерам, что, по существу, делалось в обход правления РГИ. Негодующий и рассерженный, я пригласил судью Саймона Ривкинда, одного из уважаемых старших членов Нью-Йоркской ассоциации адвокатов, чтобы он проконсультировал меня в отношении законности действий трастового комитета. Судья Ривкинд пришел к заключению, к моему большому сожалению, что полномочия, предоставленные попечителям в исходном документе о создании трастового фонда, были настолько велики, что, за исключением незаконных действий, они могли диктовать любой курс, который, как они считали, был наилучшим для бенефициаров -включая роспуск РГИ, если бы они этого пожелали.

На протяжении последующих четырех лет Боуен, ставший председателем трастового комитета после смерти Мэннинга Брауна в конце 1985 года, регулярно вмешивался как в управление, так и в прерогативы правления - беспрецедентная роль для трастового комитета, роль, которую вряд ли имел в виду отец, создавая этот комитет.

ТИФН

ТИФН, официально имеющий название «Рокфеллер сентер пропертиз инк.» (РСПИ) был создан и акционирован в сентябре 1985 года. Я был председателем правления, которое наряду со мной включало моего старого друга Пита Питерсона из группы «Блэкстоун»; Бенджамина Холлоуэя, главу отдела недвижимости «Эквитэбл лайф»; Паула Рейхмана, одного из первых лиц в компании «Олимпия и Йорк», и Дика Велла. Фирмы «Голдман Сакс» и «Ширсон Леман» были гарантами этого крупнейшего предложения ТИФН в истории, выпустив 37, 5 млн. акций по 20 долл. за акцию, принесших 750 млн. долл.

США, и провели маркетинг 335 млн. облигаций в Европе и 215 млн. вексельных обязательств в Японии.

ТИФН выдал РГИ ссуду в сумме собранных 1, 3 млрд. долл., получив взамен закладную на здание и земельный участок первоначального Рокфеллеровского центра^{^[106]}. Вырученные средства были выплачены в соответствии с директивами трастового комитета. РГИ производил регулярные выплаты ТИФН за счет средств, выплачиваемых арендаторами Рокфеллеровского центра, а ТИФН в свою очередь выплачивал дивиденды своим акционерам в объеме, составлявшем 95% годового налогооблагаемого дохода, как это требуется правилами для ТИФН.

В соответствии с условиями ТИФН, как они определялись в его проспекте, дивиденды должны были возрасти с 1, 75 долл. в 1986 году до 6, 63 долл. в 2000 году, когда акционеры будут иметь возможность либо превратить закладную во владение 71, 5% Рокфеллеровского центра, либо дожидаться возврата своего основного капитала в 2007 году. В проспекте ТИФН было четко указано, что на протяжении первых девяти лет доход за счет аренды будет недостаточным для оплаты закладной и что РГИ покроет недостачу, составляющую, по имеющимся оценкам, 250 млн. долл., за счет привлечения собственных резервов.

Мы были удовлетворены тем, что наши прогнозы в отношении ТИФН носили реалистический характер и оказались достижимыми, поскольку 40% договоров о лизинге Центра на более 2, 3 млн. квадратных футов площади должны были возобновляться в 1994 году. Мы считали, и большинство экспертов были с этим согласны, что рынок нью-йоркской городской недвижимости продолжит внушительный рост после спада в начале 1980-х годов. Мы рассчитывали, таким образом, что к 1994 году сможем увеличить арендную плату в среднем до 75 долл. за квадратный фут, что даст увеличение на 100%. Мы также считали, что остающиеся договоры о лизинге, подлежащие возобновлению в срок с 1995 по 2000 год, пойдут по цене от 80 до 100 долл. за квадратный фут. Таким образом, вместо потерь на ранних этапах придет серьезная прибыль, и если акционеры ТИФН реализуют опцион на владение в 2000 году, мы передадим им, как и обещали, недвижимость, находящуюся в хорошей форме.

Наши прогнозы оказались точными на протяжении первых пяти лет. ТИФН начал выкуп своих облигаций и векселей (почти 480 млн. долл. из общей суммы в 550 млн. долл.), вовремя выплачивал дивиденды в обещанных количествах и даже начал возвращать капитал своим акционерам - по 1, 58 долл. за акцию к концу 1988 года. Сильный фондовый рынок в эти годы подтолкнул к увеличению залогового фонда и уменьшению сумм, которые РГИ должна была вносить из собственных наличных средств. Кроме того, цены на новый лизинг возрастали в соответствии с нашими ожиданиями. ТИФН был в отличной форме.

То же самое относилось и к РГИ. По настоянию Трастового комитета мы продали «Аутлет коммюникэйшнз», центральное звено нашей ранее проводившейся стратегии на диверсификацию, за хорошую сумму, составлявшую 236 млн. долл. до уплаты налогов. Другие активы РГИ, в частности «Кушман энд Уэйкфилд» и полностью перестроенный «Радио-сити мюзик-холл», ведущая концертная площадка страны с годовой прибылью, приближающейся к 9 млн. долл. в год, - также демонстрировали хороший рост. Таким образом, несмотря на снятие Трастовым фондом средств в сумме 250 млн. долл. на нужды семьи, балансовая ведомость РГИ оставалась в хорошем состоянии. По существу, к концу 1988 года чистая стоимость компании возросла с 350 млн. долл. до 1, 1 млрд. долл., темпы роста компании всего лишь за три года, выраженные в процентах, уже характеризовались двузначной цифрой.

Забавно, что этот здоровый процесс повышения стоимости оказался обоюдоострым мечом. Стоимость РГИ опять выросла до более 50% общей стоимости трастовых фондов 1934 года, что вызывало тревогу среди членов Трастового комитета.

ПРОДАЖА ПАМЯТНИКА

К концу 1988 года Дик Велл и я начали проводить регулярные встречи с Трастовым комитетом для обсуждения будущего РГИ. Боуен сказал нам, что он и другие попечители считают «нездоровым», что на РГИ приходится такая большая доля активов трастовых фондов. Они были особенно озабочены уязвимостью РГИ к падению стоимости недвижимости в Нью-Йорке. Пол Уолкер, ставший членом Трастового комитета в 1987 году, после выхода в отставку с поста председателя Федеральной резервной системы, согласился с Боуеном, ибо был особенно встревожен ситуацией с недвижимостью в Нью-Йорке. Дик Велл сообщил, что Пол Уолкер сказал ему, что, по его мнению, «недвижимость не является подходящей формой трастовых инвестиций; он не чувствует себя хорошо из-за долгов, которые требуются при инвестициях в недвижимость, и, что еще важнее, у него мало веры в нью-йоркских политиков».

Трастовый комитет пришел к выводу, что для защиты интересов бенефициаров доля акций РГИ, выраженная в процентах к сумме трастовых фондов, должна быть уменьшена с 50% до величины, приближающейся к 15%. Для достижения этой цели члены комитета хотели уменьшить долю акций РГИ во владении трастовыми фондами с 86 процентов примерно до 25%, причем как можно скорее. После того как управляющие РГИ достигнут этого результата, заверил нас Боуен, Трастовый комитет не будет более вмешиваться в политику и оперативную деятельность РГИ и будет рассматривать компанию как любую другую значительную инвестицию.

По существу, именно Трастовый комитет, а не семья Рокфеллеров и не правление РГИ принял окончательное решение, что владение Рокфеллеровским центром более «не отвечает наилучшим интересам семьи Рокфеллеров».

Для выполнения диктата Трастового комитета Велл и я рекомендовали осуществить продажу контрольного пакета РГИ. Члены Трастового комитета дали нам «зеленый свет» в отношении продажи в сентябре 1989 года. Однако они выдвинули два условия, которые делали нашу задачу более трудной: невозможно высокая минимальная цена в 1 тыс. долл. за акцию и завершение продажи до конца года - в противном случае они рассмотрят другие варианты.

Дик Велл и его команда нашли 20 компаний в США, в Европе и в Японии, которые могли быть заинтересованы в РГИ. «Мицубиси эстейт корпорэйшн», набитая наличностью за счет бума японского рынка недвижимости, предложила огромную сумму в 1350 долл. за акцию, это было упреждающее предложение, которое, по существу, прекратило аукцион. В конце октября 1989 года правление РГИ приняло их предложение^{^[107]}.

Трастовые фонды 1934 года продали «Мицубиси» 80% остающихся акций РГИ на протяжении 15 месяцев в 1990 и 1991 годах за общую сумму в 1, 373 млрд. долл. На эту сумму трастовые фонды уплатили почти 533 млн. долл. в виде налогов и еще 40 млн. ушло на расходы, что оставило в их распоряжении около 800 млн. долл., которые должны были быть пропорционально распределены среди 15 трастовых фондов 1934 года. Трастовый фонд, бенефициаром доходов которого являюсь я, получил от продажи «Мицубиси» 171, 3 млн. долл., что было неплохим результатом, учитывая, что я купил свою исходную 20-процентную долю Рокфеллеровского центра у отца в 1948 году за 442 тыс. долл.! Несмотря на огромные налоги, которые пришлось уплатить, эта сделка, безусловно, была удачной для семьи в финансовом отношении, а «Мицубиси эстейт корпорэйшн» была вполне подходящим покупателем.

Продажа Рокфеллеровского центра японцам, однако, вызвала бурный огонь критики в Соединенных Штатах, который я бы назвал истерией. «Джепэн Инк» представлялась в виде монолитного гиганта, использующего наивных американцев в изощренной торговой войне и к тому же покупающего достояние Америки. Что может быть более красноречивым символом этого, чем величайший исторический памятник Нью-Йорка - Рокфеллеровский центр? Некоторые утверждали, что происходил пересмотр результатов Второй мировой войны. В кривом зеркале момента было забыто существенно важное обстоятельство: Рокфеллеры через трастовые фонды 1934 года по-прежнему владели 20% РГИ и Рокфеллеровского центра.

«НЕМЫСЛИМОЕ» БАНКРОТСТВО

Как Дик Велл, так и я были настроены оптимистично в отношении партнерства РГИ с японцами, особенно поскольку они проявили доверие к нашему руководству, попросив меня остаться председателем, а Дика Велла - продолжить исполнение обязанностей президента и главного исполнительного директора. «Мицубиси эстейт» представляла собой хорошо управляемую компанию с активами на сумму более 26 млрд. долл., имевшую разнообразные интересы во всем мире. У нас даже были основания надеяться, что руководство «Мицубиси» сможет воспринять некоторые из наших идей относительно расширения РГИ как холдинговой компании, на которые Трастовый комитет ранее ответил твердым отказом.

Увы, в конце концов, покупка РГИ оказалась для японцев кошмаром. Они совершили покупку в конце периода активного роста цен на недвижимость в 1980-х годах. Никто в РГИ или в «Мицубиси» не мог предсказать глубины или продолжительности мирового спада на рынке недвижимости, который начался менее чем через год, никто не предвидел его особенной тяжести в городских условиях Нью-Йорка.

Влияние спада на РГИ фактически было немедленным. Вместо возобноления договоров о лизинге по 75 долл. за квадратный фут спрос к середине 1990-х годов упал, и оказалось трудным найти арендаторов даже по цене в 35 долл. Доход Центра от аренды вскоре снизился еще больше, до величин меньших, чем обязательства по выплате процентов в ТИФН; оценочная стоимость уменьшилась с 1, 4 млрд. до 1, 1 млрд. в 1993 году, а годовой операционный дефицит возрос с 40 млн. в 1990 году до 61 млн. в 1993 году. «Мицубиси» и трастовые фонды 1934 года должны были вмешаться, чтобы покрыть дефицит. Инвестиция «Мицубиси» быстро превратилась в финансовый отток с потенциалом превращения в финансовую катастрофу, если не принять немедленных действий по исправлению ситуации.

Ситуация дополнительно ухудшалась, поскольку ТИФН быстро тратил свои резервы. Он занял почти 400 млн. долл. на рынке краткосрочных коммерческих бумаг для финансирования выпуска облигаций и векселей, чтобы снизить последующие затраты, когда процентные ставки на оба класса долга автоматически возросли бы. К середине 1992 года ТИФН столкнулся с кризисом кредита и обратился к РГИ в поисках чрезвычайного финансирования.

Будучи председателем как РГИ, так и ТИФН, я остро ощущал, что нахожусь в ситуации, когда имеет место конфликт интересов. Чтобы избежать двусмысленной ситуации, я подал в отставку с поста председателя и директора ТИФН в декабре 1992 года. Клод Баллард, младший партнер «Голдман Сакс», пришел мне на смену.

К 1993 году для РГИ стало абсолютной необходимостью действовать решительно, если она хотела избежать продолжения ухудшения финансовой ситуации. Хотя спад закончился, по-прежнему не было перспектив, что Центр сможет возобновить договоры о лизинге по более высоким ценам, которых мы ожидали. При аренде по меньшим ценам РГИ не справлялся со своими обязательствами по отношению к ТИФН, и «Мицубиси», и трастовые фонды 1934 года были бы вынуждены покрывать дефицит, составлявший сотни миллионов долларов после 1994 года. Я рекомендовал «Мицубиси» прибегнуть к единственно реальным вариантам - реструктуризации долга или выкупу ТИФН. Поскольку цена акции ТИФН упала настолько, что составляла менее десяти долларов, я считал, что последний вариант является более предпочтительным.

В начале 1994 года, когда акции ТИФН продавались по шесть долларов, «Мицубиси» предложила ТИФН по 4, 35 центов за акцию. Правление ТИФН быстро ответило отказом, однако, сталкиваясь по-прежнему с серьезной проблемой кредита, обеспечило для себя финансирование от компании «Уайтхолл риэлти», принадлежащей фирме «Голдман Сакс», в виде 225 млн. долл. в форме долговых обязательств с процентной ставкой в 14%. В результате этого «Уайтхолл», руководимая Дэниелом Нейдиком, превратилась в одного из ведущих игроков в делах ТИФН, а отношения между ТИФН и РГИ начали носить антагонистический характер.

По мере того, как потери Рокфеллеровского центра продолжали расти, достигнув совокупной общей суммы в 575 млн. долл. в 1994 году, «Мицубиси» предприняла еще одну, окончательную попытку выкупить ТИФН. Совместно с трастовыми фондами 1934 года «Мицубиси» предложила по 7 долл. за акцию, или всего 270 млн. долл., причем «Мицубиси» выплачивала бы 216 млн., а трастовые фонды - 54 млн. ТИФН ответил требованием суммы в 310 млн.

Японцы отказались и настаивали, что все дополнительные средства должны прийти из трастовых фондов 1934 года. «Мицубиси» уже инвестировала в Центр почти 2 млрд. долл. и дальше идти не хотела. В ответ Билл Боуен настаивал, что любое повышение инвестиций от трастовых фондов 1934 года будет представлять для них деловой интерес, только если «Мицубиси» согласится на концессионные условия, включающие привилегированную, имеющую пятилетний срок инвестицию наличных средств со ставкой дивидендов, равной 12%. Он также выставил требование получения контроля над РГИ, если «Мицубиси» пропустит четыре выплаты дивидендов. Японцы были в ярости от условий Боуена и немедленно отказались от сделки, сказав, что они не будут производить никаких дополнительных выплат в ТИФН. Перспектива немыслимого банкротства Рокфеллеровского центра стала реальной возможностью.

НЕУДАЧНАЯ ПОЕЗДКА В ТОКИО

⇐ Предыдущая 43 44 45 46 47 48 49 505152 Следующая ⇒