Блоков вспомогательных вопросов

Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных вопросов Вы можете использовать при выдаче конкретного поручения.

 

Что?	Что вообще надо сделать? Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
Кто?	Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности? Кто должен помогать при выполнении?
Почему?	Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена?
Как?	Как надо подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы следует применить? На какие предписания и инструкции надо обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
С помощью чего?	Какие вспомогательные мощью средства должны быть чего? Чем должен быть оснащен сотрудник? Какие документы могут понадобиться?
Когда?	Когда нужно (следует) начать работу? Когда работа должна быть окончена? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотруднику следовало бы проинформировать меня как руководителя о ходе работы? Когда я должен проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс?

 

Контроль за поручениями.

Заведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход выполнения задач. Предлагается следующий образец:

 

Наименование Дата заполнения Срок завершения проекта Описание проекта Цель и намеченный результат
Приоритет	Конкретные задачи	Время на исполнение	Кому поручено	Срок промежуточного контроля	Окончание	Отметка о выполнении
А	Б	В

 

Резюме

Успешно работать — значит точно и хорошо выполнять нужные задачи.

Принятие решений предполагает установление целеориентированных и однозначных приоритетов.

Для целесообразного и эффективного выполнения Ваших задач безусловно необходимо, чтобы Вы лично установили их очередность.

Установление приоритетов помогает Вам:

— планомерно вести дела;

— выполнять срочную работу к установленному времени;

— регулировать перерывы в работе;

— проверять степень срочности;

— определять альтернативные решения, например с помощью вспомогательных вопросов;

— учитывать возможности делегирования.

Ваши личные приобретения:

— Вы активно регулируете свой трудовой процесс (самоменеджмент);

— избегаете ненужных конфликтов со своими целями;

— избегаете конфликтов с подчиненными, коллегами и руководителем;

— избегаете «переделывания» уже сделанного;

— избегаете ненужного стресса.

Принцип Парето (соотношение 80: 20) применительно к рациональному использованию времени гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени.

К немногим «жизненно важным» проблемам следует всегда приступать в первую очередь.

С помощью анализа АБВ Вы обеспечиваете упорядочение задач по их значимости и ориентацию результатов работы на достижение нужного эффекта.

Отдайте себе отчет в том, что Вы не можете делать сразу все, устанавливайте приоритеты и начинайте с самого главного (основное правило эффективной организации труда)!

 

Задачи А	Задачи Б	Задачи В
Весьма важные	Важные	Менее важные
15 % всех задач 65 % общей значимости	20 % всех задач 20 % общей значимости	65 % всех задач 15 % общей значимости
Выполнять самому, не перепоручать	Частично поручать	Поручать, сокращать, вычеркивать

 

Важную задачу редко бывает необходимо выполнить сегодня или на этой неделе, в то время как со срочной задачей хотят разделаться сразу.

Освобождайтесь от «тирании» спешности:

Никогда не допускайте того, чтобы важные дела становились срочными!

Старайтесь срочные, но менее важные дела не выполнять лично, а делегировать!

Работайте последовательно в соответствии с принципом Эйзенхауэра и не бойтесь «менее срочные/менее важные» дела переправлять либо в архив, либо в корзину.

Делегированием называется поручение рабочей задачи, а также передача компетенции и ответственности.

Делегирование означает саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций (задач А) и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей (мотивация).

Делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных.

Успешное делегирование предполагает:

— готовность делегировать (желание);

— способность делегировать (возможность).

Кто неэффективно делегирует, тот осуществляет неэффективный менеджмент.

Делегируйте под контролем также средне- и долгосрочные задачи из Вашей сферы деятельности.

Ежедневно делегируйте как можно чаще и как можно больше — насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников.

Делегируйте не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

6 основных вспомогательных вопросов по делегированию способствуют оперативному принятию решений:

— Что должно быть сделано?

— Кто должен это сделать?

— Почему он должен это сделать?

— Как он должен это сделать?

— С помощью чего он должен это сделать?

— Когда он должен это сделать?

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции (руководство посредством делегирования).

Помните: подчиненные позитивно оценивают Ваш стиль, если Вы много делегируете.

Практикуйте менеджмент посредством делегирования!

Используйте материалы главы «Принятие решений» для своих нужд. Что показалось Вам особенно важным при проработке этой главы? Что нового вы узнали? Что нашло подтверждение? Что Вы хотите проработать основательнее? Что бы Вы хотели применить на практике?

Всегда и всюду снова и снова задавайте себе вопрос: «Как я могу наилучшим способом использовать свое время в настоящий момент? » Устанавливайте свой приоритет, даже если у Вас всего лишь 10 мин.

Использование главы «Принятие решений»

 

Страница	Мысли, ассоциации, темы	К какому времени проработать, применить	Контроль

 

Реализация и организация: Как овладеть трудовым процессом и реализовать трудовую активность

 

«Никогда нельзя быть занятым настолько, чтобы не оставалось времени для обдумывания»

Вильям М. Джефферс

Ход типичного рабочего дня

Почти каждый день возникает одна и та же проблема.

Утром Вам предстоит множество дел, может быть, даже упорядоченных в конкретном списке. Потом приходит первая почта, и Вы вскоре вступаете в конфронтацию с различными проблемами, которые Вам предстоит решить в личном контакте, по телефону или письменно. И так продолжается весь день.

Вечером Вы, возможно, покидаете свое бюро с таким чувством, как будто Вы опять сделали массу дел, однако толком не знаете, какого же результата (важного) Вы достигли. Так проходят многие типичные рабочие дни.

Возможно, Вам удастся хорошо составить план (после нескольких безуспешных попыток) и вновь овладеть событиями дня, однако рано или поздно Вы вновь попадете в прежнюю ситуацию со спешкой и перегрузками.

Так быть не должно. Опыт свидетельствует о том, что хотя и нельзя полностью исключить различные перерывы в работе и отвлечения, однако определенные виды «помех» можно предусмотреть.

Вам удастся избежать целого ряда ненужных действий и «холостых ходов», если Вы приведете в определенный порядок задачи дня и по-иному организуете свою работу.

Цель настоящей главы состоит в том, чтобы вооружить Вас конкретными приемами, которые помогут Вам лучше, т. е. более эффективно и более рационально с точки зрения расхода времени, организовать рабочий день в соответствии с Вашими жизненными планами.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Анализ работы вспомогательных подразделений
2. ВЛИЯНИЕ КОМБИНАЦИЙ БЛОКОВ В НЕКОТОРЫХ ЧАКРАХ
3. Занятие 7 «Назначение, устройство и работа блоков УКБМ и их модернизаций»
4. Концепция структурно-функциональных блоков мозга А. Р. Лурия.
5. Лекция 2. Учет затрат и исчисление себестоимости услуг вспомогательных производств
6. Организация вспомогательных производств
7. Первичные документы и учетные регистры по учету затрат и услуг вспомогательных производств
8. Привод вспомогательных агрегатов.
9. Роль и назначение вспомогательных процессов при переработке руд.
10. Специального подвижного состава и вспомогательных локомотивов.
11. Способ вспомогательных касательных поверхностей.