Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется по следующим этапам.

1. Определяются цели и результаты дея­тельности — представляются продукт труда, его объемы, основ­ные этапы технологии.

2 . Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг ре­зультата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций (рис. 11.3).

Доминирует	Ситуация 1 — группирование по: • ресурсу • потребителю • рынку Адаптивная департаментизация по потребителю Ситуация 4 — нет ведущей доминанты департаментизации Матричная департаментизация	Ситуация 2 — группирование по: • численности • времени • территории Линейная департаментизация по территории Ситуация 3 — группирование по: • функциям • продукту • технологии Функциональная департаментизация по типам работ
Редко используется
Редко используется	Доминирует

Группировка работ вокруг результата деятельности

 

 

Рис. 11.3. Группировка функций при создании организационной культуры

 

Ситуация 1— группировка работ проводится в основ­ном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетво­рения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, спе­цифика деятельности самой организации становится менее важ­ной, что приводит к широкой специализации и внедрению гиб­ких, адаптивных организационных структур (например, регио­нальное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо органи­зованными вертикальными связями и возможной автономно­стью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объе­динение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологич­ных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразде­ления, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельно­сти. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой орга­низации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональ­ные, подчиненности.

6. Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредст­венно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложно­стью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профес­сионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определяются иерархии организации и ее звенности (высо­кие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбирается стратегический принцип функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выде­ление частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, ин­теграция — повышение внутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии;

2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотруд­ники обучаются, овладевают опытом и т.д.;

3) внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать сле­дующие основные подэтапы (рис. 11.4).

 

 

 

 

Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений

 

Современные тенден­ции реформирования

Организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает воз­можность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге ор­ганизации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры ха­рактеризуются:

• наличием оперативных подразделений с широкими полно­мочиями;

• многоуровневой организационной структурой;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и цен­тральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разных под­разделений приводит к трудностям функционирования органи­зации как единого целого;

2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей раз­личных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длитель­ного периода, что приводит к снижению издержек на перена­ладку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа про­дукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

5) неспособность стимулировать внутреннее предпринима­тельство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объе­динить свои усилия.

Возможны направления развития. Большее внимание уделя­ется горизонтальным процессам, пересекающим рамки струк­турных подразделений, объединяющих отдельные задачи в це­лое. Примером такого подхода является комплексное управле­ние, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функ­ций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько под­чинения формальной структуре, сколько достижения эф­фективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выра­ботке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их спо­собностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспече­ние творчества и предпринимательства в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изменени­ем и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выра­ботки организационных целей и задач. Ранее стратегические за­дачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффек­тивны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организаци­онные задачи. Это означает, что необходимо создание такой ор­ганизации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

Планирование потребности в персонале

 

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.

— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.

«В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».

 

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
2. III.3. Описание организации исследования
3. Oтдел организации деятельности участковых уполномоченных полиции и подразделений по делам несовершеннолетних
4. S. Критерии зрелой личности и формы организации труда
5. ІІ. Этапы научного исследования
6. А. ИЗ ВЫСТУПЛЕНИЯ Н. С. ХРУЩЕВА В ОБЩЕЙ ДИСКУССИИ НА XV СЕССИИ ГЕНЕРАЛЬНОЙ АССАМБЛЕИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ. 23 СЕНТЯБРЯ 1960 г.
7. Алгоритм действия работодателя при проведение реорганизации
8. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
9. Анализ и оценка трудовых ресурсов организации.
10. Анализ изучаемой проблемы в организации
11. Анализ использования материальных ресурсов в организации.
12. Анализ организации производства и его влияние на эффективность хозяйствования.