Стратегии достижения конкурентных преимуществ

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 45Следующая ⇒

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Отметим, что конкурентные преимущества современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ, некоторые характеристики которых приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера.

Вместе с тем существует риск появления технологических новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и как результат ¾ утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.

Стратегия дифференциации

Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) ¾ это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.

Пример 4.1. Практическое применение в материале «Бренд: определение, основные преимущества, создание. Специфика брендинга в России».

Известно, что торговая марка — это имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и дифференциации их от товаров и услуг конкурентов. Бренд — это торговая марка, которая вызывает устойчивые положительные ассоциации у большей части целевого рынка. К примеру, и ГАЗ, и ВАЗ, и УАЗ являются торговыми марками, но ни одна из них не является брендом, потому что ни одна из них не вызывает положительных устойчивых ассоциаций у покупателей. А Mercedez — это бренд. Ключевое свойство бренда — надолго привязывает к себе потребителя. Это означает, что, несмотря на изменение конъюнктуры, благосостояния, моды, покупатель приобретает ваш товар, а не переключается на другой.

Существуют два основных преимущества бренда, которые повышают стоимость компании и рентабельность. Первое заключается в том, что брендованный товар можно продавать дороже, чем небрендованный аналогичный по качеству продукт. Идеальный пример — мотоциклы Harley-Davidson. Они по качеству даже хуже японских, но стоят почти в два раза дороже. Поклонники Harley-Davidson покупают их, имея в виду некоторый образ, стиль. Второе преимущество — фирмам с брендом проще и дешевле проникнуть на новые рынки, чем их конкурентам, не имеющим бренда. Например, Gillette выпускал бритвы, а потом успешно вышел на рынок принадлежностей для бритья и стал выпускать пенки, гели и т.д. Или BMW — поначалу фирма выдавала кредиты на покупку машин, а потом сама вышла на банковский рынок — принимает депозиты. Оборот по этому виду деятельности составляет у нее сейчас около 1 миллиарда долларов.

Создание бренда — это искусство, и в двух словах описать технологию невозможно. Тем не менее существует ряд принципов успешного брендинга. Во-первых, качество продукта должно всегда соответствовать ожиданиям покупателя. Эмоциональная составляющая, идея, реклама — это все хорошо, но без качества бренда нет. Во-вторых, в концепции бренда должна быть мощная эмоциональная составляющая, которая апеллирует к жизненным ценностям целевой группы покупателей.

Лучше всего, если она апеллирует к вечным ценностям, которые не подвержены влиянию моды и конъюнктуры. Например, лозунг Apple: «Думай иначе» («Think different») нацелен на людей, которые хотят думать иначе, чем основная масса. Классный пример из российской практики — слоган компании по производству пива «Золотая Бочка»: «Надо чаще встречаться». Лозунг апеллирует к дружбе. И если производителям этого пива удастся создать в сознании покупателей устойчивую ассоциацию пива с дружбой, то они получат мощное долгосрочное конкурентное преимущество. В-третьих, в реализации концепции брендинга надо быть последовательным, несмотря и вопреки конъюнктуре, т.е. если товар выступает как престижный и дорогой, не следует бросаться в скидки и распродажи, если начался экономический спад. И, наконец, в-четвертых, необходим целостный подход к брендингу. То есть брендинг — не только реклама и продвижение, но и вся деятельность компании от закупок и производства до управления персоналом и сбыта.

Существует много различных методов оценки стоимости бренда. Один из них называется «метод premium-price». Предполагается, что брендованный товар можно продать дороже, чем небрендованный. Разница в цене между этими товарами умножается на прогнозируемые объемы продаж товара под брендом за время жизненного цикла товара. Полученная цифра и будет составлять стоимость бренда. Стратегия «лидерства по издержкам» и бренды несовместимы. Хороший пример — все та же компания «Балтика», которая продает дешевое качественное пиво по всей России. Им бренд не нужен.

В стратегии «лидерства по издержкам» всегда заложена опасность того, что по мере роста благосостояния населения покупатели переходят на другие товары. Везде есть свои плюсы и минусы. Хороший пример — швейцарские часы Swatch. В отличие от традиционно дорогих швейцарских часов класса «люкс», это недорогие часы, часто пластиковые, а не железные. Концепция Swatch заключается в том, что они продают стильные часы для молодежи — часы для бунтарей и новаторов. Swatch — это бренд в чистом виде. Потому что большая часть покупателей будет продолжать их носить, даже если их доходы существенно вырастут. Это обусловлено тем, что идея Swatch апеллирует к жизненным ценностям и стилю жизни.

В советское время не было рынка, соответственно, не было выбора, поэтому говорить о брендах нельзя. Что касается преимуществ использования советских торговых марок, то оно одно — известность. Недостатков больше. В первую очередь — ассоциации с плохим качеством. Многие российские компании придерживаются стратегии «лидерства по издержкам». И если они и в дальнейшем планируют ее реализовывать, то для них использование советских названий выгодно, поскольку позволяет серьезно снизить затраты на продвижение. Сейчас компании пытаются выстраивать бренды на их «русскости». Сегодня это модно. Но долгосрочное конкурентное преимущество на этом строить нельзя — мода проходит, рынки глобализуются. Нужно больше идей. Нашей рекламе не хватает идеологии. Настоящие непреходящие ценности практически никем не используются в позиционировании товаров. Товары, позволяющие связать покупателя с определенным стилем жизни, определенным набором ценностей, не создаются. Наверное, это объясняется тем, что четкое позиционирование подразумевает привлечение одной группы покупателей и отказ от других, не разделяющих выбранных идей или ценностей. А производители хотят «накрыть» как можно большую аудиторию. С другой стороны делать товары «для всех» будет все сложнее. Необходимы творческие идеи, специализация и четкое позиционирование.

(Печерский А. Как нам отбрендовать Россию //

Рекламодатель: теория и практика. - 2003. - № 7.)

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Отметим, что среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы. Так, новая стратегия в управлении качеством характеризуется рядом моментов:

1) обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

2) новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура фирмы;

3) вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания (т.е. в процессе всего жизненного цикла изделия);

4) качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

5) повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением свойств и параметров в процессе контроля качества;

6) всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством (например, на основе внедрения международных стандартов ИСО серии 9000), направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.

Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы (под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности фирмы) как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро подразделяется на стратегию кодификации и стратегию персонификации.

Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация осуществляется на основе подхода «люди-к-документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от них, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях, подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг. Как правило, при успешной деятельности на основе данной стратегии значительно растет объем продаж фирмы (в среднем на 20%).

Стратегия персонификации, наоборот, делает акцент на создании сети уникальных по компетенции специалистов, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения, и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется, а аккумулируется и передается путем мозговых атак, диалогов или консультаций. В рыночном плане стратегия персонификации обычно комбинируется со следующей стратегией ¾ стратегией фокусирования.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии ¾ удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.

Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность.

Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.

Пример 4.2. Практическое применение в материале «Компания «Gillette». Причина успеха рекламной компании по выпуску на рынок бритв «Sensor».

В 1990 году компания «Gillette» подготовилась к выпуску на рынок бритв «Sensor». Руководство компании было уверено, что «Sensor» произведут революцию на рынке, но как внушить это людям? Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную, массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы. Смысл рекламной кампании был прост: «Мы тратим бешеные деньги на рекламу этого нового продукта, потому что знаем — мы и наш продукт одержим победу». Потребители отреагировали, испытав бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята такая шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи Gillette подскочили на 70%.

(По материалам книги Бойетта Д.Г. и Бойетта Д.Т.

«Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления».)

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Кроме того, инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует также отметить, что такое конкурентное преимущество, как инновации, проще завоевать, чем сохранить и при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

⇐ Предыдущая 15 16 17 18 192021 22 23 24 Следующая ⇒