Несовместимость личности с функцией. 4. Бюрократия. |

⇐ ПредыдущаяСтр 25 из 102Следующая ⇒

Б. В организационных отношениях

1. Конфликт.

|| 2. Неуправляемость.

3. Бессубъектность.

ЩИ 4. Преобладание личных отношений над служебными.

Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников. НИШ 6. Клика.

B. В управленческих решениях

|| 1. Маятниковые решения.

2. Дублирование орг. порядка.
|| 3. Игнорирование орг. порядка.

| 4. Разрыв между решениями и их реализацией.

Стагнация.

Подавление развития функционированием. 7. Демотивирующий стиль руководства. 1111111 8. Инверсия. 1 Обычно такого авторитара, подавляющего своих помощников, я " вычисляю" накануне по атмосфере в организации, по наблюдениям за отношениями, тональностью, особенностям поведения самого генерального и т. д. И стремясь получить правдивую информацию от остальных участников, я предлагаю руководителю ответить па соответствующие вопросы отдельно, вместе со мной, и тогда в группе Приглашенных он не присутствует. k Представим, что участников мало, 3-4 человека, а Вам нужен выразительный продукт с сильными акцентами. Предложите каждому также выбрать по три самых опасных вообще и три самых актуальных для их организации. Но из каждой тройки пусть определят ту, которой они отведут первое, второе и третье место по значимости. Та, которая будет самой значимой, пусть будет отмечена тремя палочками, та, которая менее значима, - двумя, а третья по значимости - одной палочкой. И Вы увидите, как выразительны будут кластеры. Возможна и такая модификация этой процедуры: раздайте всем обычные белые квадратики бумаги (не клейкие), и пусть каждый обозначит отобранные виды организационных патологий только буквами и цифрами. Тогда анонимность еще выше, поскольку листки маленькие и соседи слева и справа вряд ли заметят, что на них появляется. Быстро соберите у них эти листочки, прямо на их глазах перенесите суммарную информацию на общий лист такими же палочками и продемонстрируйте полученную картину. Не пренебрегайте такой анонимностью, не считайте ее чрезмерной. Как-то в одном банке я проводил организационную самодиагностику, и когда накануне я объяснил руководителю службы развития суть процедур, на ошибках и патологиях он озаботился: " Наверное, не станут делать пометки..." Я переспросил: " А если на анонимных листках? " - " Тогда, наверное, осмелятся". Так и вышло. Вообще анонимность в таких методах излишней не бывает. Если Вы перед этим делали самодиагностику по методам " Метафора", " Крестовина" и " Управленческие ошибки", проведите корреляцию: есть ли совпадения с акцентами, полученными на предыдущих процедурах. Второй вариант. Отношения в коллективе открытые, откровенные, нет большой дистанции власти. Сам генеральный охотно предлагает обсуждать " болячки" фирмы вместе. В таком случае Вы проводите процедуру так же, как и в первом варианте, но подготовьте экземпляр списка на листе бумаги формата A3 и предложите каждому подойти к этому листу на стене и сделать там все пометки, как говорилось выше. Физические движения полезны сами по себе - пусть разомнутся, у листа возникнут обсуждение, споры. Потом предложите рассмотреть кластеры (максимальное скопление палочек): на каких патологиях они совпадают с обеих сторон. А можно еще проще: раз люди не таятся друг от друга, привыкли выражаться откровенно, то и процедуру сделайте максимально открытой. Прямо на глазах у них прикрепите большой лист к стене, на нем по горизонтали со значительным интервалом напишите крупные буквы А, Б, В; от середины каждой буквы проведите вниз вертикальную черту и задайте вопрос: какие 2-3 оргпатологии из всего списка вы считаете особенно опасными вообще, если они где бы то ни было встречаются, помимо вашей организации? Пусть все по очереди назовут только букву с цифрой, наносите слева от вертикальной черты названные обозначения, прямо по мере их произношения. Если какая-то буква с цифрой повторяется несколько раз, ставьте справа сверху от цифры (ведь буква уже обозначена сверху, над чертой) соответствующее количество апострофов (черточек). Потом то же самое сделайте с вопросом: какие из этих патологий сильнее всего проявляются в вашей организации? Нанесите цифры с апострофами справа от вертикальных линий. Посмотрите, где кластеры слева и справа самые сильные, подчеркните их другим цветом. Попросите всех обсудить - нет ли взаимосвязи между этими патологиями, лечением каких из них следует заняться в первую очередь. Вот как это выглядит практически: Оба варианта завершите Вашим кратким рассказом о том, какими методами лечатся те патологии, которые были больше других выделены участниками работы. Фактически Вы подводите их к заключению контракта на лечение организации.

Советы консультанту

Работу по организационной самодиагностике можно вполне вместить в 6-8 часов. Договоритесь собраться для этого в выходной день. Хорошо, если с выездом, но и в пустом офисе тоже приятно. Начните с представления самого себя как консультанта по управлению и поясните, что сейчас вместе с участниками первый раз в их жизни будете проводить анализ данной организации специальными методами, т.- е. проводить организационную диагностику. Предупредите, что это не полная диагностика фирмы, для нее нужны другие методы, объясните какие.

Начинайте с " Метафоры", она хорошо оживляет обстановку и сближает группу с консультантом. Завершите патологиями. Старайтесь результаты каждой следующей процедуры сопоставлять с результатами предыдущих. Под конец подведите участников к выводам - решениями каких задач им с Вами нужно заняться в первую очередь. Расскажите, как это может выглядеть.

На " Метафору" у Вас уйдет полтора часа, на " Крестовину" - минут сорок, на управленческие ошибки - часа два, на оргпатологии - еще полтора часа.

Очень советую, если позволяет время и у участников есть желание, ознакомить их со схемами жизненного цикла организации. И там тоже сделать соответствующие обозначения фломастером: на какой стадии жизненного цикла находится сейчас организация.

В любом случае завершите обсуждение указанием на то, что самодиагностика не может быть окончательной - она предварительна и что более обоснованную и доказательную картину можно получить только с помощью полной Диагностики фирмы. И сделайте такой акцент: после полной диагностики ваши •выводы могут не совпасть, даже существенно разойтись с выводами, к которым пришли сегодня.

Советы руководителю

Это такая диагностика, которая лечит сама по себе. Она взбодрит Вашу команду и покажет Вам личности и коллектив Ваших помощников в совершенно особом ракурсе. Кое-что из этих процедур Вы можете выполнить и сами без консультанта. Все зависит от отношений в Вашей команде, точнее, между ними и Вами. Решайте сами. В каких-то случаях можно использовать и " Метафору", хотя без консультанта большого эффекта не получится. С " Крестовиной" вам будет легче. С управленческими ошибками - снова трудность - как бы критика в лицо. А вот анализ организационных патологий лучше всего проводить Вам в серьезной обстановке со своей командой.

Успехов!

МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Приказы, распоряжения, протоколы, планы - все это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рассказать о своих авторах. Анализируя их, консультант может дать немало новой и ценной информации о практике управления клиентной организацией.

ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИЙ

Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным основаниям, консультант может произвести для него новую ценную информацию о его собственной деятельности.

Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксированных в протоколах Совета директоров одного банка¹.

Совет директоров - орган принятия решений, главным образом нормативного и стратегического порядка. Но в структуре его решений полностью преобладают разовые решения, в основном оперативно-управленческого типа -их 280 разовых и 88 ситуационных, т. е. больше чем в два раза в сравнении со 122 нормативными и 31 стратегическим. Поскольку почти все они все равно готовятся накануне, их целесообразно принимать вне повестки дня самого Совета директоров. Это касается, конечно, клеток 6в и 106 в первую очередь (табл. 7).

Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уровне подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5.

Сверхцентрализация, перегрузка вершины организационной пирамиды преодолевается двумя путями: делегирование ответственности и перевод разовых ситуационных решений в сферу нормотворчества (а). Иначе говоря, разработка правил, норм, т. е. организационного порядка, технологизиру-ет многие решения, что дает тройной эффект:

- организация приобретает больший автоматизм, стабильность функционирования;

¹ Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.

Таблица 7

Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)

№ п\п	n. Типы решений Сфера деятельности \_ч^	о Ь! и и т О. 0 с. о X	о> 3 а £	с ^ Щ S ³ 3 Я я я S, О U S « 5\| ^g S « ^и 1 т се ^В_	i я⁴ 1- -— • с Ё ^ IS 1 fr S я э- и	Итого
	\_ч	а	б	В	г	д
	Внешние связи: власть, партнеры 1
	Филиалы 2
	Коммерческая деятельность (на 3 рынке)
	Квалификация персонала 4
	Реклама 5
	Социальные вопросы 6 Управление 7	20 6	4 12	54 9		78 27
	Структура 8
	Технология производственной 9 деятельности
	Информация (получение, анализ, 10 сбор)
	Финансирование 1 1
	Итого

- верхнее звено управления получает возможность больше заниматься сво
им главным делом, т. е. развитием системы;

- этим оно не снижает, а усиливает свой контроль над организацией, посколь
ку именно оно создает организационный порядок, в соответствии с кото
рым нижестоящие звенья принимают решения.

Таблица 7 указывает на проблемность стратегических решений для предприятия (г). Число их невелико, но их не может быть больше других. Гораздо важнее их частичность, предварительность: они не сопрягаются со своими органическими спутниками - управлением и квалификацией персонала (клетка 7г пуста, а 4г почти пуста).

Тем не менее мы видим развитие работы по определению стратегии развития по 5 направлениям. Все они очень важны. Однако очевидна здесь и весьма распространенная в нашей управленческой культуре слабость - отсутствие общего стратегического стержня, концептуального единства стратегии как целого. Эти действия скорее эпизодичны, фрагментарны.

⇐ Предыдущая 20 21 22 23 242526 27 28 29 Следующая ⇒