ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Как уже подчеркивалось, управляемость есть одна из трех генеральных управленческих ценностей деловой организации (наряду с инновационностью и клиентностью). А потеря управляемости входит в число опасных оргпатоло-гий. Нет руководителя, сердце которого не дрогнет при звуке этого очень цен­ного для него понятия.

Поэтому руководители предприятий, особенно крупных заводов, комби­натов, фабрик, с интересом относятся к предложениям консультантов провес­ти анализ управляемости своих организаций.

Здесь излагается опыт, наверное, самого подробного и тщательного изме­рения управляемости на мощном нефтехимическом комбинате в период дос­тижения им стабилизации и аристократизации (см. " Жизненный цикл орга­низаций" ). Другой пример, который будет далее рассмотрен, - нефтегазодо­бывающее управление на нефтепромыслах (НГДУ).

В качестве основного критерия измерения управляемости принята степень осуществляемости управленческих решений.

Сначала - немного теории, чтобы затем продемонстрировать сугубо прак­тическое ее применение.

Понятие управляемости

Основным условием функционирования организации является ее управ­ляемость. Это комплексный, интегральный показатель, он включает в себя много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основно­го понятия.

Ранее было показано, что социальные организации - это наиболее сложная разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (на­пример, формализация организационных связей) расширяют возможности уп­равления. И все же возможности управления значительно ограничены.

Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом соци­ального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах, орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. От­ношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управ­ляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее струк­туры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.

С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вслед­ствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляе­мая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей Управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Оче­видно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состоя­ний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логи-

кой функционирования и развития, которая не может быть простым продол­жением управляющего воздействия.

Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и послед­няя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, который управ­ляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организа­ции, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологи­ческих систем и еще более касается систем социальных.

Из сказанного следует, что понятие " управляемость" означает одно из фун­даментальных противоречий социальной организации. Оно восходит к особен­ностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Напри­мер, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о то­тальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определя­ется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в его орга­низации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем, в сосед­ней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить боль­шую автономию подчиненным и опираться на их инициативы, то он не счита­ет такие инициативы или же автономию снижением управляемости.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами пред­приятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема - управляемость динамич­ных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправля­емыми становятся именно быстрорастущие структуры, т. к. организация уп­равления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масш­табам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь со­здающихся производственных объединений и фирм, которые включают в себя подчас организации, расположенные в разных районах, на большом расстоя­нии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количествен­ными параметрами дело далеко не исчерпывается.

Итак, проблема управляемости организации есть некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между ру­ководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Проблема имеет много измерений и аспектов. В этой главе содержались постановка проблемы и неко­торые подходы к ее методологическому и эмпирическому рассмотрению.

Теперь попробуем систематизировать всю совокупность способов и мето­дов воздействия, которыми располагает управление в организациях. Для это­го выделим три относительно самостоятельных объекта, с которыми имеет дело управление, а именно: индивид, группа и организация. На каждом из указан-

ных уровней, как мы видели, управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их при­менима в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо одним случаем. Методы управления распределяются следующим образом:

1) воздействие на поведение индивида (по отношению к отдельному ра­
ботнику предприятия):

- прямое (приказ, задание);

- через мотивы и потребности (стимулирование);

- через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры);

- через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса
в административной и неформальной организациях и пр.);

2) применительно к группе:

- целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным,
демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению
рабочих мест и т. д.);

- сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства,
использования социально-психологических факторов и иных способов);

3) на уровне организации:

- согласование формальной и неформальной структур (преодоление про­
тиворечий между запланированными и действительными связями и нор­
мами);

- привлечение исполнителей к выработке решений;

- командообразование на разных уровнях.

Границы управляемости

\^

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или не­возможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъек­тивное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой - свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего это реальная сложность управляемого объекта. Огром­ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать конт­ролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используют­ся разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов - стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством ее разнообразие объекта сводится к зафиксированной ^стРУктуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные стандарты - должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т. п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управ­ляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольно эффективна, °о посредством ее организации придается устойчивость, возникает связь каж­дого с организацией как целым и т. д. Однако возможности ее ограничены. Так, ногие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной труктуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного

поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутри-организационные отношения, в т. ч. деловые. Исследования в области управ­ления организациями показывают, что расхождение между формальной и действительной структурами отношений закономерно возникает вслед­ствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты - формально закрепленные нормы - обычно допускают колебания " от" и " до", а " ужесточение" их за известными пределами становит­ся дисфункциональным.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

Надежность информации

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме ре­шений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональнос­тью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Первое условие для этого - надежность информации. Наиболее " слабым местом" информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие труд­ности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информационных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного ре­шения, специфической для каждого уровня управления и т. д.

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза " устаревания" информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз­ном парадоксе управления - решения о будущем принимаются на основании информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информа­ции является ее достоверность. В каналах управления искажения информа­ции могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по соци­ально-психологическим причинам. Главная из таких социально-психологичес­ких причин - наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной инфор­мации наряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитан­ных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные " добавки" могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических сис­тем с человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информа­ции, а в еще большей степени - в качестве субъекта решения, представляет серьезную проблему для управления.

Трудности исполнения

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практичес­кое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта - логический и прак-

тический. Логический аспект выступает в виде плана, практический - в виде воплощения этого плана в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпада­ют, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организа­ции, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Уже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудно­сти из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно формали­зованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претер­певает несколько: приказ трансформируется в распоряжение, затем в задания, наряды и т. д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содер­жание решения.

Осуществление решения - процесс нелинейный. Он находится под откло­няющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одно­временное осуществление других решений, переход из одной формы в другую и т. д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно отклоняется от первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полное осуще­ствление получает лишь часть управленческих решений, еще часть их реали­зуется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совершен­ным системам управления социальными организациями, и в таком смысле выступает как границы управляемости.

Прогнозирование - главная функция управления, которая во многом опре­деляет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может про­явиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Таковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и сложность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современного зна­ния управления. В следующую группу входят явления, непредвиденные вслед­ствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квалификации и пр. Далее назовем непредвиденные последствия самих управленческих ре­шений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Возможны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контроли­руемости (поддающиесярегулированию и неуправляемые), по значению орга­низации (благоприятные и вредные), по происхождению (имеющие внешний источник и внутренний) и т. д.

Известное " сопротивление" управлению оказывает сам работник. Стрем­ление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характе­ра, вступая в противоречие с узкими рамками его роли в организации, объек­тивно заставляют работников формировать собственные, неформальные струк­туры. По отношению к управлению они выступают как своего рода " встречные организации". Часть такой неформальной организации непосредственно вза­имодействует (позитивно или негативно) с управлением. Это значит, что, ста­вя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно дол­жно иметь в виду, что тот уже по-своему организован или будет организован.

Такая " встречная организация" может стать " попутной" для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не только в силу высокой инерционно­сти, но и по причине своей особой целесообразности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управ­лении, уровня и культуры организационных отношений и т. д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего - за счет совершенствования самого це­ленаправленного управляющего воздействия.

Участие в решениях

И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ­но обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в т. ч. организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательнос­тью и т. д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ними задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выра­ботанное таким образом решение не считается обязательным для руководите­ля, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых реше­ний складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов груп­пы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или актив­ных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к совре­менному управлению и способен значительно повысить управляемость орга­низаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых пред­ставляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, реше­ния там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при уча-

стии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказыва­ются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая деле-гированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его " усредненность", значительные вре­менные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, де­мократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен работнику, его ак­тивности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей " человечности" он значитель­но смягчает основное противоречие организационных отношений между лич­ностными и безличностными, формальными факторами производства.

Показатели качества решений

Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состо­ит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах рабо­ты предприятия, ибо в успех дела вносят свой " вклад" и техническая оснащен­ность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т. д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показате­лей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова­ние соотношения между целями организации и достигнутыми результатами -относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управ­ленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них - анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемости, оценка состояния производственного коллектива по уров­ню конфликтности - сплоченности, степень совпадения - расхождения меж­ду формальной и действительной организационными структурами, уровень дисциплины и т. п. Выведение на этой многофактурной основе " коэффициен­та управляемости" позволит сравнивать разные организации по данному при­знаку.

Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе уп­равления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществ­ляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах при­нятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что на­званные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобре­тают приоритетное значение при измерении управляемости.

Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в кибернетике, экономике, административном праве. Социологические же аспек­ты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изуче­ние принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.

Типология решений

Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина­че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т. е. решения типа " сам за себя".

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со­держания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в " решении задачи" вне зависимости от управления людьми.

Управленческое же решение представляет собой формально зафиксиро­ванный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении кото­рого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается " за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие тако­го решения означает определение необходимости и цели предполагаемого из­менения, а также включение его в систему организационных отношений; осу­ществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана ре­ализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви­дуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным раз­нообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что пока­зывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - под­ходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на орга­низацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне опре­деленным содержанием. Например, возник на заводе случай производствен­ного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывает­ся характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регу­лируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции ру­ководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Напри­мер, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви­
дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва­
ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы " не втя­
гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде­
лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением
вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы,
увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо­
бий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру­
гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, " спущенных"
извне и пр.).

2. Решения " инициативные", так сказать, не жестко детерминированные,
содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения.
Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа­
ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид­
ности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль­
ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга­
низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,
изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие
решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими­
тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло­
гией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизацион­ные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя орга­низационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководи­теля. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловле­на и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью произ­водства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ори­ентация решения на поддержание организационного порядка или на его раз­витие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-

ний по объему охватываемого ими организационного пространства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по вре­мени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указыва­ет на степень временного контроля, на планирующую способность управле­ния. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или ме­нее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других — прямое следствие самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность и т. п.).

В качестве критерия дифференциации решений можно принять фактор участия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделя­ются два крайних " полюса": решения единоличные и решения групповые, меж­ду которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с уче­том мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предоставление ин­формации и права решения отдельным подчиненным и т. д. Любая из выде­ленных таким образом групп решений может быть структуризована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в т. ч. в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить¹.

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то получится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рас­сматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагностики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии дифференци­ации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики поставленной про­блемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования механизмов н эффективности уп­равления предприятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о спо­собах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленчес­ких решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, харак­терные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов диагностики здесь предпочтительны анализ документов (тек­стов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа­ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, пу­тей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведения руководителей).

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
2. III.3. Описание организации исследования
3. Oтдел организации деятельности участковых уполномоченных полиции и подразделений по делам несовершеннолетних
4. S. Критерии зрелой личности и формы организации труда
5. А. ИЗ ВЫСТУПЛЕНИЯ Н. С. ХРУЩЕВА В ОБЩЕЙ ДИСКУССИИ НА XV СЕССИИ ГЕНЕРАЛЬНОЙ АССАМБЛЕИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ. 23 СЕНТЯБРЯ 1960 г.
6. Алгоритм действия работодателя при проведение реорганизации
7. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
8. Анализ и оценка трудовых ресурсов организации.
9. Анализ изучаемой проблемы в организации
10. Анализ использования материальных ресурсов в организации.
11. Анализ организации производства и его влияние на эффективность хозяйствования.
12. Анализ платежеспособности организации