Чувство принадлежности к предприятию

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 35Следующая ⇒

Культивирование у сотрудников сильного чувства принадлежности к предприятию или месту работы является не только эффективным «закрепляющим» фактором, но и очень важным с точки зрения стимулирования трудолюбия. Какой из приводимых ниже примеров наиболее приемлем для стимулирования трудолюбия?

А. При определении целей работы на предприятии, а также при составлении рабочих планов надо делать так, чтобы подчиненные по мере возможности принимали в этом участие, высказывали свои мнения.

Б. Необходимо, насколько это, возможно, избегать того, чтобы заставлять подчиненных выполнять непосильную работу или давать им нагоняй. Надо проявлять постоянную заботу о каждом сотруднике.

В. Установить строгий порядок на рабочих местах и самому как управляющему соблюдать его, показывая пример остальным. Одновременно надо добиваться от сотрудников соблюдения установленного порядка и не допускать самовольных действий.

Методы управления

Применение менеджером социально-психологических методов руководства и демократического стиля управления имеет много достоинств и преимуществ с точки зрения управления производством. Однако методы эти таят в себе ряд недостатков. В каком из приведенных ниже примеров можно видеть эти недостатки?

А. Благодаря тому, что управляющие внимательно прислушиваются к мнениям подчиненных и учитывают их в своей деятельности, между управляющими и подчиненными устанавливаются тесные, доверительные отношения. Однако при этом у подчиненных развивается сильное чувство зависимости и не воспитывается самостоятельность.

Б. Если управляющие будут выслушивать мнения каждого подчиненного, они будут тратить много времени на уговоры, убеждения, регулирование различных вопросов. В связи с этим может случиться так, что управляющий будет не в состоянии своевременно проводить в жизнь необходимые мероприятия в экстремальных условиях.

В. Если управляющие будут слишком часто прибегать к выслушиванию мнений подчиненных, то последним это постепенно надоест, и они станут избегать первых, советоваться со старшими по возрасту коллегами, общение с которыми «удобнее», чем общение с начальством.

Трудолюбие

Стимулирование интереса к работе является весьма важным фактором усиления трудовой мотивации. Попробуйте выбрать из приводимых ниже вариантов три вида наиболее эффективных мер, которые возбуждали бы интерес к выполняемой работе. При этом особые случаи исключаются.

А. Осуществлять такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.

Б. Время от времени менять работу, чтобы одна и та же работа не надоедала.

В. Объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.

Г. Подробно, в деталях объяснить людям характер работы и, таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.

Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени пополнять новыми задачами. Неплохо организовать своего рода соревнование за лучший результат.

Е. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.

Управленческие действии

На предприятии, где вы осуществляете управленческие функции, запланировано завести новые станки. Вы собрали ответственных за производственный сектор лиц и обсуждаете с ними вопрос о том, какие поставить станки: те, что предлагает компания «К», или те, что предлагает компания «С». В ходе дискуссии обнаружились два противоположных мнения: одни считают, что лучше поставить станки, производимые компанией «К», а другие настаивают на том, что нужно непременно закупить станки фирмы «С». Поскольку и в том, и в другом мнении есть свой резон, не так просто принять решение. Вы знаете, что право принимать окончательное решение принадлежит вам. Какую из предлагаемых ниже позиций вы как управляющий займете?

А. Поскольку практическую работу по использованию станков фактически выполняют рядовые работники, то следует продолжить обсуждение данного вопроса с ними и вести дело к тому, чтобы в их среде сложилось окончательное решение.

Б. Нужно внимательно выслушать мнение обеих сторон и после этого самому принять окончательное решение, затем разъяснить всем, по каким причинам такое решение принято. Если потребуется, убедить несогласных с вами.

В. Глубоко разобраться в достоинствах и недостатках обоих мнений, затем доложить об этом вышестоящему управляющему и обратиться с просьбой принять какое-либо решение.

Определение целей и задач деятельности

В случае, когда подчиненным поручается какая-то работа, необходимо четко разъяснить им цели деятельности. Попробуйте выбрать из приведенных ниже рекомендаций три наиболее важные, которые желательно учитывать при определении этих целей.

А. Добиваться понимания того, какое значение поставленные цели имеют в деле достижения целей организации.

Б. По мере возможности определять цели деятельности с учетом мнения подчиненных.

В. Добиваться всестороннего понимания целей каждым подчиненным. Культивировать у подчиненных чувство справедливости.

Г. Если при определении целей исходить из способностей подчиненных, то будет очень трудно достичь их, сколько ни старайся.

Д. Можно достигнуть любых целей, если учитывать способности подчиненных.

Е. При определении целей деятельности нужно по возможности прибегать к конкретным фактам и цифрам.

Ж. Добиться понимания того, что достижение поставленных целей является для подчиненных их долгом, обязанностью, делом, за которое они несут ответственность.

Методы работы менеджера

1. Как руководитель должен распределять работу между подчиненными?

А. Приказом.

Б. Учитывая их загруженность.

В. Учитывая их пожелания.

Г. В соответствии с их возможностями.

2. Как проявляется решительность менеджера?

А. Принятием коллективом его решения.

Б. Четкостью принятого решения.

В. Быстротой принятого решения.

Г. Готовностью идти на риск и принятием на себя ответственности за принятое решение.

3. Каковы наиболее отрицательные последствия авторитарного руководства?

А. Злоупотребление властью.

Б. Плохая работа коллектива.

В. Падение авторитета руководителя.

Г. Пассивность сотрудников, отказ от участия в поиске решений стоящих проблем.

Д. Текучесть кадров.

4. Как работать с новым членом коллектива?

А. Обеспечить минимальную загруженность.

Б. Обеспечить высокую загруженность.

В. Организовать успех в деятельности.

Г. Как со всеми остальными.

5. Как повысить исполнительскую дисциплину подчиненных?

А. Конкретизировать распоряжения.

Б. Увеличить число исполнителей.

В. Уменьшить число исполнителей.

Г. Контролировать исполнение.

Д. Создать механизмы самоконтроля.

6. Что в первую очередь должен учесть руководитель при анализе поступка члена коллектива?

А. Результаты поступка.

Б. Личные впечатления.

В. Способы поступка.

Г. Мотивы поступка.

7. В каком случае руководитель не должен осуждать ошибку подчиненного?

А. Если работник оказался не подготовленным к решению задачи.

Б.Если аналогичная ошибка может быть допущена более квалифицированным работником.

В. Таких случаев нет.

Г. Если ошибка совершена впервые.

8. Может ли руководитель «навязать» подчиненному свою систему ценностей?

А. Да.

Б. Нет.

В. Да, если ценности истинные.

Г. Да, если руководитель авторитетен.

9. Может ли психологическая готовность личности к труду быть временной?

А. Да, если труд не интересен.

Б. Нет.

В. Да.

Г. Определенный ответ дать нельзя.

10. Является ли личность руководителя исходной в характеристике психологического климата?

А. Все зависит от знаний и умений руководителя.

Б. Все зависит от способностей руководителя.

В. Нет.

Г. Да.

Д. Все зависит от способностей коллектива.

11. Как надо понимать феномен «Развитие управленческого мышления руководителя»?

А. Совершенствование своей деятельности.

Б. Достижение нужных результатов.

В. Постоянное самосовершенствование.

Г. Переосмысление выводов из управленческой практики.

12. Какова главная задача в работе руководителя?

А. Организовать продуктивную работу.

Б. Подобрать людей, способных к совместной работе.

В. Обеспечить экономическую заинтересованность в работе.

Г. Создать условия для хорошей работы.

Д. Повышать удовлетворенность работой.

13. Что является главным в деятельности коллектива?

А. Вклад каждого в общее дело.

Б. Психологическая обстановка.

В. Авторитет руководителя.

Г. Индивидуальная ответственность каждого.

Д. Общий результат.

ЗАДАНИЕ 1

Предположим, что работник А может сделать 100 деталей в час и остается на этом уровне производительности изо дня в день. Работник В изготавливал 75 деталей в час, но затем увеличил производительность до 85 деталей в час.

ВОПРОСЫ

1. Какой работник в данном примере поощрен, наказан?

2. Какие принципы распределения были нарушены?

3. К чему приведет такой стиль работы?

4. За что следует поощрять работников?

ЗАДАНИЕ 2

Рассмотрите следующий пример и ответьте на поставленные вопросы. У вас есть два работника: работник А, который невероятно талантлив, и работник В, простой исполнитель. Вы даете обоим работникам сходные задания. Работник А справляется с заданием досрочно и возвращает отчет, не содержащий ошибок. Поскольку А уже закончил работу, вы даете ему два дополнительных задания. Между тем работник В не только опоздал, но когда он в конце концов вернул отчет, который вы от него требовали, в нем было полно ошибок. Поскольку время вас уже поджимало, вы приняли отчет работника В, а затем исправили ошибки сами.

ВОПРОСЫ

1. Кого и что следует поощрять?

2. Предложите систему показателей, которые необходимо контролировать и измерять в целях поощрения работников.

3. Может ли каждый работник, независимо о того, насколько он сообразителен, талантлив или просто старателен, повысить качество своего труда?

ЗАДАНИЕ 3

Какие принципы управления реализуют следующие десять лучших методов поощрения? Личная благодарность работнику за хорошую работу – в личной беседе, в письменном виде или и то, и другое одновременно. Делайте это постоянно, часто и искренне.[25]

1. Постарайтесь найти время, чтобы встретиться и выслушать работника – столько, сколько ему на это потребуется или захочется.

2. Обеспечьте работников конкретной и часто предоставляемой информацией о производительности их труда. Поддерживайте их стремление к повышению эффективности труда.

3. Отыскивайте, поощряйте и повышайте лучших работников, ведите себя со слабыми и обычными работниками так, чтобы они либо улучшали свою работу, либо увольнялись.

4. Предоставляйте информацию о том, как компания зарабатывает и теряет деньги, о готовящейся к выпуску продукции и стратегии конкурентной борьбы. Объясняйте работникам их роль в общем плане действий.

5. Предоставьте работникам возможность расти и осваивать новые технические приемы, укрепляйте в них уверенность, что они находятся в лучшей форме. Покажите, как вы можете помочь им реализовать их цели, достигнув при этом и целей организации. Установите партнерские взаимоотношения с каждым их ваших работников.

6. Развивайте в работниках чувство хозяина по отношению к их работе и связанному с ней оборудованию фирмы. Это чувство хозяина может быть и символическим (например, трудовые карточки для всех работников, независимо от того, требуются они им для работы или нет).

7. Создайте открытую, доверительную и веселую рабочую атмосферу. Поощряйте новые идеи, предложения и инновации. Учите на ошибках, а не наказывайте за них.

8. Непременно отмечайте достижения – всей компании, вашего отдела и отдельных работников. Не жалейте времени на торжественные собрания и общественную деятельность. Действуйте творчески и раскованно.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

Рождественские индейки

Руководитель крупного предприятия по производству аэрокосмической техники в Калифорнии решил сделать красивый жест и отблагодарить своих работников, подарив им на Рождество по индейке. Однако возникла проблема: некоторые из работников обратили внимание, что их индейка меньше, чем у коллег. В скором времени жалобы дошли и до руководства – работники, получившие меньшую индейку, решили, что они были наказаны за плохую работу. Конечно, руководство не могло больше допускать подобных ошибок. Заказ, отправленный поставщику рождественских индеек на следующий год, предусматривал, чтобы все индейки были одного и того же веса.

К несчастью, поставщик индеек должен был проинформировать производителя аэрокосмической техники, что, несмотря на требования контракта, бог не создал всех индеек одинаковыми, и поставка тысячи индеек одного веса будет невозможна. Столкнувшись с этой проблемой, промышленник сделал то, что может придумать только руководитель, – он прикрепил к каждой индейке по этикетке, на которой было отпечатано следующее: «Вес вашей индейки вовсе не обязательно соответствует качеству вашей работы в истекшем году». Жалобы продолжались, и ситуация только ухудшилась. Некоторые из работников говорили, что они предпочли бы иметь возможность выбора между индейкой и ветчиной, другие хотели корзину фруктов и т.д. Год проходил за годом, и дело дошло до того, что руководство компании вынуждено было нанять на полный рабочий день администратора по индейкам!

В конце концов, программа ежегодных рождественских индеек рухнула, поскольку руководство обнаружило, что некоторые работники дошли до того, что выбрасывали индеек из своих коробок, заполняли последние инструментом, принадлежащим компании, и таким образом проносили его через охрану.

ВОПРОСЫ

1. Каких целей хотело добиться руководство компании, осуществляя данную программу поощрения работников?

2. За что поощрялись работники?

3. Привела ли данная программа к повышению производительности труда и улучшению отношений среди работников фирмы? Почему?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Клуб 100

В 1981 г. Даниэль Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба100» на заводе этой фирмы, изготавливающей картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем отдела управления человеческими ресурсами этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначительным трудовым спорам. Идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать. На заводе работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенное незадолго перед этим обследование показало, что 79% работников считали, что получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год работы без опозданий – 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности труда и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах и, когда счет достигал 600 баллов, получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуб 100» производительность труда на заводе возросла на 14, 7%, продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через 2 года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считает, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана началась на других заводах фирмы, в отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14, 5%.

Почему работникам оказались дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина хвасталась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за мою обычную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но заработная плата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

ВОПРОСЫ

1. Представьте прежнюю и новую модели мотивации работников.

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какие факторы вызывали неудовлетворенность и какие способствовали росту удовлетворенности?

4. Опишите, как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации, используя модель мотивации Портера – Лоулера.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 3

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 131415 16 17 18 Следующая ⇒