Мотивация принадлежности работника к коллективу и межличностные отношения в нем

Анализ результатов исследования проходил в два этапа Пер­вый заключался в статистической обработке и интерпретации дан­ных, полученных в ходе анкетирования, а также с помощью лич­ностных методик. Второй этап состоял в проведении анализа со­пряженного распределения ответов по отдельным вопросам и кор­реляционного анализа ответов на вопросы и данных, полученных по методике Спилбергера.

Мотивация принадлежности к трудовому коллективу.

Елок вопросов, касавшийся мотивации работников ГДРЗ показал, что для большинства сотрудников предприятия наиболее привле­кательными в их условиях труда являются возможность общения с интересными людьми (популярными деятелями культуры), трудо­вой коллектив и режим работы, а в качестве самого большого ми­нуса в условиях труда была названа заработная плата (таблица 1). На вопрос < (Хотелн бы Вы в настоящий момент поменять свое ме­сто работы? » 48% опрошенных ответили отрицательно, 12% - по~ ложительно и 40% затруднились дать однозначный ответ.

Таблица 1. Распределение мотивов принадлежности работников к своему трудовому коллективу (%).

Мотивы	ранг	2 ранг	3 ранг	не отметили
Возможность общения с интересными людьми	23, 08	21, 54	23, 08	32, 30
Заработная плата	12, 31	13, 85	9, 23	64, 62
Местонахождение работы	12, 31	16, 92	18, 46	51, 31
Трудовой коллектив	21, 54	21, 54	13, 85	43, 08
Режим работы	16, 92	18, 46	13, 85	50, 77

По результатам этой части исследования можно констатиро­вать, что ведущими мотивами принадлежности работников к сво­ему коллективу являются социально-психологические, а именно: содержательно интересная работа и привлекательные качества са­мого трудового коллектива. Эти два мотива явно выделяются из всей совокупности, а на таком благоприятном мотнвационном «фоне» всякое вынужденное и нежелательное отторжение лично­сти от коллектива будет восприниматься и переживаться значи­тельно острее.

Оценка межличностных отношений в коллективе. Блок вопросов, направленных на оценку межличностных отношений, сложившихся в трудовом коллективе, и их изменения в процессе проведения сокращения, показал, что подавляющее большинство респондентов оценивают отношения внутри коллектива как хоро­шие: 78.85% опрошенных оценили их в 5-7 баллов по 7-балльной шкале (таблица 2). Это подтверждается и тем, что 43, 04%, т.е. большая доля сотрудников отмечают низкую степень эмоциональ­но-психологической напряженности в коллективе. Кстати, распре-

деление оценок напряженности в отношениях друг с другом явно асимметричное: если низкую напряженность характеризуют 43, 04%, то высокую - лишь 13, 85% (таблица 3). Около трети со­трудников изменили свои отношения друг к другу в период проведе­ния частичного сокращения. Здесь надо добавить, что в процессе проведения предварительного интервью все без исключения опро­шенные сотрудники (10 человек) отмечали, что в их коллективе ранее всегда существовали преимущественно дружественные отношения.

Таблица 2. Распределение оценок (баллов)

межличностных отношений в коллективе

Баллы								Баллы
Отношения очень плохие	0, 00	1, 54	4, 62	16, 92	70, 77	3, 08	3, 00	Отношения очень хорошие
Таблица 3. Распределение оценок (баллов) эмоционально-психологической напряженности в коллективе (%)
Баллы			3			б		Баллы
Очень высокая напряжен­ность	1, 54	1, 54	10, 77	43, 08	16, 92	16, 92	9, 20	Очень низкая напряжен­ность

Необходимо обратить внимание на тот факт, что более поло­вины принявших участие в исследовании работников продолжают поддерживать отношения со своими бывшими коллегами, уволен­ными с предприятия в период кадровой реорганизации В процессе проведения частичного сокращения персонала у 42% опрошенных сотрудников ГДРЗ изменилось отношение к руководящему соста­ву организации, причем преимущественно в худшую сторону

В анкете было предложено ответить на вопрос «Какие лично­стные качества Вашего руководителя проявились наиболее ярко в процессе сокращения сотрудников? » Ответить предлагалось по пяти 7-балльным полярным шкалам

нетерпимость (1 балл) - лояльность (7 баллов),

конфликтность (] балл) - умение идти на компромисс (7 баллов);

скрытность (1 балл) - открытость по отношению к людям (7 баллов),

непорядочность (1 балл) - порядочность (7 баллов);

жесткость (1 балл) - человечность (7 баллов).

Самой популярной шкалой оказалась шкала «конфликтность -умение идти на компромисс», которую отметили 63% опрошенных сотрудников ГДРЗ. Полюс «умение идти на компромисс» получил 30, 77% ответов, полюс «конфликтность» - 15, 39%, а нейтрально эту шкалу отмечали 16, 92% респондентов «Общий портрет» ру­ководителей ГДРЗ в глазах подчиненных выглядит следующим образом' в нем доминируют лояльность, умение идти на компро­мисс, скрытность, порядочность и человечность

Отношение работников к сокращению персонала и их удовлетворенность своей работой

Удовлетворенность сотрудников работой. Удовлетворен­ность сотрудников работой в целом можно характеризовать как среднюю. Об этом свидетельствуют результаты исследования се­редина шкалы (4 балла) является самой популярной оценкой удов­летворенности (36, 92%), а на среднюю зону в целом (3-5 баллов) приходится около 80% оценок (табл. 4). Полученные данные по­зволяют также утверждать, что в период сокращения персонала изменилось отношение к работе у 39% работников. Это изменение имеет отрицательную направленность.

Таблица 4. Распределение оценок (баллов)

удовлетворенности сотрудников работой (%).

Баллы					__ 5
% ответов	l=54	3, 08	18, 46	36.92	23, 08	10, 77	6, 10

Отношение сотрудников к сокращению персонала. На во­прос «Как Вы оцениваете прошедшее сокращение кадров в ГДРЗ''» 67, 69% респондентов ответили, что сокращение не привело к по­ставленным целям, вторым по частоте вариантом ответа был «счи­таю, что сокращение было проведено неумело», Из 65 респондентов основной выборки только один человек выразил свое отноигенйе к проведенному сокращению кадров словами «считаю, что сокраще­ние привело к желаемым результатам» (табл. 5). Следовательно, по­давляющее большинство (95, 38%) опрошенных выразили отрица­тельное отношение к проведенному, хотя частичному и разовому, сокращению персонала в организации. Эти данные подтверждают высокую интенсивность переживания тех событий в жизни трудо­вого коллектива, которые были связаны с сокращением персонала.

Таблица 5. Распределение вариантов отношения работников к сокращению персонала в организации \

Вариант отношения к сокращению персонала
сокращение не привело к поставленным целям	67, 69
сокращение было проведено неумело	27, 69
сокращение можно было не проводить	4, 62
сокращение было продуманным	3, 08
сокращение привело к желаемым результатам	1, 54

Самым высокочастотным ответом на вопрос «Какие, по Ва­шему мнению, причины привели к сокращению сотрудников в ГДРЗ⁷» было указание на экономическую причину, под которой подразумевалась неплатежеспособность заказчиков (ее выбрали 62% опрошенных сотрудников) Далее следует «организационная» причина, то есть неспособность руководства должным образом ор­ганизовать трудовой процесс (42% респондентов), и «политиче­ская» причина, под которой имелась в виду в целом ситуация, сложившаяся в России к периоду проведения исследования {нача­ло 1996 года)

Мнение 2/3 сотрудников о необходимости проведения сокра­щения персонала сконцентрировалось на нейтральной оценке по данному вопросу Отношение к необходимости осуществления данного мероприятия у 35% респондентов разделилось практиче­ски поровну между двумя полюсами «никакой необходимости» и «совершенно необходимо» Аналогичная картина распределения оценок получилась и по вопросу «Оцените, пожалуйста, насколько справедливым, на Ваш взгляд, было решение о сокращении кон­кретных сотрудников? »

В период частичного сокращения кадров ряд сотрудников коллектива уволились по собственному желанию Основной при­чиной ухода из организации, по мнению большинства опрошен­ных, явилось «наличие более высокооплачиваемой работы на дру­гом предприятии» (43% ответов)

Респондентам был также задан вопрос «Какие причины лежат в основе выбора кандидатов для сокращения? » Наиболее попу­лярным ответом было «несоответствие профессиональных качеств выполняемой работе» (34%), за которым по частоте шли «возрас­тные данные» (имелись в виду люди, достигшие пенсионного воз­раста) и «особенности характера сотрудника»

Б связи с выше изложенными данными, целесообразно соот­нести результаты, полученные с помощью разных частей про­граммы опроса. Крайне негативная оценка работниками проведен­ного сокращения персонала (напомним - 95, 38%) сочетается с бо­лее-менее нейтральной их оценкой самой необходимости такого; > сокращения. Ведь ответ «никакой необходимости в таком сокра­щении не было» дали примерно 17, 5% респондентов, что, конечно, контрастирует с первой цифрой. На самый первый взгляд, естест- венным предположением становится следующее: в принципе, по­требность в некотором сокращении персонала в организации была. но конкретно проведено оно было руководителями недостаточно « эффективно или оптимально, поэтому и была дана столь негатив­ная оценка прошедшему сокращению персонала.

Однако данная гипотеза не проходит, ибо она явно противоре- г чит другим полученным результатам. Во-первых, по мнению са- мих же работников, в процессе сокращения персонала те же руко­водители - организаторы этого мероприятия проявили, в целом, * позитивные личностные качества: скорее, лояльность, чем нетер­пимость, умение идти на компромисс, а не конфликтность; поря­дочность и человечность, а не противоположные им качества, т.е. «групповой портрет» руководителей, проводивших сокращение, получился позитивной модальности, что никак не согласуется с вышесказанным предположением. Во-вторых, были получены и противоречащие этой гипотезе данные о причинах выбора канди­датов на сокращение. Если к ним снова вернуться, то создается впечатление, что в тех условиях сокращение конкретных работни­ков было более-менее справедливым' ведь выбирали руководите­ли, в первую очередь, тех работников, профессиональные качества которых не соответствовали выполняемой работе (и это встречает­ся в 34% случаев, что является, безусловно, высокочастотным). Значительно сложнее оценивать сокращение по возрасту (пенсио­неров), но и это в ряду возможных реальных причин воспринима­ется не самым несправедливым.

Учитывая всю совокупность полученных данных, можно вы­сказать другое объяснение столь негативному отношению работ­ников организации к прошедшему сокращению персонала. Их оценки, по сути своей, являются эмоционально-психологическими, трансформированными через собственные переживания того, что, хотя и происходило с другими людьми, но могло реально произой-

ти и с ними тоже Воспринимая процесс сокращения как перма­нентный, каждый сотрудник «боялся пойти под сокращение» в ближайшее время. По нашему мнению, именно опережающее пе­реживание возможного собственного сокращения становится ре­альной причиной крайне негативных оценок происходившего ра­нее события - сокращения персонала в организации.

Ценностные ориентации

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. D. Правоспособность иностранцев. - Ограничения в отношении землевладения. - Двоякий смысл своего и чужого в немецкой терминологии. - Приобретение прав гражданства русскими подданными в Финляндии
2. F. Дела челобитчиковы. - Условный критерий частноправного отношения. - Безразличие методов процедирования. - Екатерининская эпоха. - Единство в праве. - Судебная волокита
3. II. ОБРАЗЦЫ ТЕКСТОВ НА НЕМЕЦКИХ ДИАЛЕКТАХ АВСТРИИ
4. III. Развитие сложных форм фонематического анализа
5. R производственные отношения
6. VI.2. Педагогический стиль и его влияние на межличностные отношения и психологический климат в коллективе класса.
7. XI. ДАОСИЗМ В ДРЕВНЕМ КИТАЕ (по источнику «Дао дэ цзин»)
8. Абонементный билет «На предъявителя», «Рабочего дня»
9. Автор концепции «анаконды» в отношениях США с СССР, Китаем?Мэхэн
10. Аналогия закона и аналогия права в гражданско-правовых отношениях.
11. Антонимические отношения между словарными единицами. Некоторые общие и различительные черты синонимов и антонимов
12. Бездокументные грузы и мероприятия по установлению их принадлежности