Практика оптимизации документооборота

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 35Следующая ⇒

Цель оптимизации (проектирования) документооборота — приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

· документооборот— скелет компании, который пронизывает все срезы организации — финансовый департамент, управление кадрами, работу с поставщиками, юридический департамент;

· документооборот — не только основа внутренней коммуникации в компании, но и основа ее коммуникации с внешним миром: клиентами и контрагентами, а также государственными структурами.

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот — это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий «упрощение» и «оптимизация» документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель «упростить» его и «оптимизировать».

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Во-первых, нужно следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и пр.) отдается на откуп «цифре» — системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако один лишь перевод документооборота в «цифру» не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в «бумажном» документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновлением программного обеспечения, обновлением оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия — экономия бумаги. На первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств организации. Другие сэкономленные блага — экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылке документов по почте или с использованием курьерских служб. Также это оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном — таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Необходимо упомянуть и время на поиск документов — при электронном документообороте время на поиск сокращается.

Документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизацию этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить в него несколько лишних элементов.

Тем не менее электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу в электронной форме (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения) позволяет отправить документы, не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (апелляционную, кассационную, надзорную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https: //my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена — нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в облаках, может быть доступна не только со стационарного компьютера в офисе, что сейчас, когда требуется высокая мобильность, является важным.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Применение новых технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме: «Привет, что у нас по проекту? » и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное так называемой корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умещена в 150–200 знаков.

Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке «заседание/совещание — рабочая тетрадь — проект протокола — согласование проекта протокола с участниками — внесение правок — повторное согласование с участниками — согласование с руководителем заседания/совещания — подпись — рассылка — хранение протокола». Теперь же все сводилось к цепочке «заседание/совещание — рабочая тетрадь — рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений». Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил департаменту получить необходимое программное обеспечение для лучшей реализации своих идей (современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, чтобы аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное — была получена возможность экспериментировать и дальше.

Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в том числе договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. То есть любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, несмотря на одновременную работу с документом 5–7 человек, получают не «красный» от правок и комментариев документ, а наоборот — в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ остается рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждается, либо попадает на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов произошел переход к двухэтапной и быстрой: отдел — начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружает всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимает необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию «Шесть сигм» — инструментами DMAIC (от англ. define — выявить, measure — измерить, analyze — проанализировать, improve — усовершенствовать, control — проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних «потребителей» документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние — составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг — анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса.

Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности связанных с неправильным оформлением, что сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование — одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов — документы хранятся по определенным категориям, желательно при использовании различных визуальных средств, например, разные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, был предложен ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Завершающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап — контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать их использование, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

В заключение сформулируем основные требования к корпоративной системе управления документами, каждое из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное — не останавливаться на достигнутом.

⇐ Предыдущая 15 16 17 18 192021 22 23 24 Следующая ⇒