Предоставьте потенциальным лидерам разнообразные сферы деятельности

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 19Следующая ⇒

Люди сопротивляются любым изменениям. Если дать им возможность выбрать: сделать что-нибудь легкое, что они уже делали раньше, или что-то трудное и новое, большинство людей выберет безопасное и легкое дело. Как лидеры, мы не можем позволить споим людям довольствоваться малым.

Разнообразные эксперименты невероятно помогают развитию людей. Они поддерживают их рост и желание учиться. Чем шире: жспериментальная база, тем лучше они будут справляться с новыми задачами, с решением проблем и преодолением трудных ситуаций. В моей компании действует такое правило: наши лидеры должны по большей части менять свои обязанности и сферу ответственности каждые три года. Для этого им необходимо приобретать новые навыки, что дает возможность развиваться, переходя в новые сферы деятельности, это увеличивает работоспособность каждого сотрудника.

Мы часто испытываем искушение оставить преуспевающих людей там, где они есть, на той же работе. Но мы должны помнить то, что для нас гораздо важнее, чем просто хорошее выполнение работы. Мы воспитываем лидеров и на это уходят дополнительные усилия и время.

Ангус Макквин рассказал мне историю о Джеймсе Гарфилде. Прежде чем стать президентом Соединенных Штатов, Гарфилд был ректором Хайрамского колледжа в штате

Огайо. Когда отец одного из учеников спросил, нельзя ли сократить курс обучения, чтобы его сын мог побыстрее окончить учебное заведение, Гарфилд ответил: «Конечно, но все это зависит от того, что вы хотите сделать из вашего мальчика. Когда Бог хочет сделать дуб, Он отводит на это сто лет, когда Он хочет сделать тыкву, на это уходит всего два месяца». Дайте своим лидерам глубокие, широкие корни путем неторопливого роста и разнообразия их видов деятельности.

Стремитесь к выдающемуся мастерству

Винс Ломбарди, выдающийся лидер и один из самых лучших тренеров профессионального футбола, однажды сказал: «Качество | жизни человека прямо пропорционально его обязательству стремиться к высшему мастерству, независимо от выбранного им поприща». Ломбарди понимал важность стремления к выдающемуся мастерству, и он был способен вливать по капле это желание в людей, которых тренировал.

Когда вы стремитесь к мастерству, вы побуждаете своих людей быстро расти. Если целью лидера является скорее приемлемость, чем мастерство, тогда даже лучшие люди в его организации будут производить только то, что приемлемо. А остальные, возможно, не будут производить даже этого минимума. Когда выдающееся мастерство является стандартом, лучшие работники будут поддерживать марку, а другие, по меньшей мере, тянуться за ними.

Еще одним преимуществом стремления к выдающемуся мастерству является то, что оно раскрывает характер ваших людей. Успех любой организации не будет достигнут без учета характера ее лидеров. Выдающееся мастерство порождает характер, а характер порождает выдающееся мастерство. Требуйте от подчиненных выдающегося мастерства и через некоторое время они потребуют того же от себя и от тех людей, которых ведут за собой.

Выполняйте закон следствия

Психолог в области образования И. Л. Торндайк работал над темой изменения поведения людей на пороге нового столетия. Это привело его к открытию, которое он назвал

законом следствия. Вкратце его можно выразить так: «Немедленно вознагражадемые поступки учащаются; немедленно наказуемые поступки повторяются реже».

Вы должны спросить себя, что вознаграждается в вашей организации. Вознаграждаете ли вы за личный рост и развитие? Если это так, то ваши люди будут расти.

Несколько лет тому назад я составил список поступков и качеств, которых я ожидаю от сотрудников моей компании; и я решил вознаграждать тех людей, для которых характерны эти качества. Я назвал это программой РОСТа:

Р уководящие указания

О жидания

С лужебный штат

Т о или иное вознаграждение

Иными словами, я решил, что буду вознаграждать членов моего служебного штата с целью дать им понять, что они оправдывают мои ожидания или даже превосходят их. К качествам, которые я ценю выше всего и которые заслуживают вознаграждения, относятся: позитивный настрой, лояльность, личный рост, воспроизведение лидерства и со-

зидательность. Заметьте, что в этом перечне присутствует личный рост. Я хочу, чтобы мы определили, какие качества вы цените в споих работниках, решили вознаграждать их па это, а также внесли в свой список личный рост. Вы обнаружите, что как только установите систему позитивного вознаграждения для достижения правильных целей, ваши люди сами станут лучшими менеджерами и будут развиваться как лидеры.

Проявляйте осторожность при конфронтации

Вознаграждение за позитивное поведение требует усилия, однако гораздо труднее противодействовать негативному поведению.

Многие люди избегают конфронтации. Одни боятся, что могут вызвать антипатию и неприятие. Другие боятся, что противодействие вызовет гнев и недовольство в человеке, которому они противостоят. Но когда поведение человека не соответствует нормам, стремление избежать противодействия всегда ухудшает ситуацию.

Во-первых, организация страдает от того, что данный человек действует не в ее интересах. Во-вторых, вы, как лидер, страдаете от того, что недостатки этого человека снижают эффективность ваших усилий. И наконец, когда человек действует неподходящим образом, а ему об этом не говорят, вы обманываете его, отнимая важную благоприятную возможность научиться чему-то и подрасти в процессе обучения и развития. Всякий раз, когда лидер хочет избежать противодействия, ему следовало бы спросить себя, не отходит ли он от своих собственных благ или от благ своей компании. Если все сводится к его собственной персоне, то его действиями управляют эгоистические побуждения.

Конфронтация в своем наилучшем виде представляет собой ситуацию, в которой выигрывает каждая сторона. В нашей стране мы поставлены в такие условия, что должны верить — конфликт создает победителя и побежденного. Но это не совсем верно. Чтобы создать условия, при которых обе стороны являются победителями, мы должны подойти к конфронтации с правильной позиции. Подумайте о ней как о возможности развить ваших людей и помочь им. Никогда не противодействуйте в состоянии гнева или испытывая желание показать силу. Делайте это с чувством уважения и учитывайте интересы другого человека. Вот десять моментов, которые я использую, чтобы убедиться, что поступаю в соответствии со своими убеждениями:

Не допускаю откладывания противодействия

Чем больше я откладываю то, что должен сделать, тем меньше ощущаю необходимость делать это. Другим преимуществом немедленного противодействия является то, что я, вероятно, не должен спорить с данным человеком о мелочах.

Отделяю человека от неправильного действия

Я должен направлять свое внимание на неправильное действие и противостоять ему, а не человеку. В то же время мне следует продолжать поддерживать и поощрять этого человека.

Противодействую только тому, что человек может изменить

Если я попрошу человека изменить что-то, чего он изменить не может, он расстроится, и это лишь создаст натянутость в наших отношениях.

Оправдываю этого человека за недостатком улик

Я всегда допускаю, что побуждения людей правильны, и действую с этой позиции. Если я могу оправдать их, как говорится, за недостаточностью улик, я это делаю — особенно в тех случаях, которые можно по-разному интерпретировать или которые неясны.

Подробно обрисовываю ситуацию

Человек, которому я предъявляю какие-то требования, может сосредоточиться и изменить лишь то, что определено конкретно. Если вы не выявите специфику ситуации, то можете допустить ряд ошибочных предположений.

Избегаю сарказма

Сарказм указывает на недовольство по отношению к людям, а не к их действиям. В процессе конфронтации я избегаю саркастических замечаний.

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒