Установите систему поддержки

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 19Следующая ⇒

Разработайте систему поддержки для служащих. Морально ничто не ранит сильнее, чем когда вы просите людей сделать что-нибудь и не даете им ресурсов для выполнения этого. Я считаю, что каждый потенциальный лидер нуждается в поддержке в пяти аспектах:

В эмоциональном

Обеспечьте атмосферу «да, вы можете». Даже когда в других областях ощущается недостаток поддержки, человек будет лидировать, если вы обеспечите ему эмоциональную поддержку. Эта поддержка стоит недорого, но окупается невероятной отдачей.

В обучении навыкам

Один из самых быстрых способов развития человека — это его обучение. Люди, которых обучают, понимают, что организация верит в них. И они становятся более продуктивными, потому что имеют гораздо лучшие навыки.

В денежном

Скаредные лидеры воспитывают скаредных работников. Людям трудно полностью отдавать себя, если так не поступает их лидер. Если вы платите зарплату кокосовыми орехами, ожидайте, что получите вместо сотрудников обезьян. Вкладывайте деньги в людей; это всегда обеспечивает наивысшую отдачу.

В оборудовании

Для того чтобы правильно делать работу, вам нужны определенные инструменты. Слишком часто плохой лидер смотрит на вещи с позиции краткосрочной перспективы. Капиталовложение в необходимое оборудование даст вашим людям время, чтобы обеспечить большую продуктивность. Это поддержит их моральный дух.

В персонале

Для выполнения данной работы подберите людей. Хороших людей. Проблемы с персоналом могут «съесть» время и энергию потенциального лидера, оставив лишь малую их долю на производство.

Создайте систему поддержки для всех окружающих вас людей. Но усиливайте систему поддержки каждого отдельного человека только в том случае, если он растет и преуспевает. Я обнаружил, что знакомый всем принцип 80x20, который я обсуждал подробно в своей книге «Воспитай в себе лидера», особенно подходит для данной ситуации. Двадцать процентов лучших людей в организации будут производить 80 процентов всей продукции. Поэтому, когда вы будете выстраивать свою систему поддержки, обеспечьте этих 20 процентов исполнителей 80 процентами всей поддержки.

Люди, у которых есть система поддержки, имеют помощников и инструменты для успеха. Они являются частью согласованно действующего окружения.

Упражнение по обучению бизнесу, описанное в речи Тома Джедда из «Central and South West Services», служит прекрасной иллюстрацией того, что может произойти в согласованно действующем окружении:

Нарисуйте на полу воображаемую линию и поставьте с каждой стороны по одному человеку. Смысл упражнения состоит в том, чтобы заставить одного человека убедить другого, не применяя силы, пересечь линию. Игроки Соединенных Штатов почти никогда не могут убедить друг друга перейти линию, а вот их противники из Японии просто говорят: «Если вы перейдете линию, то и я тоже перейду ее». Они меняются местами и выигрывают.

Японцы понимают важность сотрудничества и взаимной поддержки. Вот ключ к успеху в Японии последние 50 лет. Это может быть ключом и к вашему успеху, и к успеху тех лидеров, которые находятся вокруг вас.

Выявляйте путь потенциальных лидеров

Когда-то у Теодора Рузвельта была маленькая собачка, которая вечно лезла в драку и всегда бывала бита. Кто-то сказал: «Полковник, она неважный боец». А Теодор ответил: «О, она хороший боец. Она просто плохой знаток собак».

Лидеры должны уметь хорошо разбираться в оценке других людей. Эксперт по вопросам лидерства Питер Дракер часто говорил: «Важно обучаться жизни, а не выучивать урок». Обучение другого человека включает умение распознать, где находится этот человек, определить, куда он хочет идти, и дать ему все необходимое, чтобы он достиг своей цели. Этот человек и задания, которые ему дают, должны соответствовать друг другу.

Как говорит Дракер, люди очень похожи на цветы. Один цветок, такой как роза, нуждается в удобрении; другой, типа рододендрона, не требует этого. Если вы не обеспечите цветам необходимый уход, то они никогда не зацветут.

В предыдущей главе мы обсуждали идентификацию потенциальных лидеров. Все, кого вы вербуете в свою организацию, должны быть потенциальными лидерами, но вам не следует пытаться лично направлять каждого из них. Руководите и воспитывайте подчиненных в сфере своего влияния, но тратьте 80 процентов своего времени на 20 процентов самых многообещающих из находящихся вокруг вас потенциальных лидеров. Вот несколько указаний для отбора тех людей, которых следует наставлять и развивать:

Выбирайте людей, философия жизни которых похожа на вашу

Будет очень трудно развивать человека, жизненные ценности которого в корне отличаются от ваших.

Выбирайте людей с потенциалом, в который вы искренне верите

Если вы не верите в людей, то и не уделяете времени, которое им требуется. Они заметят это недоверие к себе. И наоборот, вера в их потенциальные возможности придаст им силы. Некоторые из выдающихся профессионалов-спортсменов нашей страны закончили провинциальные, не пользующиеся популярностью колледжи. Все эти спортсмены нуждались в помощи профессиональных спортивных менеджеров, чтобы раскрыть заложенный в них потенциал.

Секрет наставничества в любой области состоит в том, чтобы помочь человеку попасть туда, куда он (или она) хотят прийти.

Определите, в чем нуждаются люди

Понимание того, что нужно потенциальным лидерам, включает объективный взгляд на их сильные и слабые стороны. Их сильные стороны указывают направление, в котором они должны идти, и то, кем они могут стать. Их слабые стороны показывают нам, что требуется для того, чтобы помочь им стать лучше. Поддержка их сильных сторон и оказание помощи в деле преодоления недостатков поможет им раскрыть свой потенциал.

Постоянно оценивайте их прогресс

Людям нужна обратная связь, особенно на раннем этапе развития. Бен Франклин сказал: «Глаз мастера сделает больше работы, чем его руки». Он знал, что способность лидера дать оценку является его величайшей силой. Честный наставник будет объективным. Если необходимо, он или она будут подбадривать человека следовать выбранному курсу, искать другое направление или даже завязывать отношения с другим наставником.

Будьте верны взятым на себя обязательствам, серьезны и доступны людям, которых вы обучаете

Развитие потенциальных лидеров будет отражением взятых вами на себя обязательств относительно этих людей: слабые обязательства — слабое развитие; прекрасные обязательства — прекрасное развитие.

Денни Томас сказал: «Все мы рождаемся по той или иной причине и все мы не можем понять, почему. Успех в жизни не имеет ничего общего с тем, что вы получаете или чего добиваетесь для себя. Он в том, что вы делаете для других». Представляя себя на месте другого человека и проходя тот путь, по которому идет он, вы тем самым помогаете ему максимально использовать его потенциальные возможности. Вы даете этому человеку шанс раскрыть свое предназначение.

Кроме того, вы способствуете его максимальному вкладу в вас и вашу организацию.

Большинство людей соглашаются с тем, что воспитание является важным фактором в развитии детей. Однако они часто не способны осознать эту важность на своем рабочем месте. Они считают, что потенциальные лидеры будут воспитывать себя сами. Если мы, как лидеры, не воспитываем потенциальных лидеров, находящихся вокруг нас, то они никогда не разовьются в лидеров такого типа, какой мы желали бы получить. Как сказал Ралф Уолдо Эмерсон, «это одно из самых прекрасный вознаграждений в жизни: ни один человек не может, искренне стараясь помочь другому, не оказать помощи также и себе». Когда вы воспитываете окружающих вас людей, выигрывает каждый.

Глава 5

Ежедневные требования к лидеру:

ОСНАЩЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Вы уже знаете, как выявлять потенциальных лидеров, как создавать климат, в котором они могут получить воспитание, и как формировать их как лидеров. Самое время обстоятельно поговорить о том, как подготовить лидеров для конкретной организации. Этот подготовительный процесс называется оснащением.

Оснащение подобно обучению. Но я предпочитаю термин «оснащение», потому что он более точно описывает процесс, через который должны пройти потенциальные лидеры. Обучение обычно основывается на конк-

ретных задачах, связанных с работой. Например, вы учите человека пользоваться копировальной машиной или отвечать определенным образом на телефонные звонки. Обучение — это всего лишь часть процесса оснащения, который подготавливает человека к лидерству.

Когда я обдумываю процесс оснащения для какого-нибудь потенциального лидера, я думаю о подготовке человека, не обладающего соответствующими навыками, с тем чтобы он поднялся по этой лестнице на самую вершину. Его подготовка требует времени. Разумеется, для этого нужно, чтобы он был снабжен всей необходимой экипировкой, такой как одежда, веревки, кирки и ледорубы. Кроме того, человека нужно научить пользоваться этим оборудованием.

Но подготовка альпиниста включает гораздо больше, чем просто оснащение оборудованием и знание того, как им пользоваться. Альпинист должен быть физически помещен в условия, подходящие для его подготовки к трудному восхождению. Его нужно научить стать частью команды. А самое важное, он должен думать как альпинист. Он должен быть способен смотреть на пик и видеть, как можно его покорить. Не пройдя через весь процесс оснащения, он не только не достигнет вершины, но, возможно, запутается в веревках где-нибудь на отвесном склоне горы и замерзнет насмерть.

Оснащение, как и воспитание, является постоянно действующим процессом. Невозможно заниматься оснащением человека в течение нескольких часов или одного дня. Оснащение нельзя произвести с помощью какой-нибудь одной формулы или видеокассеты. Оно должно быть индивидуальным для каждого потенциального.лидера.

Идеально оснащенным является человек, который может передавать свое видение работы, оценивать потенциального лидера, давать ему необходимые инструменты, а затем помогать преодолевать весь путь с самого начала.

Тот, кто оснащает, является моделью — лидером, который делает данную работу хорошо, правильно и с усердием.

Тот, кто оснащает, является наставником — советчиком, который обладает видением относительно всей организации, и может передавать это видение другим. Он или она имеют опыт, которым могут пользоваться другие.

Тот, кто оснащает, является уполномоченным — человеком, который вливает по капле в потенциального лидера желание и возможность сделать эту работу. Он или она способны вести, обучать и оценивать прогресс того человека, которого оснащают.

Для того чтобы определить, насколько вы проницательны, посмотрите на эту схему характеристик потенциального лидера, составленную автором и консультантом по вопросам лидерства Бобом Бихлом (с. 153).

ВОПРОСЫ ПО ОСНАЩЕНИЮ

Эффективное оснащение начинается с постановки вопросов. Мы задаем их для того, чтобы определить направление усилий по оснат

щению. Если мы этого не сделаем, то можем вдруг обнаружить, что обучаем не тех людей не тому, чему нужно, и не для той цели. Я начинаю этот процесс с анализа организации, себя самого и потенциальных лидеров.

Для того чтобы получить необходимую мне информацию, я задаю три типа вопросов:

Вопросы об организации

Эти вопросы будут определять, какое необходимо оснащение и какое направление следует выбрать для наилучшего служения данной организации:

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒