Критика функционального подхода

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 8Следующая ⇒

Основным недостатком функциональной организации является то, что производственные и коммерческие процессы на предприятии протекают горизонтально, а управление ими осуществляется вертикально (рис. 1).

Рис. 1 – Прохождение процессов в функциональной организации

Вертикально-иерархическое управление оказывается перегруженным, вследствие чего предприятие не способно быстро реагировать на внешние изменения, что в рыночной экономике недопустимо.

Основные недостатки:

1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате. Представление сотрудников о происходящем чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, – они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента, так как они просто его не видят. Главный потребитель результатов труда исполнителя – его начальник.

2. Большая часть производственных процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. В функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложняет их вертикальная иерархичность, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.

3. Возникновение нездоровой конкуренции между подразделениями.

4. Рост накладных расходов. Сначала процесс разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а затем координируется через управленческий аппарат, что требует дополнительных затрат.

5. Каждое подразделение представляет собой обособленный участок в части методов управления и автоматизации.

6. По подсчетам аналитиков, время взаимодействия между подразделениями распределяется таким образом: 20 % – на выполнение работы и 80 % – на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Предпосылки возникновения процессного подхода:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным.

2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы.

3. Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не улучшения внутренних производственных процессов как таковых.

Идея ориентированной на процессы структуры предприятия является далеко не новой. Ещё в начале 30-х годов Фриц Нордсик отмечал необходимость переориентации структуры предприятия на процессы и развил эту идею в 1972 году:

«[Для разделения задач предприятия], в любом случае, нужно стремиться к чёткому разделению процессов. Это является как раз тем разделением, которое будет соответствовать целям манипуляции процессного объекта и особенно ритму задач.»

«[...] Производство [является], в действительности, продолжительным процессом, непрерывной последовательностью работ [...]. Истинная структура процесса производства напоминает поток. В процессе производства постоянно создаются и распределяются новые продукты и услуги на основе одинаковых или лишь немного изменяющихся задач. [...] И как, исходя из таких комплексных представлений, можно иначе разделить задачи производства, как не в соответствии с естественным технически-обусловленным разделением процессов? »

Однако широкое распространение процессный подход получает благодаря таким ключевым концепциям, как оптимизация бизнес-процессов (Business Process Reengineering) или управление бизнес-процессами (Business Process Management). Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не результаты деятельности функциональных подразделений, связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммер и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов задались вопросом: «Зачем вообще на предприятии производятся те или иные работы? ». Результаты своих исследований они в 1993 году опубликовали в книге «Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе». Выводы, сделанные Хаммером и Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1. Подавляющая часть операции, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций.

2. Специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись, то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат.

3. Большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой и т.д.

В качестве выхода из такой ситуации Хаммер и Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность подразделений (служб и отделов), а как «фабрику бизнес-процессов». Основу деятельности предприятия должны составлять кросс-функциональные, т.е. пересекающие границы функциональных служб бизнес-процессы.

Результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

– сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления;

– возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом;

– обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов;

– снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса (за счет исключения операций частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями и просто лишних и ненужных операций);

– появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 Следующая ⇒