КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИС

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИС

СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ (ССВ) ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ И СЕРВИСАМИ ИТ

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА)

КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ. ГЕДОНИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BALANCED SCORECARD). МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННЫЕ НА НЕФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ

1.1. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИС

Большинство известных на сегодня методик оценки эффективности инноваций в области информационных технологий и систем могут быть отнесены к одной из трех групп.

Методы оценки прямого результата

Это наиболее простые и очевидные методики. Суть их такова: оценивается прямой, измеримый результат, очевидно следующий из реализации проекта. Например, повышение коэффициента выхода, или снижение трудозатрат, или появление побочного продукта основного производства. Данный результат оценивается по текущим рыночным ценам, и если его недостаточно для обоснования прямых инвестиций, добавляется один или несколько дополнительных результатов.

Если взглянуть чуть глубже, можно выделить консервативные статические методики, в рамках которых принимается допущение, что взаимосвязь и структура бизнес-процессов неизменна, улучшению подвергаются только несколько показателей, являющихся критическими для рассматриваемой структуры, например энергозатраты, производительность или затраты времени на производство определенного объема продукции. Их часто называют методиками оценки экономии ресурсов.

Несколько менее консервативными являются динамические методики, построенные на расчете упущенной выгоды. Здесь за основу берется допущение, что в результате реализации проекта бизнес-процесс можно будет перестроить таким образом, чтобы получать измеримую прибыль путем использования ранее не задействованных возможностей. Например, используя высвободившиеся ресурсы для производства нового вида продукции или реализуя излишки полуфабрикатов населению по рыночным ценам.

Динамические методы, несмотря на значительно меньшую очевидность, являются, вообще говоря, более приближенными к жизни.

Методы, основанные на оценке идеальности процесса

Как и в предыдущем случае, здесь применяются как статический, так и динамический подходы. В рамках статической модели идеальной считается такая структура бизнес-процесса, при которой потери в его рамках минимальны. При динамическом представлении акцент делается на изменении структуры взаимодействия процессов в рамках бизнеса, с тем чтобы получить оптимальные условия, в которых рассматриваемый процесс теоретически может достичь абсолютного максимума эффективности.

Наиболее популярные методики относятся к первому типу и базируются на различных сравнительных алгоритмах. Как правило, в качестве базового показателя выбирается объем реализации основной продукции улучшаемого процесса и принимается допущение, что все внешние факторы являются статичными и типовыми для отрасли. Тогда за «идеальный» процесс принимается процесс с лучшими для отрасли показателями затрат на единицу выхода. Иногда при этом учитываются относительная редкость компонентов и некоторые другие факторы. Данная модель особенно популярна у консультантов, специализирующихся на определенной отрасли.

Популярны также подходы на базе сравнения с альтернативным решением. Они основаны на выборе одной из нескольких альтернативных информационных систем. В этом случае системы сравниваются между собой по отдельным наборам критериев.

Квалиметрические подходы

Наиболее полно подход к измерению качественных характеристик объекта сформировался уже во второй половине XX века в рамках науки, получившей название «квалиметрия». Основной задачей квалиметрии стало измерение и построение систем автоматизированной поддержки комплексного качества продукции (TQM). Однако круг задач, попытки решения которых делаются в рамках квалиметрии, на сегодня включает:

измерение производительности общественного труда;
определение эффективности капитальных вложений и новой техники;
оценку результатов производственной и хозяйственной деятельности предприятия;
теорию и практику ценообразования.

Квалиметрический подход характерен тем, что в слово «качество» вкладываются сразу три понятия: качество как соответствие стандартам и технологическим требованиям, качество как основная характеристика продукта и качество как набор потребительских свойств. Применение комплексного подхода позволило определить понятие «качество проекта» и применить к нему весь наработанный в науке математический аппарат. Особый интерес здесь представляют статистический, экспертный и социологический методы исследования качества, аппарат которых был развит в рамках репрезентативной теории измерений — науки об обработке различного рода оценок.

СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ (ССВ) ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ И СЕРВИСАМИ ИТ

Совокупная стоимость владения (ССВ) по праву является одним из основных инструментов в экономическом анализе ИТ. Само понятие совокупной стоимости владения было разработано безотносительно к ИТ и применимо к любому активу – зданиям, сооружениям, оборудованию и т.д. Для ИТ важность этого понятия определяет соотношение первоначальных и эксплуатационных затрат – годовая сумма эксплуатационных затрат значительно превышает первоначальные вложения. Наряду с этим ряд категорий затрат, учитываемых в рамках модели ССВ, весьма трудно поддается исчислению, а его результаты сильно различаются в зависимости от методики. Наконец, далеко не однозначен выбор объекта затрат в модели – различные методики расчета ССВ в качестве такового предлагают информационную систему, рабочее место и сервис информационной службы. Все эти факторы заставляют считать модель ССВ весьма дискуссионной и неоднозначной. Перечисленные вопросы, равно как и некоторые другие, будут рассмотрены в настоящем разделе.

Основное преимущество модели ССВ по сравнению с предшествующими методиками учета состоит в выявлении и анализе скрытых затрат. Эти затраты, а также противопоставляемые им явные затраты будут рассмотрены в настоящем разделе.

В модели ССВ затраты распределяются по двум основным категориям:

1. Прямые, то есть бюджетируемые затраты включают в себя:

– капитальные затраты на приобретение оборудования и ПО;

– затраты на управление информационной службой (ИС);

– затраты на поддержку и разработку информационных систем;

– затраты на услуги аутсорсинга;

– затраты на закупку расходных материалов;

– обучение персонала и сотрудников ИС.

Измерению подлежат капитальные и текущие затраты ИС, включая заработную плату. Также надлежит учитывать затраты ИС структурных подразделений и персонала, предоставляющих организации информационное обслуживание и решения.

2. Косвенные, то есть небюджетируемые затраты включают в себя:

– потери от простоев пользователей;

– потери и затраты, связанные с самоподдержкой пользователей, то есть с решением самими пользователями проблем, находящихся в компетенции ИС;

– потери и затраты, связанные с взаимоподдержкой пользователей, то есть решение проблем пользователей, находящихся в компетенции ИС, другими пользователями.

Косвенные затраты фактически измеряют эффективность капитала и менеджмента ИС в предоставлении ожидаемых услуг для конечных пользователей. Если менеджмент и решения ИС эффективны, пользователи с меньшей вероятностью обременены само- и взаимоподдержкой, равно как и простоями рабочих мест. Если менеджмент и решения ИС неэффективны, пользователи, как правило, тратят больше времени на само- и взаимоподдержку, а простои рабочих мест возрастают. В большинстве организаций эти издержки обычно скрыты, не измеряются и не отслеживаются. Следовательно, организации могут снижать прямые издержки неэффективным способом, перенося бремя поддержки и ненадежности систем на конечных пользователей. Этот эффект невозможно измерить напрямую; более того, не всегда присутствует причинно-следственная связь, однако эффективное расходование средств на ИС может иметь положительное воздействие на производительность конечных пользователей, тогда как неэффективное расходование или сокращение бюджета могут стоить организации значительно дороже.

Расшифровка прямых и косвенных затрат на информационные технологии (ИТ) включает в себя:

● по прямым затратам:

– аппаратное и программное обеспечение – капитальные затраты и оплата лизинга серверов, клиентские ПК (настольные и мобильные), периферийные устройства и сетевые компоненты;

– администрирование – оплата труда сотрудников, управляющих системами, сетями и устройствами хранения данных, оплата внешних услуг по поддержке и услуг по контрактам аутсорсинга;

– поддержка – прямые и косвенные (управленческие) затраты труда на техническую поддержку и обучение пользователей (в том числе затраты времени пользователей на обучение), закупки, командировки и контракты на техническую поддержку;

– разработка – затраты труда и оплата внешних услуг по проектированию приложения, разработке, документированию, включая разработку новых приложений, доработки и техническую поддержку;

– услуги телекоммуникации – затраты на передачу данных между компьютерами по выделенным линиям, удаленный доступ к серверу и явные затраты на глобальную сеть;

● по косвенным затратам:

– простои пользователей – потери производительности вследствие запланированной (по графику регламентных работ) и незапланированной недоступности системы, измеренной в оплачиваемых потерях рабочего времени или иным способом;

– самоподдержка пользователей ‑ потери производительности вследствие отвлечения пользователей на решение проблем, находящихся в компетенции ИС, а также потери времени сотрудников ИС в связи с исправлением последствий непрофессиональных действий пользователей;

– взаимоподдержка пользователей – сумма потерь от простоя пользователя, а также потерь и затрат, связанных с поддержкой одного пользователя другим (те же, что и в случае самоподдержки).

Следует отметить, что термины «бюджетируемые» и «небюджетируемые» (затраты) не являются строгими. На самом деле все вышеперечисленные затраты так или иначе отражены в бюджете организации; в противном случае сумма затрат по бюджету всегда будет меньше суммы фактических затрат. Например, в случае самоподдержки пользователей потери производительности пользователей фактически отражаются в фонде заработной платы, а потери времени сотрудников ИС ‑ в бюджете поддержки ИС. Проблема состоит в том, что часть затрат присутствует в бюджете в неявном виде, не допускающем контроль данных групп затрат.

Для дальнейшего рассмотрения управленческого учета затрат ИС необходимо разделить затраты на явные и скрытые. Под скрытыми затратами здесь и далее мы будем понимать затраты, которые в рамках рассматриваемой модели управленческого учета относятся к несоответствующим им объектам затрат либо учитываются единой строкой без связи с объектами затрат вообще.

Поясним данное определение с точки зрения теории управленческого учета. Задача управленческого учета затрат – предоставление менеджменту предприятия исходных данных для управления затратами. Поэтому управленческий учет призван не только определить общую сумму затрат, но и распределить затраты по объектам затрат, например подразделениям, сферам бизнеса, контрагентам и т.д. Корректно такое распределение, при котором, меняя параметры объекта затрат, менеджмент предприятия воздействует на величину затрат – обычно в сторону их абсолютного или относительного снижения. При условии, что объектом затрат является сфера бизнеса, в качестве управляющего параметра выступают прежде всего инвестиции, если клиент или группа клиентов ‑ маркетинговые мероприятия, и величина бюджета подразделений ‑ если подразделения. Когда же, напротив, изменение параметров объекта затрат не ведет к изменению величины последних, то имеет место отнесение затрат к несоответствующему объекту затрат, а сами затраты оказываются скрытыми.

Таким образом, под скрытыми затратами понимаются затраты неуправляемые. В общей величине затрат они обычно фигурируют, однако неудачное отнесение к объекту затрат разрывает связь между действиями менеджмента и величиной затрат, сводя тем самым на нет финансовый контроль соответствующей сферы деятельности.

В свою очередь, под явными затратами здесь и далее мы будем понимать затраты, относимые в рассматриваемой модели управленческого учета к соответствующим объектам затрат. Воздействуя на эти объекты, руководители ИС и предприятия в целом могут управлять величиной таких затрат.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА)

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) был разработан в США на рубеже 1970-х – 1980-х годов и пришел на смену методу прямых затрат.

Основная причина устаревания последнего состояла в резком снижении удельного веса затрат на сырье, материалы и заработную плату производственных рабочих в себестоимости продукции, происшедшем после энергетического кризиса 1973 года.

Метод прямых затрат, разработанный в США в 1920-е годы, нацелен на возможно более полную привязку себестоимости к объему выпускаемой продукции. Для этого используется понятие прямых затрат, то есть затрат производственных ресурсов, непосредственно относимых на выпуск тех или иных продуктов, – сырья, материалов, части заработной платы, части электроэнергии и т.д. Отнесение осуществляется путем непосредственного учета затрат ресурсов в натуральной форме на единицу продукции (также в натуральной форме). При умножении натуральных затрат на цены ресурсов получается собственно себестоимость единицы продукции. Тем самым обеспечиваются исходные данные для относительной оценки величины отдельных статей затрат (приемлемые – избыточные), а следовательно и для управления ими.

Вместе с тем не все затраты могут быть непосредственно отнесены на объем выпускаемой продукции. Прежде всего, исключение составляют сбытовые и управленческие затраты (в западной классификации – Sales, General and Administrative Expenses, SGA), а также ряд иных общехозяйственных статей расходов, например оплата электроэнергии на освещение зданий. Общее свойство таких затрат в том, что затраты ресурсов невозможно распределить по выпускаемым продуктам. Как следствие, в данной ситуации не могут быть рассчитаны количественные, а значит и стоимостные соотношения. Совокупность подобных расходов именуется в методе прямых затрат косвенными затратами и детализируется исключительно по статьям расходов, без отнесения на продукцию. Таким образом, метод прямых затрат не предоставляет данных для управления косвенными затратами. В рамках развития данного метода разрабатывались различные методики отнесения косвенных затрат на продукт (по объему продаж, по прямым затратам, по числу занятых и т.д.). Обычно эти методики применялись в том или ином сочетании, однако принцип условного отнесения затрат на продукт в противовес непосредственному отнесению прямых затрат оставался неизменным.

Невозможность управления косвенными затратами была несущественным недостатком в 1920-е – 1950-е гг., когда косвенные затраты составляли незначительную долю в себестоимости продукции. Однако после энергетического кризиса были предприняты масштабные меры по экономии сырья, материалов и электроэнергии, а также повышению производительности труда. Эти меры привели к снижению в себестоимости доли прямых затрат и соответственному росту доли затрат косвенных. В результате управление косвенными затратами стало центральной проблемой методологии управленческого учета в 1970-е- 1980-е гг.

В отношении информационных систем также справедливо утверждение, что удельный вес прямых затрат на информационную систему в общей структуре затрат достаточно низок, а следовательно, необходимы специальные методики управления затратами на информационную систему.

Выход был найден в применении к учету затрат понятия функции и, соответственно, разработке методологии функционально-стоимостного анализа. В рамках этой методологии функция – вид производственной или управленческой деятельности, для которой определены единственный количественный измеритель интенсивности, с одной стороны, и количественные показатели затрат ресурсов – с другой. Таким образом, определенная функция оказывается своего рода «посредником» между затратами ресурсов и выпуском конечной продукции, поскольку измеряются, во-первых, интенсивность использования функций на выпуск единицы продукта, и, во-вторых, – затраты ресурсов на единицу показателя интенсивности. Следует отметить, что в рамках такого подхода единообразно представляются как косвенные, так и прямые затраты (рис. 1). Таким образом, методология ФСА является обобщением метода прямых затрат, позволяющим единообразно учитывать все виды затрат предприятия.

Рис. 1 Методы прямых затрат и ФСА

К основным понятиям методологии ФСА относятся:

– объект затрат – конечный продукт или услуга, затраты на которую анализируются в модели;

– ресурс – любой фактор производства, используемый предприятием. Примеры – труд, материалы, сырье, внешние услуги и т д.;

– функция (действие, вид деятельности) – процедура, которая осуществляется людьми или машинами для получения объекта затрат;

– фактор затрат – измеритель интенсивности потребления функции или ресурса. Фактор затрат, измеряющий интенсивность потребления ресурса, называется фактором затрат ресурсов. Фактор затрат, измеряющий интенсивность потребления функции, называется фактором интенсивности функции (фактором использования).

Таким образом, в рамках модели ФСА определяется интенсивность потребления функций в расчете на каждый объект затрат, с одной стороны, и интенсивность потребления ресурсов функциями – с другой, что, в частности, подразумевает определение факторов затрат для всех функций.

Первоначальное построение модели ФСА предполагает следующие этапы:

1. Определение цели проекта и его границ.

На данной стадии обозначается цель проекта (например, анализ бизнес-процессов, расчет себестоимости продукции и т.д.). Различные цели для одной и той же организации приводят, вообще говоря, к различным моделям ФСА. Также задаются границы проекта, например компания в целом или отдельный завод.

2. Определение функций.

Проводится инвентаризация видов деятельности в границах, установленных на шаге 1. В результате работ определяются:

– функции и их взаимоотношения друг с другом, ресурсами и объектами затрат (в терминах входа, выхода, механизма и управления);

– соответствующие иерархии функций, ресурсов и объектов затрат.

Если модель строится с целью анализа бизнес-процессов, среди функций также могут выделяться добавляющие и не добавляющие стоимость, а также может проводиться классификация по иным признакам.

3. Построение модели функций в формате IDEF0 и первоначальной модели ФСА.

На данной стадии в границах проекта создается функциональная модель (обычно в формате IDEF0), документирующая результаты, полученные на этапе 2. В качестве механизмов присоединяются ресурсы, задействованные при выполнении функций. Результатом является функциональный срез модели ФСА, обеспечивающий данные о функциях, ресурсах и объектах затрат, но не содержащий данных собственно об издержках.

4. Уточнение модели ФСА.

Первоначальная функциональная модель перегруппировывается, исходя из конечной цели проекта. Например, функции, важные с точки зрения роли в бизнес-процессе, но имеющие низкую себестоимость, могут быть сведены в одну функцию или полностью удалены из модели. Аналогичные операции проводятся с ресурсами и объектами затрат. Конечный результат перегруппировки обусловлен целью проекта построения модели ФСА.

5. Определение факторов затрат.

Фактор затрат играет двойственную роль в модели ФСА – с одной стороны, он представляет причину, по которой в бизнес-процессе, собственно, происходят затраты (так, для функций обработки заказов фактором затрат является единичный заказ), с другой стороны – натуральный измеритель затрат (в приведенном примере заказ измеряется штуками). Сами факторы затрат могут быть двух видов. Факторы использования функций определяют интенсивность потребления функций в процессе создания объектов затрат. Факторы затрат ресурсов определяют интенсивность потребления ресурсов функциями. Для каждой функции определяется единственный фактор использования, для каждого ресурса – единственный фактор затрат. Если это невозможно, то требуется дальнейшая декомпозиция функции. При условии, что единственной целью проекта является определение издержек, декомпозиция функций завершается в тот момент, когда каждой функции присваивается фактор использования и каждому ресурсу – фактор затрат. Факторы затрат для различных функций и ресурсов могут, вообще говоря, совпадать, однако существенно установление соответствия «функция – фактор использования» и «ресурс – фактор затрат».

6. Определение путей соответствия.

В модели ФСА, по сути, затраты перераспределяются с исходных счетов (обычно привязанных к статьям затрат и подразделениям предприятия) на объекты затрат. Путь от исходного счета к объекту затрат и называется путем соответствия. При этом с каждым путем соответствия должен быть связан фактор затрат, задающий механизм распределения первоначального счета затрат на промежуточные или окончательные объекты затрат (в качестве первых выступают функции). Механизм может представлять собой определенное процентное соотношение или критерий, построенный на некоем натуральном показателе (например, числе обработанных заказов). Таким образом устанавливается соответствие объектов затрат ФСА и счетов затрат традиционного учета.

7. Определение количественных соотношений факторов затрат.

На данном этапе факторам затрат, распределяемым по нескольким путям соответствия, присваиваются веса для каждого из таковых. Исходный счет затрат распределяется между путями соответствия либо равномерно, либо в заданном количественном/процентном соотношении. Для определения последних применяются следующие способы:

– исторические данные. Например, на протяжении рассматриваемого периода по объекту затрат А было обработано 100 заказов, а по объекту В – 150 заказов. Фактору затрат «число заказов на закупку» назначается количество 100 единиц для пути соответствия с объектом затрат А и 150 единиц для пути соответствия с объектом затрат В;

– наблюдения и измерения. Допустим, оператор А в среднем 80% времени тратит на продукт Р1 и 20% времени – на продукт Р2. Для путей соответствия, связанных с продуктами Р1 и Р2, устанавливаются процентные соотношения 80 и 20 соответственно. Количественные соотношения в этом случае устанавливаются путем умножения общего объема фактора затрат, например 160 часов за месяц, на соответствующие пропорции;

– интервью и оценки. Например, рабочий оценивает время, затрачиваемое машиной Ml на производство продукции Р1 и Р2 соответственно. Полученные значения присваиваются путям соответствия между фактором затрат «машинное время машины Ml» и объектами затрат Р1 и Р2;

– моделирование, в ходе которого количественные соотношения факторов затрат определяются или верифицируются на основе численной модели рассматриваемой сферы деятельности.

Соотношение этих способов устанавливается, исходя из конкретной ситуации. Способ исторических данных предпочтителен при наличии таковых. В противном случае для наиболее важных факторов затрат применяются наблюдение и измерение (более точный и более дорогой метод), для прочих – интервью и оценки (менее точный, но более дешевый). Метод моделирования, как правило, завершает исследование и используется либо для определения сложных соотношений путей соответствия на основе всей совокупности имеющихся данных, либо для верификации уже определенных соотношений.

8. Сбор данных о затратах.

До начала собственно работ по сбору данных необходимо зафиксировать период анализа ФСА. За этот период должна быть доступна необходимая информация о затратах. При отсутствии данных необходимо либо изменить период, либо воспользоваться приближенными значениями. В качестве исходных данных используются счета затрат главной книги, распределяемые по факторам затрат по путям соответствия.

9. Результат: определение затрат для различных объектов затрат.

На этом этапе сформированная ранее структура функций и затрат вносится в расчетную систему. На основании введенных данных определяются затраты для всех объектов затрат.

1.4. КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ. ГЕДОНИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Экономический эффект от использования современных информационных систем — это уменьшение числа ошибок, лучшие результаты работы, дополнительные выгоды для клиентов, изменения в профилях работы и т.д. Конечно, стало гораздо сложнее оценить эти результаты в денежном выражении. В литературе часто встречаются разнообразные методы оценки отдельных эффектов, например сдвигов в сторону более ценных профилей работы (путем устранения тех этапов работы, которые не добавляют ценности). Общего метода, который объединил бы все эти эффекты, пока нет.

Чтобы проиллюстрировать, как работают эти методы, проанализируем более детально случай изменений профиля работы. Чаще всего в таких случаях применяется гедоническая модель заработной платы.

Предположим, что всех служащих можно разделить на три группы: штат секретарей, клерки и менеджеры. Каждая группа имеет определенные обязанности и характерный профиль работы. Определим этот профиль матрицей профилей:

	0, 5	0, 3	0, 1
T=		0, 7	0, 2
			0, 9

Элементы первого ряда описывают профили менеджеров, элементы второго — профили клерков, а элементы третьего ряда — профиль секретариата. Обратите внимание, что менеджер тратит только 50% своего рабочего времени на свои менеджерские обязанности. Тридцать процентов посвящает работе, обычно выполняемой клерками, и 10% — той работе, которая обычно делается секретарями. Кроме того, 10% его рабочего времени полностью непроизводительны (элементы каждой строки в сумме не составляют 100%, что показывает наличие непроизводительной работы, такой как ожидание копирования или поиск документов).

После введения средств офисной автоматизации профили работы обычно меняется. Предположим, что новый профиль работы таков:

	0, 7	0, 1	0, 1
T=		0, 9	0, 1
			1, 0

Очевиден более высокий уровень результатов нового профиля, так как более высокооплачиваемые служащие выполняют более высоко оцениваемые задачи. Гедоническая модель заработной платы позволяет нам найти результаты таких изменений профиля. Основное предположение для таких задач заключается в том, что мы считаем, что действия, выполняемые служащими, по крайней мере столь же ценны для компании в денежном выражении, как и выплачиваемый заработок. Основываясь на этом предположении, можно определить ценность каждой деятельности.

Предположим, что заработная плата такова:

	100 000
W=	60 000
	40 000

Тогда работа секретаря стоит 44 444 денежные единицы (40 000 разделить на 0, 9). На основании этого результата можно вычислить ценность действий клерка. Конкретнее, должно соблюдаться следующее уравнение: 0, 7с + 0, 2х44 444 = 60 000. Отсюда получаем результат: с = 79 365. Повторив этот процесс для менеджеров, получим: 0, 5m + 0, 3 х 79 365 + 0, 1 х 44 444 = 100 000, откуда m = 143 492. Теперь можно использовать эти значения для вычисления ценности соответствующих служащих после автоматизации офиса. Для менеджеров, например, мы получим новое значение vm = 0, 7 х 143 492 + 0, 1 х 79 365 + 0, 1 х 44 444 = 112 825. Подобные вычисления дадут результаты и для клерков, и для секретарей, а именно vc = 64 444 и vs = 44 444. Далее вычитаем первоначальные стоимости. Теперь можно умножить результаты на количество служащих в каждой группе. Итог будет нижним пределом результатов изменений в профилях работы путем введения подходящей технологии автоматизации офиса. Предположим, например, что у нас три менеджера, шесть клерков и четыре секретаря. Тогда самый низкий уровень выгоды от внедрения системы равен 3х12 825 + 6 х 4444 + 4 х 4444 = =82915.

Гедоническая модель заработной платы может применяться не только в контексте систем автоматизации офиса, но и в контексте управления потоками работ. Всегда, когда возможны изменения в профилях работы, гедоническая модель заработной платы позволяет найти минимальный уровень потенциальных экономических выгод. Эти выгоды могут периодически реализовываться в ходе функционирования системы.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BALANCED SCORECARD). МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННЫЕ НА НЕФИНАНСОВЫХ ПОКАЗ

Разработка концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – " Measuring Performance in the Organization of the Future / Измерение эффективности организации будущего" проходило в течение одного года и имело в качестве цели – поиск новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative, и Робертом Капланом ‑ профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта участниками исследования была выбрана следующая: " базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации". Участниками исследования также являлись менеджеры крупнейших компаний, представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг, объединенные в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием.

В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) ‑ финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название " сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и ненематериальных активов.

Данная Система получила апробацию среди ряда организаций, участвующих в проекте, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работе. В качестве основных выводов были сделаны следующие: Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, а также имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес ‑ процессов, обучения и роста.

С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов) Какой компания представляется своим покупателям? (проекция клиентов) Какие бизнес ‑ процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес ‑ процессов) Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)

Финансы

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты являются основными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации.

Клиенты

В рамках проекции клиенты руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д.

В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции Системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ.

Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Процессы

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию, с целью укрепления конкурентных преимуществ. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. В настоящее время в организациях процессы очень громоздки и перегружены. Во многих случаях осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного результата и его ценности для клиентов или акционеров. Процессы осуществляются без увязки с корпоративной стратегией организации.

Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей.

Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. После того как ключевые бизнес-процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы, и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

12 3 4 5 6 7 8 Следующая ⇒