Когда хорошая идея на самом деле плохая

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 34Следующая ⇒

Вы когда-нибудь слышали, как руководитель из самых лучших побуждений начинает совещание с вопроса: «Итак, у кого есть хорошие идеи по этому поводу? »

В чем состоит посылка? До того, как будут установлены критерии, позволяющие четко определить, насколько хороша идея, следует уяснить цель, составить картину ожидаемого результата, а также собрать (путем мозгового штурма) и проанализировать (организовать) все необходимые данные. «Хорошая идея? » — этот вопрос уместен только тогда, когда вы уже процентов на 80 продвинулись в своих рассуждениях. Если начать с этого вопроса, то в процессе творческого поиска у всех просто «полетят предохранители».

Если вы ждете, что вас посетит хорошая идея до того, как вам что-либо пришло в голову, то у вас вообще будет не особенно много идей.

Сложно пытаться проанализировать ситуацию с позиций, которые не соответствуют естественному ходу мыслительных процессов. Люди постоянно так и поступают, но такие попытки практически всегда вносят сумбур в их мысли и усиливают внутреннее напряжение. В процессе группового обсуждения такой подход выгоден харизматическим лидерам, политикам и лоббистам (иными словами, инициативу в дискуссии захватывают те, кто говорит больше всех). И если вы один пытаетесь протолкнуть свою «хорошую идею» до того, как определены цели, сформирована картина результата и собрана масса плохих, на первый взгляд, идей, то вы рискуете подхватить «творческий запор».

Давайте винить во всем миссис Вильямс

Если вы подобны большинству представителей нашей культурной среды, единственный опыт формального обучения планированию и творческой организации вы получили в четвертом или пятом классе. И даже если ваше образование в данной сфере не ограничивается этим опытом, вероятно, он был интенсивен исключительно с эмоциональной точки зрения (поскольку запомнился лучше всего).

Миссис Вильямс, моя учительница в четвертом классе, должна была научить нас упорядочивать свои мысли (это было в учебном плане). Мы учились писать доклады. Но чтобы сделать последовательный, хороший доклад, что нужно было написать сначала? Правильно, план!

Писать планы было просто, если доклад был уже готов.

Для начала позвольте спросить: вы когда-нибудь составляли план? Вы когда-нибудь смотрели мучительно долго на римскую цифру I в верхнем углу страницы, думая, что заблаговременная организация и планирование деятельности — занятие совсем не для таких людей, как вы? Вероятно, да.

В конце концов, я научился писать планы. Я просто сначала писал доклад, а затем, постфактум, на его основе составлял план.

Вот что дает большинству людей наша система образования в сфере планирования. И я по-прежнему сталкиваюсь с планами, написанными после докладов, только для того, чтобы удовлетворить начальство. В деловой сфере их еще часто называют целями или задачами. Но они все равно имеют весьма отдаленное отношение к тому, чем люди действительно занимаются, или к тому, чего от них ожидают. Эти документы просто занимают место на полках и в электронных почтовых ящиках, не имея практически никакого отношения к реальной деятельности.

Модель реактивного планирования

Большинство людей сознательно считают «планированием» неестественную модель, и, поскольку она зачастую не имеет отношения к реальной работе и является надуманной, люди просто отказываются строить планы. По крайней мере, планы, касающиеся первоочередных задач: приходится откладывать планирование встреч, презентаций и стратегических операций до последнего момента.

Но что происходит, если не планировать свои действия заранее? Во многих случаях наступает кризис. «Ты не взял билеты? По-моему, ты собирался это сделать! » И когда наступает этот самый последний момент, начинает работать модель реактивного планирования.

Когда окажетесь в яме, прекращайте копать. (Вилл Роджерс)

И на чем же мы сосредоточиваем внимание в первую очередь, когда пахнет жареным? На действиях! Работать усерднее! Продлить рабочий день! Подключить к работе больше людей! Повысить занятость! И на поиски выхода из сложившейся ситуации бросается толпа людей, раздавленных стрессом.

Затем, когда становится ясно, что толпа ужасно занятых людей, которые носятся туда-сюда и сталкиваются лбами, не может найти решение проблемы, у кого-то наступает озарение, и он говорит: «Нам нужно организоваться! » (Вы следите за моей мыслью? ) Люди обводят в рамку отдельные аспекты проблемы и называют их как-нибудь. Или рисуют новые рамки и переименовывают их.

Мало просто сделать что-то, нужно удержать результаты своей деятельности. (Рашель Майер)

В какой-то момент они понимают, что простое перерисовывание рамок не очень-то помогает решению проблемы. Теперь кто-то (кто гораздо умнее) высказывает предположение, что нужен творческий подход. «Давайте устроим мозговой штурм! » Собрав всех в кабинете, начальник спрашивает «Итак, у кого есть конструктивные предложения по этому поводу? » (спасибо, миссис Вильямс).

Когда особых предложений не поступает, начальник начинает думать, что его подчиненные исчерпали свой запас внутренней творческой энергии. Приходит время нанимать консультанта. Естественно, если консультант не зря ест свой хлеб, то в определенный момент он задаст ключевой вопрос: «Так что же вы хотите сделать, в конце концов? » (Его интересуют видение результата и поставленная цель).

Реактивный стиль планирования — это «изнанка» естественной модели. Он всегда будет отражать подход «сверху вниз». Вопрос не в том, будет ли задействовано естественное планирование, вопрос — когда и какой ценой.

Техника естественного планирования: пять основных этапов

То, что я сейчас скажу, и так понятно: более адекватные методы внутреннего восприятия проектов и ситуаций позволяют справляться с делами быстрее, лучше и успешнее. Таким образом, если наше сознание в любом случае придерживается естественной схемы планирования, чему мы можем у него научиться? Как мы можем использовать эту модель, чтобы наши интеллектуальные усилия приносили большие и лучшие результаты?

Давайте рассмотрим каждую из пяти стадий естественного планирования и выясним, как мы можем повлиять на все аспекты процесса.

Цель

Никогда не вредно спросить «Зачем? » Практически любой из ваших текущих проектов можно ускорить и даже значительно усовершенствовать, если внимательнее отнестись к нему на этом уровне. С какой целью вы идете на предстоящую встречу? В чем ваша задача? Зачем вы собрали у себя друзей на шашлыки? Для чего вы нанимаете директора по маркетингу? Зачем составляете бюджет?

Фанатизм предполагает удвоение усилий, когда вы забыли, на что они направлены. (Джордж Сантаяна)

Согласитесь: речь идет о неком высшем здравом смысле. Знание и четкое понимание цели любой деятельности составляют основу ясности, творческого развития и успешного сотрудничества. Но здравый смысл не применяется повсеместно просто потому, что нам свойственно, создавая вещи, увлекаться результатами своего труда и упускать из виду свои истинные и изначальные намерения.

Проведя тысячи часов в различных офисах, со множеством искушенных работников, я понял, что вопрос «Зачем? » нельзя оставлять без внимания. Когда люди жалуются, что у них запланировано слишком много встреч, мне приходится спрашивать: «А какова цель этих встреч? ». Когда меня спрашивают: «Кого следует пригласить на планерку? », я отвечаю: «А в чем ее цель? » Пока не получены ответы на мои вопросы, невозможно верно ответить на вопросы, заданные клиентами.

Важность вопроса «Зачем? »

Люди любят побеждать. Если вы не уяснили четко цель своей деятельности, то у вас нет никаких шансов на победу.

Приведем лишь несколько достоинств вопроса «зачем? »:

• он определяет ваш успех;

• он определяет критерии принятия решений;

• он позволяет распределить ресурсы;

• он создает мотивацию;

• он расставляет акценты;

• он расширяет круг вариантов.

Давайте по очереди рассмотрим каждое из этих преимуществ.

Вопрос «Зачем? » определяет успех. В наши дни люди одержимы победами. Мы любим играть в игры и любим побеждать или хотя бы иметь шанс на победу. И если вы четко не уяснили целей своей деятельности, то никаких шансов на победу у вас нет. Цель определяет успех. Она является отправной точкой при любых затратах сил и времени: от решения баллотироваться на выборную должность до определения формы одежды.

Радуйтесь любым достижениям. Не ждите, пока достигнете совершенства. (Энн Мак-Ги Купер)

Вы никогда не почувствуете удовлетворения от собрания коллектива, если не будете знать, в чем состояла его цель. И если вы хотите спать спокойно, то лучше вам найти удовлетворительный ответ на вопрос, почему вы уволили вице-президента по маркетингу или наняли отчаянного магистра делового администрирования на пост финансового директора. Вы никогда точно не узнаете, хорош ли составленный вами бизнес-план, пока не оцените его по критерию успешности, который определяется ответом на вопрос: «Для чего нам нужен бизнес-план? »

Вопрос «Зачем? » определяет критерии принятия решений. Как вы принимаете решение насчет того, стоит ли тратить деньги на печать полноцветной брошюры или можно обойтись двухцветной? Откуда вы знаете, стоит ли прибегать к услугам крупной фирмы Web-дизайна для разработки вашего нового сайта?

Часто единственный способ принятия спорного решения — возвращение к поставленной цели.

Все возвращается к цели. Оправданы ли такие затраты ресурсов (и если да, то каких именно) в условиях задачи, которую вы хотите выполнить? Вы никогда этого не узнаете, если четко не уясните свою цель.

Вопрос «Зачем? » позволяет распределить ресурсы. Как распорядиться фондами, выделенными на кадровое обеспечение, согласно бюджету? Как наилучшим образом использовать нынешние денежные потоки, чтобы в следующем году максимизировать устойчивость розничной торговой компании? На что следует потратить больше денег при подготовке ежемесячного собрания ассоциации: на обед или на гонорары докладчиков?

В любом случае ответ зависит от того, какую задачу мы пытаемся решить, т. е. нам следует ответить на вопрос «Зачем? »

Вопрос «Зачем? » создает мотивацию. Согласитесь: нет смысла что-то делать, если у вас нет на то веской причины. Меня часто поражает, как много людей забывают, для чего он занимаются своей деятельностью, и как быстро такой простой вопрос, как «Зачем вам это нужно? », может вернуть их на правильный путь.

Вопрос «Зачем? » позволяет расставить акценты. Когда вам известна истинная цель любой деятельности, многое становится ясно. Если вы потратите две минуты на то, чтобы описать главную причину выполнения определенной задачи, то ваш взгляд на проблему непременно прояснится, подобно телескопу, сфокусированному на объекте. Часто проекты и ситуации, которые приводят людей в замешательство и вызывают у них недоумение, резко проясняются, когда кто-то вдруг спрашивает: «А чего мы, собственно говоря, пытаемся достичь? »

Вопрос «Зачем? » расширяет круг возможных вариантов. Как это ни парадоксально, хотя цель резко фокусирует внимание на нужных аспектах, она открывает пути творческого рассмотрения более широких возможностей. Точно сформулированная цель мероприятия (будь то конференция, корпоративная вечеринка, упразднение руководящей должности или слияние компаний) расширяет ваш кругозор, открывая новые возможности достижения желаемого результата. Когда на моих семинарах людям удается четко описать цель проекта, они часто сравнивают свои ощущения с дуновением свежего ветра, который проносится через их сознание и проясняет их взгляд на деятельность.

Если вы не знаете наверняка, чего ради занимаетесь неким делом, вы никогда не сможете выполнить его в полном объеме.

Достаточно ли ясна и конкретна ваша цель? Если вы действительно испытываете преимущества концентрации внимания на цели — ощущаете мотивацию, ясность, прилив творческой энергии, представляете критерии принятия решений и картину распределения ресурсов — то ваша цель, вероятно, достаточно конкретна. Однако многие «формулировки целей» слишком туманны для того, чтобы давать такие результаты. Например, «улучшение работы отдела» — это слишком общая цель. В конце концов, что такое «хороший отдел»? Идет ли речь о группе людей, обладающих высокой мотивацией и инициативой, между которыми налажено здоровое сотрудничество? А может быть, имеется в виду отдел, работа которого укладывается в рамки бюджета? Иными словами, если вы толком не знаете, когда можно считать цель выполненной или когда вы сбились с пути, у вас не будет четкой инструкции к действию. У вас должен быть четкий ответ на вопрос «Как я узнаю, что отклонился от намеченной программы действий? »

Принципы

Не менее важны такие основные критерии координации и руководства внедрением проекта, как стандарты и ценности, которых вы придерживаетесь. Хотя люди редко сознательно задумываются о них, они всегда присутствуют в работе. И если принципы нарушаются, то результатом непременно будут такие бесполезные явления, как ослабление внимания и стресс.

Прекрасный способ уяснить, в чем заключаются ваши принципы, — закончить следующее предложение: «Я предоставлю другим людям полную свободу действий в этом аспекте, если они?.. (останутся в рамках бюджета; клиент будет доволен; будут эффективно работать в команде; создадут положительный образ организации; и т. д.)» Какие законы, писаные или неписаные, определяют границы деятельности вашей группы?

Простые, ясные цели и принципы дают начало сложным и разумным действиям. Сложные нормы и правила порождают примитивные и глупые поступки. (Ди Хок)

Когда окружающие демонстрируют или допускают поведение, противоречащее вашим убеждениям, вы испытываете небывалый стресс. Если вам никогда не приходится сталкиваться с этой проблемой, то вы поистине счастливый человек. А если такие проблемы все же возникают, то конструктивная беседа, направленная на разъяснение принципов, поможет вам сохранить силы и избежать ненужных конфликтов. Для начала вам, возможно, захочется спросить себя, «Какие поступки могут помешать моей деятельности и как я могу их предотвратить? » Это может стать надежной отправной точкой в процессе определения ваших требований к работе.

Еще одна серьезная причина, по которой стоит сосредоточиться на принципах, состоит в том, что они обладают четкостью и являются надежным ориентиром в процессе управления деятельностью. Как вы хотите или должны сотрудничать с остальной командой в рамках данного проекта, чтобы он оказался успешным? Какой образ действий позволяет вам лично достичь наивысшей продуктивности?

В то время как цель наделяет работу жизненной силой и направленностью, принципы определяют параметры деятельности и критерии для оценки поступков.

Видение/результат

Чтобы получить эффективный доступ к сознательным и бессознательным ресурсам, находящимся у вас в распоряжении, вам следует сформировать в голове четкую картину успеха: представить, как он будет выглядеть, «звучать», какие ощущения вызовет. Цель и принципы определяют мотивацию и управление деятельностью, а видение составляет реальный проект конечного результата. Оно позволяет ответить на вопрос что? а непочему?. Как должен выглядеть этот проект или мероприятие, чтобы можно было назвать их успешными?

К примеру, выпускники вашего семинара постоянно применяют полученные знания на практике. В результате за последний финансовый год доля рынка вашей компании в северо-восточном регионе увеличилась на 2 %. Или ваша дочь уяснила, каковы будут ваши требования и в чем будет заключаться ваша поддержка в течение ее первого семестра в колледже.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒