Виды стратегий внешнего роста
Стратегия внешнего роста 
обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
1) концентрическая диверсификация;
2) конгломератная диверсификация;
3) горизонтальная интеграция;
4) вертикальная интеграция;
5) аутсорсинг.
13.2.
Стратегии диверсификации
Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие основные причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:
- необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;
- желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;
- необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (то есть предприятий, приносящих стабильно большой объем доходов);
- существующие продукты и рынки могут не иметь возможности отвечать задачам роста и прибыльности;
- необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;
- вероятность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.
Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.
Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.
Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение длительного срока.
Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.
Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь достаточного опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.
Как и любая стратегия, диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества стратегии диверсификации:
- может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
- ориентирована на прибыль;
- помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
- при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
- может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
- помогает повысить кредитоспособность компании;
- уменьшает и распределяет риск.
Недостатки стратегии диверсификации:
- новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании;
- подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
- недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
- это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
- стратегия требует значительных резервов денежных средств;
- при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
- сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
13.3.
Слияния и поглощения
Горизонтальная интеграция . Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции:
- горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
- увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
- объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
- конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название.
Поглощение — это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.
Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:
- освоению новых географических регионов;
- укреплению финансового положения;
- укреплению технологического преимущества;
- расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);
- расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).
Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:
- изначально завышенные ожидания;
- возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);
- недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.
Пример 13.1
Образцом неудачного поглощения может служить покупка корпорацией «Ford» 
компании «Jaguar» , которая так и не смогла сделать торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом «Mercedes» , «BMW» и «Lexus» .
Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.
Рассмотрим основные виды вертикальной интеграции (рис. 13.1 
).
1. Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам.
2. Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара.
Пример 13.2
Компания, строящая новый завод для производства комплектующих, которые ранее закупались у поставщиков, остается в той же отрасли. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель красок осуществляет интеграцию «вперед», открывая собственные розничные магазины, он остается в том же бизнесе, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.
3. Частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж).
4. Полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.
Вертикальная интеграция может осуществляться путем:
- создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;
- поглощения фирм, действующих в этих звеньях.
Вертикальная интеграция целесообразна, если:
- у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);
- цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;
- она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;
Пример 13.3
Компания «Intel» активно поглощает компании, способные ускорить темпы ее технологических исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.
- самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и других характеристик готовой продукции;
- снижает зависимость организации от крупных поставщиков, постоянно повышающих цены, и продавцов, тормозящих распространение товаров;
- менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценности.
К недостаткам вертикальной интеграции относят:
- увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;
- заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);
- сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;
- из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.
Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.
Более того, нередко для организации экономически и стратегически выгоднее сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности, дезинтегрировав производство на основе аутсорсинга.
13.4.
Аутсорсинг
Аутсорсинг — это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям.
Применение аутсорсинга целесообразно, если:
- независимые партнеры выполнят необходимые функции лучше и дешевле;
Пример 13.4
Многие производители компьютеров отказались от конечной сборки, передав эту работу партнерам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.
- передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау;
- снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые;
- повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров;
- повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.
К недостаткам аутсорсинга относят то, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях она может утратить виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей рыночный успех.
Чтобы этого избежать, многие организации, передавая в аутсорсинг выполнение большинства производственных функций, оставляют за собой разработку новых более совершенных методов производства, следят за тем, чтобы производители применяли именно их и оказывают им необходимую техническую поддержку.
13.5.
Популярное:
