Информация, доступная до и после приобретения

⇐ ПредыдущаяСтр 26 из 47Следующая ⇒

До	После
Структура организации и каналы связи	Ожидания, ценности и культура организации
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате	Качество основного управленческого персонала
Состав советов директоров и информация по основным директорам	Система вознаграждений организации
Детальная информация по продукту	Типы принятия решений, действующие в организации
Подробная информация об активах	Политика организации и любые скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов	Характер индивидуальных задач
Образ корпорации	Уровни приоритета и отношений

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов, потому что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего, с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того, чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов.

1. Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

2. Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

3. Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

4. Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

5. Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

6. Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

7. Как быстро будет производиться слияние?

8. Какой вид отношений отчетности должен быть установлен, и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

9. Понадобится ли новая команда управляющих?

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. Мак-Лин предлагает их обобщить следующим образом.

1. Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

2. Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

3. Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

Объединение должно проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении. Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках. Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию. Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

Выводы по теме

Стратегии внешнего роста реализуются посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1) концентрическая диверсификация;

2) конгломератная диверсификация;

3) горизонтальная интеграция;

4) вертикальная интеграция;

5) аутсорсинг.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией.

Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Различают следующие виды вертикальной интеграции:

вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам;
вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара;
частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж);
полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Аутсорсинг — это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите разновидности стратегий внешнего роста.

2. Перечислите виды диверсификации.

3. Какие разновидности стратегии вертикальной интеграции Вы знаете?

4. В чем наиболее существенные преимущества стратегий внешнего роста?

5. Что представляет собой стратегия аутсорсинга?

6. Назовите преимущества и недостатки стратегии аутсорсинга.

7. Опишите модель принятия решения о реализации стратегии внешнего роста, предложенную Дж. Томпсоном.

8. Какие факторы успеха реализации стратегий внешнего роста выделяет Р. Мак-Лин?

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

14.

⇐ Предыдущая 21 22 23 24 252627 28 29 30 Следующая ⇒