Условия и факторы оптимального организационного консультирования

Первым условием оптимизации психолого-акмеологического консультирования является использование алгоритма продуктив­ного психолого-акмеологического консультирования, обеспечи­вающего системность взаимосвязей между отдельными элемента­ми работы психолога-консультанта.

Вторым условием является многофакторность причин, вызы­вающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами на момент начала работы психолога-консультанта.

Оптимизация процесса психолого-акмеологического консуль­тирования с учетом фактора влияния особенностей служащих, кад­ров управления как клиентов означает выполнение по меньшей мере трех условий реализации шагов 5, 19 подсистемы «Г» базо­вого алгоритма:

1. Люди должны обсуждать только те проблемы, которые они сами выделили, и процедура выявления проблем не должна вызы­вать сомнений у участников групповой психолого-акмеологиче-ской работы в том, что поле проблем составлено ими самостоя­тельно, а не навязано консультантом по заказу вышестоящего руко­водства.

2. Не должно быть жесткой ориентации на выработку единого решения группы, поскольку такая цель, обостряя имеющиеся про­тиворечия между участниками, нередко приводит последних к от­казу от решения проблем вообще. Процедура должна опираться не на задачи взаимного убеждения членов организационной нор­мозадающей группы в правильности своих позиций, а на хорошо структурированный обмен мнениями.

3. Участники групповой работы должны иметь возможность увидеть свои проблемы с новой точки зрения, что позволит ак­тивизировать поиск нетривиальных решений.

Для оптимизации процесса выявления проблем, актуальных для членов организационной нормозадающей группы (шаги 5, 19 подсистемы «Г» базового алгоритма консультирования), отве­чающей трем названным выше условиям, мы использовали идею «нормализации» С. Московичи [15]. Покажем ее операциональное воплощение на примере шагов 5 и 19.

Модификационная процедура группового анализа и построения общего поля проблем (шаг 5 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Каждому участнику предлагается сформулировать по 5 наи­более серьезных препятствий, мешающих ему и его подразделению работать с максимальной результативностью.

Формулировки выделенных проблем выписываются на неболь­шие листки бумаги, по одной на отдельный лист. Листы не подпи­сываются и сдаются ведущему. Ведущий перемешивает собранный массив проблем, которые предстоит структурировать и как-то упорядочить силами самих участников.

2. Каждая карточка (лист) с проблемой зачитывается вслух, а участники указывают ведущему, к какой группе проблем ее от­нести.

Для того чтобы не возникало непродуктивных на данном этапе работы споров о том, в какую из образовавшихся групп следует отнести очередную карточку с проблемой, используется прием, позволяющий учитывать мнения буквально каждого участника.

Для этого карточка, вызвавшая разногласия, дублируется в со­ответствии с числом высказанных точек зрения, таким образом, каждая точка зрения учитывается.

Итогом работы на данном этапе становится большой лист бу­маги, где карточки с трудностями, заявленными отдельными участ­никами, собраны в своеобразные узлы общих проблем группы.

Подобная работа по выявлению проблем организации не только не вызывает защитных реакций у участников, но значительно акти­визирует мотивационно-ценностный компонент групповой психо-лого-акмеологической работы. Действительно, анонимность карто­чек вводит в привычные отношения между участниками элемент игровой интриги. Люди во время группового анализа заняты не только наболевшими проблемами, что само по себе мотивирует совместное взаимодействие, но и неизбежно проясняют межлично­стные отношения. Участники не могут не чувствовать, что за каж­дой карточкой с проблемой стоит кто-то из хорошо знакомых кол­лег по служебной, управленческой деятельности. Каждая из огла­шаемых трудностей хоть анонимно, но раскрывает одного из членов организационной нормозадающей группы в восприятии других.

3. Группа, заново просматривая получившиеся проблемные уз­лы, подыскивает названия каждому из них.

4. Между отдельными узлами силами группы устанавливаются причинно-следственные связи в виде стрелок, соединяющих отдель­ные узлы проблем.

Получившееся проблемное поле, во-первых, непротиворечиво отражает субъективное восприятие служебных, управленческих трудностей, выявленное самими участниками консультативного процесса. Во-вторых, оно хорошо структурировано, что облегчает дальнейшую консультативную работу с его использованием.

В-третьих, является хорошо опосредованным отражением кор­поративной культуры конкретной организационной нормозадаю-щей группы, легко и в то же время по-новому воспринимаемым участниками. Ответы на вопросы, с чем связаны те или иные про­блемные узлы, какова их «тяжесть» (количество карточек, их соста­вивших), почему из одного узла исходит значительно больше связей следствий, чем из другого, сами по себе уже являются предпосыл­ками структурированного поиска нетривиальных управленческих, служебных решений.

Общий вид проблемного поля, построенного с помощью приве­денной выше процедуры, выглядит примерно так:

Проблемное поле, структурированное методом «нормализации», оптимизирующим групповой анализ служебных управленческих затруднений:

I—IX - номера проблемных узлов; стрелками показаны причинно-следственные связи, выделенные участниками

В приведенном примере наименования проблемных узлов, сфор­мированных в ходе консультирования организации, обозначенной как «Товарищество», выглядели следующим образом:

I - диктат территориальных органов власти; II - проблемы управления организацией и ее структура; III - взаимоотношения в команде лидера; IV - система стимулирования и оценки труда; V -мотивация к труду; VI - профессионализм и квалификация персо­нала; VII - материально-техническая база; VIII - взаимоотношения с внешними партнерами; IX - расширение видов деятельности ор­ганизации.

Так, с помощью операционализированной идеи «нормализа­ции» можно оптимизировать один из элементов базового алго­ритма (в данном случае шаг 5 подсистемы «Г») продуктивного психолого-акмеологического консультирования. При этом оптими­зация отвечает условиям, вытекающим из особенностей служащих, кадров управления как клиентов.

Оптимизировать работу психолога-консультанта с группой на этапе группового поиска решения проблем, выделенных участни­ками в качестве главных источников имеющихся затруднений (шаг 19 подсистемы «Г»), можно, развивая результаты, полученные на шаге 5.

Модифицированная процедура группового поиска решения проблем,

выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся

затруднений (шаг 19 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Ведущий предлагает группе выделить из общего проблемного поля проблемы-источники. Это узлы, преимущественно влияющие на существование и образование других проблемных узлов. В то же время проблемных узлов, влияющих на источники, либо очень мало по сравнению со сферой влияния самих источников, либо вообще нет. Найти проблемы-источники в общем проблемном поле довольно легко. Достаточно посмотреть, из каких проблем­ных узлов больше стрелок исходит, чем входит в них. Противопо­ложными проблемам-источникам выглядят проблемные тупики. К проблемам-источникам для организации «Товарищество» отно­сятся: VI - профессионализм и квалификация персонала; II - про­блемы управления организацией и ее структура. К проблемам-тупикам относятся: VIII - взаимоотношения с внешними партне­рами; IV - система стимулирования и оценки труда, а также IX -расширение видов деятельности организации.

В ситуации, возникшей во время консультирования руководя­щей группы организации «Товарищество», участникам достаточ­но было беглого взгляда на схематически выстроенное ими про­блемное поле с выделенными в нем по предложению консультанта проблемами-источниками и проблемами-тупиками, чтобы выйти на новые управленческие решения.

Группа неожиданно для себя обнаружила, что все управленче­ские усилия тратятся на работу с проблемами-тупиками вместо того, чтобы заниматься проблемами-источниками. Оптимизиро­вать консультативный процесс удалось благодаря ориентации ве­дущего на выполнение одного из трех условий, отражающих осо­бенности служащих, кадров управления как клиентов и сформули­рованных в начале данного параграфа.

Как видно из приведенного примера, проблемные тупики - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных

связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходя­щие стрелки).

Абсолютными проблемными тупиками будут узлы проблем, в которые сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей. Такие проблемные тупики можно считать псевдопроблемами, поскольку, с точки зрения самих участников консультативного процесса, они ни на что не влияют. Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство консультируемой организации от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаружен­ные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы в спе­циально организованной групповой дискуссии выяснить причины их появления.

2. Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоцио­нально и мотивационно привлекательным для каждого участника группы становится ранжирование проблемных узлов по их «весу». Наиболее «тяжелыми» будут узлы, где сгруппировано наибольшее количество карточек с проблемами. Часто проблемы-источники и самые «тяжелые» узлы проблем не совпадают.

Выявление такого несовпадения также помогает руководству, служащим сферы управления понять, где находится реальная при­чина их затруднений.

Ценность этого шага не только в том, что процедура помогает выявить неверно выбранное клиентом направление управленче­ских усилий, но и в том, что она становится в такой модификации действительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиентов-служащих, поскольку позволяет решить консультативную задачу предъявления им результатов диагно­стики и анализа их деятельности. Все шаги данной процедуры вы­полняются самими участниками группы, а консультант здесь лишь координатор, организатор и «провокатор» процесса. Значит, выво­ды, к которым приходит клиент-руководитель и его нормозадаю-щая группа, принадлежат не консультанту, а самим участникам. Они принадлежат клиенту.

3. Для непосредственного решения проблем-источников ис­пользуется следующая процедура. Проблемы и трудности, соста­вившие отдельный проблемный узел, переформулируются в виде конкретных задач, решение которых приведет к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе, такие задачи представляют собой готовый план работы одного из подразделений консульти­руемой организации.

Здесь важно только отследить появление взаимоисключающих задач. По этим задачам надо проводить групповую дискуссию с целью выработки непротиворечивого общего решения. Таким образом, оптимизация элементов процесса психолого-акмеологи-ческого консультирования, наиболее чувствительных к влиянию

побочных переменных, строится нами в направлении нормализа­ции непродуктивных противоречий среди участников организа­ционной нормозадающей группы.

Полученные результаты позволяют выделить самостоятельный фактор, обеспечивающий оптимизацию психолого-акмеологиче-ского консультирования. Он состоит в использовании психологом приемов, основанных на идее «нормализации» (С. Московичи). Применяются они в ситуациях жесткого сопротивления, скепсиса, иронии, уныния, различного вида психологических защит, демон­стрируемых членами нормозадающей группы. Особое значение здесь имеет то, как консультанту удается операционализировать идею «нормализации» для каждого конкретного случая.

Анализ отдельных консультационных случаев позволил выде­лить из общего процесса психолого-акмеологического консульти­рования некоторые его элементы (шаги 5, 19 подсистемы «Г»), наиболее чувствительные к влиянию побочных переменных, раз­работать и апробировать приемы, оптимизирующие эти элементы консультативного процесса, а также выявить некоторые побоч­ные переменные, наиболее часто влияющие на консультативный процесс. К ним относятся:

- профессиональные возможности психолога-консультанта, позволяющие ему владеть широкой палитрой средств и методов консультативной деятельности. Только это позволит консультан­ту больше ориентироваться на клиента и его проблемы, а не на методы, школы, парадигмы, лежащие в основе его ремесла [32];

-особенности состояния клиентской организации на момент начала консультирования. Наиболее оптимальным для внешнего консультативного вмешательства будет состояние организации, соответствующее, по образному определению некоторых руко­водителей, «идеальному состоянию» или состоянию «тонущего ко­рабля»;

- соответствующие личностные свойства и особенности руко­водства, служащих управленческих структур консультируемой ор­ганизации. Если большинство руководящих работников лично не заинтересованы в дальнейшем развитии своей организации, если многие из них уже имеют сторонние интересы, то консультативные усилия здесь обречены на неудачу;

- особенности взаимодействия консультанта и руководителя консультируемой организации. Оптимальными здесь будут лишь отношения партнерства и сотрудничества при полной взаимной заинтересованности обеих сторон в получении максимального эффекта от совместной деятельности. Эффективность консульти­рования неизбежно снижается, если руководитель пытается управ­лять консультантом, если руководитель самоустраняется от про­цесса, делегируя полномочия и активность консультанту, если ру­ководитель попадает в позицию послушного подчиненного.

Задача избегания этих вариантов непродуктивного взаимодей­ствия консультанта и руководителя решается на этапе индивиду­альной консультативной работы (подсистема «И» базового алго­ритма продуктивного психолого-акмеологического консультиро­вания).

Итак, к условиям и факторам оптимизации психолого-акмео­логического консультирования служащих, кадров управления, ру­ководителей относятся:

а) системность взаимосвязей между отдельными элементами работы психолога-консультанта;

б) многофакторность причин, вызывающих служебные, орга­низационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами;

в) нормализация непродуктивных противоречий, возникающих в ходе психолого-акмеологической работы с нормозадающей группой, требующая особой операционализации в каждой кон­кретной ситуации консультирования;

г) состояние клиентской организации на момент начала кон­сультирования. Оптимальным для внешнего консультативного вмешательства является состояние, при котором организация уже достигла предельной вершины, пика (акме) своего развития («иде­альное состояние»), либо состояние полного, предельного провала, грозящего организации прекращением ее существования (состоя­ние «тонущего корабля»);

д) наличие профессиональных возможностей психолога-кон­сультанта, предполагающих владение широким спектром средств и методов психологического консультирования;

е) наличие реальной заинтересованности руководства и боль­шинства служащих основных управленческих структур в развитии своей организации;

ж) особые взаимоотношения между консультантом и руково­дителем, отличающиеся подлинным духом партнерства и сотруд­ничества.

Литература

1. Большаков В.Ю. Психотренинг: Социодинамика, игры, упражнения. -М., 1994.

2. Борисов В.Н. Социально-психологический тренинг межличностного общения.-Домодедово, 1995.

3. Войтова С.Α., Зубань E.H. Ролевые игры. - СПб., 1992.

4. Β ο вκ Α.Η., Лебедев А.Н. Особенности восприятия зарубежной рекламы российскими потребителями // Материалы I Всероссийской научной конферен­ции РПО «Психология сегодня». - М., 1996. - Т. I. - Вып. 2.

5. Дейян А. Реклама. - М., 1993.

6. Гришунина Е.В., Милехин А.В. Имидж фирмы // Акмеология. -1994. - № 1.

7. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты про­фессии. - М., 1992.

8. Жуков Ю.М., Петровская Л.Α., Растянников П.В. Диагностика и разви­тие компетентности в общении. - Киров, 1991.

9. Игры: обучение, тренинг, досуг / Под ред. В.В.Петрусинского. - М., 1994. - Кн. 3.

10. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. - М., 1995.

11. Кравченко Т.С. Психология управления. - М., 1996.

12. Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. - Киев, 1993.

13. Конев A.A., Аврамцев В.В. Ведение переговоров с террористами. -Нижний Новгород, 1994.

14. Консультативная психология // Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского. - М., 1990.

15. Кричевский Р.Л., Дубовская ЕМ. Психология малой группы: теоретиче­ский и прикладной аспекты. - М., 1991.

16. Лебедев А.Н., Боковиков А.К. Экспериментальная психология в россий­ской рекламе. - М., 1995.

17. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации / Отв. ред. А.Ф.Кудряшов. - Петрозаводск, 1992.

18. Организация и проведение тренинга: Учеб. пособие / Под ред. А.В.Федотова.-Л., 1991.

19. Основы социального психоанализа / Под ред. В.Д.Панова. - М., 1966.

20. Погенцов Г. Имиджмейкер. - Киев, 1995.

21. Рабочая книга практического психолога / Под ред. А.А.Деркача. - М., 1966.

22. Ромашкин Р. Анализ имиджа политического лидера в рамках психо­аналитической и гуманистической парадигм // Материалы Международной научно-практической конференции «Человек и реформы в российском обще­стве. Мифы и реальность». - М., 1995.

23. Рудестам К. Практические упражнения по групповой психотерапии. -СПб., 1992.

24. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и сред­нем бизнесе. - М., 1996.

25. Учителю о педагогической технике /Под ред. Л. И. Рувинского. - М., 1987.

26. Холонов Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. -М., 1994.

27. Шепель В.М. Секреты личного обаяния. - М., 1994.

28. Щекин Г.В. Как строить организацию. - Киев, 1993.

29. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - Киев, 1994.

30. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев, 1993.

31. Эйдимиллер Э.Г., Юстицкий В.В. Семейная психотерапия. - Л., 1990.

Раздел X

СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРИКЛАДНОЙ

СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

Глава 29

⇐ Предыдущая61626364656667686970Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. III. Условия и порядок проведения конкурса
2. IV. Вредные факторы при работе с компьютером
3. V. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ РИСКА ВОЗНИКНОВЕНИЯ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЙ ПРИРОДНОГО И ТЕХНОГЕННОГО ХАРАКТЕРА.
4. V. Условия и порядок проведения конкурса
5. VI. УСЛОВИЯ, ПРАВА И ГАРАНТИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОФСОЮЗОВ
6. Абиотические факторы среды обитания
7. Автогенераторы гармонических колебаний: структурная схема, условия самовозбуждения.
8. Агроклиматические условия Пермского района
9. Агрофизические факторы плодородия почвы
10. Адаптации (приспособления) организмов к условиям среды
11. Активный тип адаптации Белой Расы к условиям умеренного пояса
12. Анализ влияния налогового бремени на деятельность туристского предприятия. Пути повышения эффективности работы туристского предприятия в условиях действующей налоговой системы