Руководителей, кадров управления

№ эле­мента (шага)	Описание элемента (шага)
	Вступление в контакт с клиентом
	Определение организационных ограничений для данной конкрет­ной консультативной встречи
	Выяснение первичной формулировки запроса на консультирование
	Формальное выделение, отграничение одной из проблем клиента
	Активное слушание клиента. Локализация запроса
	Констатация и конкретизация отдельной локализованной пробле­мы А
	Выбор из двух альтернатив в развитии консультативного процесса, осуществляемый клиентом в диалоге с консультантом. Выбор зави­сит от того, удовлетворены ли участники консультативного про­цесса конкретизацией отдельной локализованной проблемы А (главный критерий - субъективные впечатления участников)
	Моделирование образа желаемой будущей ситуации О, где бы от­сутствовала проблема А
	Определение степени влияния проблемы А на ситуацию О (возможны инсайты, связанные с тем, что для достижения ситуации О совсем не обязательно решать проблему А в полном объеме)
	Констатация особенностей образа желаемой будущей ситуации О, выявленных при обсуждении проблемы А (взаимосвязи с другими проблемами, побочные эффекты, нежелательные последствия, вы­званные решением проблемы А, и т.д.)

№ эле­мента (шага)	Описание элемента (шага)
	Коррекция образа желаемого будущего состояния клиента и его деятельности с учетом предыдущих шагов
	Выбор направления дальнейшей консультативной работы. Если си­туация О противоречит общей картине образа желаемого будуще­го, плодит побочные затруднения, то от решения проблемы А отка­зываются (шаг 28), в ином случае переходят к следующему выбору (шаг 13)
	Выбор направления дальнейших усилий консультанта, обусловлен­ный результатами выяснения степени влияния проблемы А на же­лаемую ситуацию О (развитие шага 9). Консультант вместе с клиентом скрупулезно проясняет, как, каким образом проблема А влияет на интегральный образ желаемого бу­дущего О, могут ли быть такие случаи, когда подобного влияния нет, не возникает ли такое положение, когда проблема А существу­ет, досаждает клиенту сама по себе, вне зависимости от желаемого результата. При детальном рассмотрении может оказаться, что проблема А не является препятствием на пути достижения ситуации О. В этом случае весьма вероятно, что клиент неосознанно использует свое раздражение на проблему А как способ эмоциональной разрядки либо как самооправдание своей реальной бездеятельности, когда важные дела подменяются неотложными. Если А реально не влияет на О, то от ее решения отказываются (шаг 28). В ином случае пере­ходят к шагу 14
	Конкретизация субъективных ограничений долженствования, су­ществующих у клиента. Консультант в диалоге с клиентом выявляет управленческие, слу­жебные ситуации, в которых клиент ведет себя строго определен­ным, раз и навсегда избранным образом. Как правило, о таких си­туациях клиент говорит: «Я должен, я обязан, я не могу себе позво­лить не делать этого...» В служебных ситуациях, где клиент субъек­тивно ограничивает себя необходимостью действовать строго оп­ределенным образом, он лишает себя возможности анализировать другие варианты поведения и прогнозировать последствия своей измененной, нестандартной, лишенной ограничений долженствова­ния деятельностной активности. Методами парадоксальной интен­ции (В. Франкл), диалогической интерпретации (А. Ф. Копьев), проективного рассказа (Г. И. Марасанов) консультант помогает клиенту моделировать управленческие ситуации, в которых пове­дение клиента было бы нестандартным. Здесь же в диалоге с клиен­том прогнозируются возможные последствия выхода за рамки ог­раничений долженствования
	Клиент делает выбор из альтернатив своего управленческого пове­дения, появившихся на 14-м шаге. Если новый вариант служебных действий выбран, консультант переходит к шагу 17, если нет - к шагу 16

№ эле­мента (шага)	Описание элемента (шага)
	Конкретизация субъективного восприятия внутренних запретов и ограничений клиента. Работа консультанта в диалоге с клиенто.м ведется теми же мето­дами, что и на шаге 14. Однако здесь в фокусе консультативного процесса оказываются не те ситуации, в которых клиент внутренне предопределен обязательно сделать нечто конкретное, а обратные им. Моделируются и анализируются служебные ситуации, прово­цирующие клиента на действия, которые он не может себе позво­лить. Консультант вместе с клиентом выявляют, проясняют все возможные прогнозы развития такой ситуации в случае преодоле­ния клиентом своих субъективных ограничений. Здесь от консуль­танта требуется способность создавать клиенту возможности для прочувствования, образного постижения моделируемых ситуаций и их предполагаемого развития
	Конкретизация нового способа решения проблемы, возникшего в результате предыдущих шагов
	Наращивание ключевых факторов успеха (К)
	Определение эффективности выбранной формы действования. Клиент в диалоге с консультантом определяет, достаточны для него нестандартные варианты поведения в проблемной ситуации А, вы­явленные на предыдущих шагах, или нет. Если есть необходимость детальнее сосредоточиться на долженствованиях и ограничениях, то консультативный процесс возвращается к шагу 17. Если нет, то переходит к следующему шагу
	Осознание клиентом субъективного восприятия причинно-следст­венных связей между различными компонентами проблемы А
	Выбор консультантом дальнейших действий в связи с возникши-ми/невозникшими изменениями восприятия клиентом причинно-следственных связей между различными компонентами проблемы А. Если изменения возникли - осуществляется переход к шагу 17. Если нет - к следующему шагу
	Проверка консультантом, не вышел ли процесс консультирования за рамки организационных ограничений, определенных в начале встречи
	Анализ проблемы А по параметрам ее важности и неотложности для клиента. Если проблема является не самой важной для клиента, проводится анализ того, почему именно эта проблема тревожит его. Затем осуществляется переход к шагу 28. В ином случае про­цесс переходит к следующему шагу
25-26	Моделирование развития служебной ситуации при нерешенной проблеме А. Анализируются и прогнозируются все возможные по­следствия. На эмоциональном и когнитивном уровне создается об­раз предполагаемых трудностей, возникающих как следствие нере­шенной проблемы А
№ эле­мента (шага)	Описание элемента (шага)
	Локализация отдельных частных затруднений в общем поле пред­полагаемых проблем, выявленных на предыдущем шаге
	Проработка варианта выхода из алгоритма при нерешенной про­блеме А. Обоснованный отказ от решения первоначально выявлен­ной проблемы А, поскольку ее разрешение либо неактуально, либо порождает новые, более серьезные трудности
	Перед выходом на новый цикл разработки проблем клиента кон­сультант проверяет, не вышел ли процесс за рамки организацион­ных ограничений
	Вариант выхода из алгоритма в связи с тем, что решение проблемы А найдено

В качестве ключевых психотехнических шагов алгоритм вклю­чает лишь техники активного слушания, конкретизации должен­ствования, субъективного восприятия внутренних ограничений и запретов, осознания субъективного восприятия причинно-следст­венных связей между различными частями проблемы. Кроме того, в алгоритме приведены два психотехнических приема, направлен­ных на переформирование запроса клиента. Это техника анализа проблемы по признакам важности/неотложности и техника моде­лирования и прогнозирования ситуации при нерешенной пробле­ме. Каждая из них непосредственно влияет на, индивидуальную психологическую культуру клиента, преобразовывая конкретные компоненты этой культуры.

Предложенный вариант развернутого программно-целевого представления процесса индивидуального психологического кон­сультирования служащих, руководителей, кадров управления по­зволяет легко обнаружить место иных психотехник, не вошедших в алгоритм, в общем ансамбле средств и методов работы консуль­танта.

2. Подсистема консультативной работы с организационной нор-мозадающей группой («Г»).

Важнейшим начальным этапом психолого-акмеологической ра­боты с нормозадающей организационной группой являются груп­повое построение и анализ общего проблемного поля, общего об­раза желаемого будущего состояния организации, а также конк­ретных способов его достижения, не являющихся взаимоисклю­чающими для отдельных участников. Это во многом определяет дальнейшие сюжеты развития группового процесса, его направлен­ность на продуктивное изменение групповой (корпоративной) культуры в консультируемой организации.

Запросы (как и соответствующие реакции консультанта) на ов­ладение инструментальными навыками поведенческих манипуля-

ций с людьми, прояснение межличностных проблем, безусловно, присутствуют и в этом групповом процессе. Но первоначальная квалифицированная проработка управленческих, организацион­ных, вроде бы «непсихологических» проблем, объединяющих груп­пу, является своеобразными «воротами», открывающими пути к совместному проживанию и переживанию (Ф. Е. Василюк) реаль­ного психологического опыта.

Основные шаги (элементы) алгоритма психолрго-акмеологической работы с организационной нормозадающей группой

№ эле­мента (шага)	Описание элемента (шага)
	Вступление в контакт с группой
	Прояснение целей и задач предстоящей работы
	Процедуры обновления взаимовосприятия участников
	Принятие правил групповой работы
	Анализ общего поля проблем
	Выбор способа диагностики проблем
	Диагностическая, психодиагностическая работа (подсистема «Д»)
	Констатация трудностей в принятии групповых решений
	Тренинг принятия групповых решений
	Констатация проблем взаимовосприятия
	Тренинг взаимовосприятия
	Выявление трудностей во взаимодействии членов группы
	Тренинг взаимодействия
	Обнаружение в обмене информацией проблем, искажающих ин­формационные потоки
	Тренинг коммуникаций
	Проявление иных социально-психологических трудностей
	Специализированные виды тренинга
	Построение непротиворечивого образа желаемого будущего орга­низации, формулирование генеральной цели, предназначения орга­низации, образа желаемого руководителя и методов управления организацией, осознание системы ценностных ориентации, реально действующей в группе
	Групповой поиск путей решения проблем, выделенных группой в качестве главных источников имеющихся затруднений
	Оценка группой качества найденных ею решений
	Моделирование гипотетической ситуации, возникающей при нере­шенной проблеме
	Построение общего поля новых трудностей, которое может воз­никнуть из-за нерешенной наличной проблемы

№ эле­мента (шага)	Описание элемента (шага)
	Проектирование возможных путей выхода из предполагаемых за­труднений
	Групповая дискуссия о причинах появления «проблемных тупи­ков», т. е. проблем, над которыми принято работать в данной орга­низации, но решение которых не ведет к ощутимому улучшению положения
	Осознание реальной корпоративной культуры нормозадающей группы
	Групповое обсуждение итогов. Составление каждым участником индивидуальных планов развития своих подразделений, вверенных участков работы и их «защита» на общегрупповом собрании
	Эмоциональный выход группы из процесса психолого-акмеологи-ческой работы. Завершающие процедуры социально-психологиче­ского тренинга

Таким образом, описание основных шагов алгоритма психоло-го-акмеологической работы с организационной нормозадающей группой показывает, как конкретно реализуется концепция про­граммно-целевого подхода в психолого-акмеологическом консуль­тировании на данном этапе.

Эффективность консультативного процесса наиболее четко про­ясняется для его участников в шаге 26. Здесь каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные на преды­дущих шагах, выстраивает свой план, свою программу дальней­шей служебной деятельности. Все программы, созданные участ­никами, докладываются группе. После этого происходит аноним­ное групповое оценивание каждой программы. Продуктивность психолого-акмеологической работы с группой будет тем выше, чем более подробными и конкретными окажутся индивидуальные программы служебной, управленческой деятельности, подготов­ленные участниками.

Если в программах участников содержатся недвусмысленные ответы на вопросы о том, что начиная с ближайшего рабочего дня не будет больше выполняться то, что выполнялось раньше, а будет выполняться то, чего раньше не делалось; что работа в общей сис­теме будет строиться иначе, то эффект от деятельности группы и ее консультанта будет, как правило, максимальным. При этом наи­менее уязвимой для влияния побочных переменных, разрушающего воздействия психологических защит и сопротивлений участников остается реализация шагов 5, 19. Именно здесь может происходить потеря эффективности консультативной работы. Следовательно, именно эти шаги алгоритма, будучи детально проанализированы, позволят подойти к решению проблемы его оптимизации в зави­симости от конкретных условий и факторов.

3. Подсистема психодиагностического обеспечения общего про­цесса консультирования («Д»).

Эта подсистема отражает часто возникающую в ходе консуль­тирования служащих, руководителей необходимость специально сосредоточивать усилия на следующих задачах: определение осо­бенностей и уровня развития личностно-деловых и профессиональ­но необходимых качеств служащих, ответственных работников разных уровней; изучение состояния их межличностных отноше­ний, уровня взаимной совместимости служащих в конкретных ра­бочих группах; выявление внешних и внутренних проблем функ­ционирования и развития консультируемых организационных групп.

В общем базовом алгоритме продуктивного психолого-акмеоло-гического консультирования подсистема «Д» носит вспомогатель­ный характер, обеспечивая подсистемы «И» и «Г».

⇐ Предыдущая60616263646566676869Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A. между органами государственного управления и коммерческими организациями
2. A.- СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
3. III. Цель, задачи развития территориального общественного самоуправления «Жуковский Актив»
4. S 47. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ
5. V. ТИПОВАЯ ФРАЗЕОЛОГИЯ РАДИООБМЕНА ДИСПЕТЧЕРОВ ОРГАНОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ВОЗДУШНОГО ДВИЖЕНИЯ (УПРАВЛЕНИЯ ПОЛЕТАМИ) С ЭКИПАЖАМИ ВОЗДУШНЫХ СУДОВ
6. VI. Отношения нотариуса с органами государственной власти и органами местного самоуправления
7. VII. По прибытию в кабину управления хвостового вагона
8. XLI. Охрана труда при выполнении работ со средствами связи, диспетчерского и технологического управления
9. XVI. Производит проверку нерабочего положения кабины управления.
10. Автоматизация управления системой электроснабжения
11. Автоматизированная система телемеханического управления (АСТМУ)
12. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ