Организационное консультирование, его сущностные характеристики

Нередко организационное консультирование называют управ­ленческим или психолого-акмеологическим. Его целью является повышение психологической культуры клиента и степени осозна­ния корпоративной культуры организационной нормозадающей группы, к которой он принадлежит.

Индивидуальная психологическая культура служащих, кадров управления действительно является началом движения к обога­щению корпоративной культуры организационной нормозадаю­щей группы, что, в свою очередь, способствует квалифицирован­ному разрешению самими служащими, управленцами (а не кон­сультантами) неотложных и долгосрочных проблем. Индивидуаль­ная психологическая культура лежит в основе готовности и стрем­ления руководителей, ответственных работников, служащих к само­развитию, наращиванию профессиональной компетентности в ее различных аспектах.

Успешность психологического управленческого консультиро­вания любого рода в конечном итоге связана с продуктивным психологическим воздействием на корпоративную культуру кон­сультируемой организации и психологическую индивидуальную культуру каждого руководителя, служащего, участвовавшего в консультативном процессе. Если консультанту-психологу удается организовать продуктивное воздействие на индивидуальную пси­хологическую культуру каждого члена нормозадающей группы, то, как правило, эффект работы консультанта оказывается более стой­ким и продолжительным. Консультируемая организация в этом случае действительно становится способной к саморазвитию, мало нуждаясь в дальнейшей опеке консультанта.

Программно-целевой подход предполагает кроме формулиро­вания цели построение программных, «стратегических» направ­лений, линий развития моделируемого процесса. В данном случае это процесс психолого-акмеологического консультирования. По таким линиям затем можно будет создавать алгоритм продуктив­ного психолого-акмеологического консультирования служащих, кадров управления.

Анализ первичных запросов клиентов на управленческое кон­сультирование позволяет выделить три особенности начального состояния клиентов.

Во-первых, это склонность клиента-служащего акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от него самого. Во-вторых, это недооценка собственных возмож­ностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, не вполне ясное, порой отсутствующее либо упрощенное представле­ние о желаемом состоянии организации, при котором не будет

имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, клиент очень хорошо знает, как ему сегодня «плохо», что мешает и почему, како­ва структура помех. Вместе с тем глубоко сосредоточившись на имеющихся проблемах, клиент-служащий, клиент-руководитель, как правило, почти не задумывается, что бы делал он, как бы он работал, если бы непреодолимая проблема исчезла. Консультант должен учитывать эту особенность позиции клиента. Стремясь вникнуть во все новые подробности проблемной ситуации клиен­та, консультант будет невольно способствовать его дальнейшему погружению в мир привычных тупиков, представляющихся от этого еще более безнадежными. Нередко клиент со своеобразным торжеством убедительно доказывает консультанту неразрешимость стоящих перед ним проблем. Консультанту в этой ситуации помо­гает простое соображение, что, если клиент пригласил консуль­танта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации. По­этому предпочтительным программным направлением развития консультативного процесса будет отнюдь не разработка проблем клиента, а совместное с ним построение образа желаемого состоя­ния как самого клиента, так и его организации.

Конкретизируя образ желаемого будущего состояния клиента, наполняя его точными подробностями, функциональными дета­лями, бытовыми мелочами, консультант вместе с клиентом про­ясняет, что ему нужно на самом деле. Конкретизация образа же­лаемого будущего предполагает следующие промежуточные эф­фекты консультирования:

1. Повышение мотивации клиента на преодоление наличных затруднений. Более подробно представляя себе образ желаемого будущего, клиент увлекается этим образом. Тем самым он сдвигает фокус своего внимания в более конструктивную сторону. Это по­зволяет клиенту занять действительно лидерскую жизненную пози­цию, если подразумевать под ней предельно конкретное представ­ление клиента о собственных целях.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с образом желаемо­го состояния служебной, управленческой деятельности.

Непроясненный и недостаточно конкретизированный образ желаемого будущего, как правило, несет в себе скрытые противо­речия. Это может превращать его из стимула в тормоз деятельно­сти руководителя и нормозадающей группы высших служащих, ответственных работников организации. Эти противоречия могут быть у самого руководителя, внутри нормозадающей группы и между руководителем и его ближайшим окружением.

На уровне руководителя, как и на уровне нормозадающей груп­пы, нередки одновременно присутствующие и разнонаправленные стремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, и к сохранению стабильности - с другой. Появляющееся в процессе

консультирования понимание, что во имя нововведении придется пожертвовать стабильностью, является важным шагом к превраще­нию образа желаемого будущего в действенный стимул развития. То же касается противоречия между необходимостью выполнять важную и неотложную работу одновременно. Как только руково­дитель, ответственный работник, служащий начинает осознавать, что он неоправданно часто подменяет действительно важные дела текучкой, непродуктивно растрачивая свои усилия, так обнаружи­вает себя новое противоречие. Оно касается делегирования функ­ций распределения работы и прояснения истинных причин того, почему руководитель, служащий распределяет и координирует ра­боту между своими подчиненными так, а не иначе. На этом шаге цепочка противоречий приводит руководителя к необходимости сопоставить сложившиеся, привычные и реальные оценки продук­тивности и качества служебной деятельности своих подчиненных.

Здесь проясняются проблемы поощрения и наказания, эффек­тивность сложившихся методов стимулирования и контроля, кото­рые в конечном итоге замыкаются на реально действующие спосо­бы анализа, прогнозирования деятельности и принятия управлен­ческих, служебных решений.

На уровне нормозадающей группы, как правило, вскрываются противоречия в представлениях о том, как должны взаимодейст­вовать подразделения внутри организации - более автономно или более зависимо друг от друга.

Таким образом, можно представить противоречия в представ­лениях руководителей и высших служащих об образе желаемого будущего своей служебной деятельности в виде сталкивающихся стремлений, порой взаимоисключающих друг друга.

Полезной для клиента будет активная, в режиме очень ограничен­ного времени работа по выделению приоритетов во всех выявлен­ных противоречиях его образа желаемого будущего. Это в большей мере способствует инициированию «работы выбора» клиента, чем психоаналитическое по духу интерпретирование причин сложивших­ся способов «сосуществования» с данными противоречиями. Первый путь важен клиенту, второй более интересен психологу-консультанту.

3. Создание предпосылок к самостоятельной систематизации отдельных слагаемых образа желаемого будущего, структурирова­нию и определению очередности частных целей и промежуточных этапов, ведущих к нему.

Следующим программным направлением развития консульта­тивного процесса должны стать конкретизация, инвентаризация и систематизация тех факторов воздействия на проблемы, которые зависят от деятельностной активности самого клиента. Это клю­чевые факторы успеха. На этапе работы с ключевыми факторами успеха важно в диалоге с клиентом создать предпосылки для того, чтобы он самостоятельно определил, что в реализации целей, по-

ставленных им для себя в работе с образом желаемого будущего, зависит от него и каких это требует усилий. В большинстве случаев руководителям, служащим свойственно недооценивать ключевые факторы успеха, пренебрегать ими, даже не видеть некоторые из них. Способы, которые могут повлиять на ситуацию, заранее ин­терпретируются как обреченные на провал. Таким образом, и здесь клиент-руководитель невольно, неосознанно сопротивляется кон­сультанту, тяготея к привычному увязанию в проблемах: «У меня все плохо, от меня ничего не зависит, дел полно, времени нет, я и так все знаю и, несмотря ни на что, работаю, бьюсь как рыба об лед». Так или примерно так защищает клиент-управленец привыч­ную систему своих психологических представлений, точнее, свою сложившуюся психологическую культуру, оберегая ее от измене­ний. Эта культура притягательна тем, что беспроигрышно делает ее носителя героем в собственных глазах и в глазах окружающих. Причем герой этот тем более «героичен», чем с большими трудно­стями он сталкивается.

Трудности здесь носят характер, якобы абсолютно не зависящий от героя (экономическая ситуация в стране, хаос в законах, само­управство территорий, развал промышленности, мизерный оклад и пр.). «Герой», работающий по 10-12 ч в сутки, тонущий по горло в текучке, вязнущий в проблемах, как правило, кроме восхищения должен вызывать еще и чувство сострадания к себе.

Получается полноценная трансакционная игра (Э. Бёрн, 1992) в «Бедного Несчастного Героя». Вскрытие механизмов, сущности данной игры нередко оказывается полезным началом в работе с клиентом над ключевыми факторами его успеха. Кроме трансакци-онных приемов в работе с сопротивлением клиента на данном эта­пе могут помочь психотехнические приемы, основанные на пара­доксальной интенции (В. Франкл), работе с привычными психо­логическими представлениями (Э. Г. Эйдемиллер, В.В.Юстицкий), расширении субъективного представления о личных возможностях и долженствованиях, диалогической интерпретации (А. Ф. Копьев), групповом модерационном анализе (В.В.Преображенский). На­правление работы с ключевыми факторами успеха тесно связано с проработкой образа желаемого будущего, являющейся безуслов­но основным программно-целевым направлением всего консуль­тативного процесса.

Следующее направление, по которому развивается процесс консультирования, возникает как следствие изложенных выше. Оно приводит к переструктурированию поля проблем и трудно­стей клиента, клиентской организации таким образом, что в про­блемном поле остается лишь нечто действительно неподвластное деятельностной активности клиента.

Программно-целевой подход к психолого-акмеологическому консультированию руководителей, кадров управления, служащих

обладает различными психотехническими выгодами: мобильно­стью, пластичностью конструкции алгоритмов консультирования, составляемых на его основе, многовариантностью конкретных кон­сультативных схем. Кроме того, такой подход позволяет руково­дителю, служащему сравнительно безболезненно менять привыч­ные способы анализа своей деятельности.

Отказ от первоочередного изучения проблем клиента в начале консультирования, сосредоточенность на конкретизации, снятии противоречий в образе желаемого будущего, а затем на разработ­ке, инвентаризации и систематизации ключевых факторов успеха не означает, что проблемы клиента остаются не востребованными в течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, эти проблемы начинают активно прорабатываться с самых первых моментов консультирования, но не впрямую, а косвенно, как не­обходимый и неизбежный исходный материал при построении образа желаемого будущего, а также при выявлении систематиза­ции ключевых факторов успеха.

⇐ Предыдущая59606162636465666768Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Any и его производные имеют другое значение в утвердительном предложении.
2. Hе откладывай на завтра то, что ты отложил вчера на сегодня.
3. I. Отправление поезда с железнодорожной станции на перегон
4. I.Расчет подающих трубопроводов системы горячего водоснабжения при отсутствии циркуляции.
5. II. Движение поездов на однопутных перегонах
6. II. Движение поездов по перегонам, имеющим путевые посты (блок-посты)
7. II. Особые предписания в отношении внебрачного ребенка и его матери
8. II. Философия Древнего Востока
9. III. Компетенции обучающегося, формируемые
10. III. Компетенции обучающегося, формируемые в результате
11. III. Оказание помощи остановившемуся на перегоне поезду локомотивом сзади идущего поезда
12. III. Разделение рабочего дня на части