ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

К ЧИТАТЕЛЮ

В 1996 году вышел в свет первый российский учебник «Управление проектами»[1], ознаменовавший начало освоения российскими специалистами новой методологии управления, основанной на реальном учете требований рынка. С обращением к читателям тогда обратился Клаус Паниенбейкер, бывший в тот период президентом Международной ассоциации управления проектами.

Многое изменилось за истекшие 5 лет. Как и ожидалось, новый метод прижился и начал приносить очевидную пользу. Накопленный практический опыт позволил коллективу авторов подготовить, снова впервые, книгу по той же проблеме, но написанную в весьма сложном жанре: Справочник для профессионалов. Сложность задачи авторов и редакторов книги состояла (помимо пионерного в целом характера работы) в необходимости не только высокопрофессионального, но и адаптированного к российскому законодательству системного изложения новейших представлений об Управлении Проектами.

Авторскому коллективу удалось блестяще справиться с поставленной задачей – об этом свидетельствуют детально аннотированные материалы, любезно подготовленные и переведенные для меня на английский язык. Мне представляется важной задачей перевод и издание на английском языке справочника в целом.

Международная ассоциация управления проектами (IPMA), объединяющая 20 национальных ассоциаций с более чем 10 тысячами членов и свыше 120 корпоративных (отраслевых) членов, желает читателям успехов в работе по практическому внедрению системы Управления Проектами.

Rodney Turner,

Президент IPMA – Международной Ассоциации Управления Проектами, Великобритания, май 2000 г.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Прошло около 10 лет с начала реального использования новой для России концепции т. н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) в условиях радикального реформирования отечественной экономики и около 5 лет – с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами». Каковы же первые результаты практического применения нового подхода и какие задачи стоят перед профессиональными управляющими (в том числе будущими) в ближайшие годы?

Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность написать справочное пособие, полностью основанное на отечественном опыте управления проектами: ранее изданная вышеупомянутая книга не была свободна от определенных недостатков, вызванных необходимостью использования западного, прежде всего, американского, опыта.

Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже в нескольких десятках учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Волгограда, Челябинска, Тюмени и др. Практически все частные учебные заведения соответствующего профиля включили указанный курс в свои программы.

В-третьих, практика использования системы Управления Проектами доказала ее высокую эффективность и, соответственно, создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля – т. н. проект – менеджеров высокой квалификации. Вместе с тем специально проведенное исследование показало, что в настоящее время как в учебном процессе, так и на практике нередко используются «доморощенные», не всегда высокого качества, пособия, посвященные отдельным элементам этой комплексной дисциплины.

Все это свидетельствует о своевременности новой книги, представляющей собой, как заявлено в подзаголовке книги, справочник для профессионалов, построенный на принципиально новой методической базе: теоретические положения во всех случаях подкреплены рабочими методиками, а также т.н. практическими ситуациями, примерами и упражнениями. Тем самым книга может служить не только по своему «прямому назначению», но и быть реальным учебным пособием для профессиональных управляющих, а также других участников проектов. В книге широко представлены новейшие, в том числе зарубежные, методики, и вместе с тем она целиком основана на отечественном опыте и нормативно-правовом регулировании.

Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из первых лет практического применения методологии Управления Проектами (далее — УП).

Каковы предпосылки успешного внедрения УП?

К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:

1. изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента,

2. изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса,

3. продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи.

В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:

1. потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата,

2. наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами,

3. динамичное окружение с элементами неопределенности,

4. сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ,

5. потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытаний,

6. необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задач,

7. наличие в действующей организации ряда проектов, не достигающих поставленных целей,

8. необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реализации проекта.

Очевидно наличие огромных резервов роста производительности труда на уровне предприятий и организаций. Известно, например, утверждение руководства Toyota о том, что лишь 5% работ/процессов реально добавляют стоимость, 35% необходимы, но не добавляют стоимость, тогда как остальные 60% являются чистыми потерями. Нетрудно представить, как это соотношение выглядело бы сегодня на среднем российском предприятии.

Общепризнано, что именно Управление Проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI веке становятся характерными:

1. конец «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту,

2. признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые системы,

3. общее признание положений менеджмента качества и других современных концепций управления,

4. усиление роли Потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции/услугам.

Что такое УП и в чем состоит основное отличие т.н. «проектного» управления от традиционного – функционально ориентированного?

УП — это процесс управления изменениями исходного состояния любой системы (например, предприятия), представляющей собой совокупность проектов, осуществляемый по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений. УП использует системный подход к управлению технологически сложными задачами/проектами, цели которых однозначно выражаются в терминах времени, затрат, производительности и качества. УП, обеспечивая организацию/предприятие необходимыми функциональными связями, обеспечивает, прежде всего, ее проектную ориентацию. Проектно-ориентированная организация фокусирует свою деятельность на конкретных проектах, обеспечивает их обозримость и реализуемость.

Весьма важно и то, что УП опирается на ключевую фигуру любого проекта – т. н. проект-менеджера. Этот, новый для отечественной управленческой практики тип специалистов (подготовке которых и посвящена, собственно, настоящая книга) интересен, прежде всего, тем, что, не будучи «начальником» в традиционном смысле этого слова, обеспечивает тем не менее эффективную координацию и результативность действий всех участников проекта.

Когда применение УП наиболее эффективно?

Основу концепции УП составляет взгляд на проект, как на управляемое изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратами времени и средств. Исследование процесса и регулирование изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, составляет сущность этой синтетической дисциплины.

Соответственно, применение УП безусловно целесообразно в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными и некоторыми другими технологиями, что связано с присущей указанным отраслям особой динамики. Их развитию сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих указанные проекты.

Методы УП позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции/услуг. Соответственно, наиболее оправдано применение новой дисциплины в проектах, обладающих соответствующими ограничениями.

Что позволяют методы и средства УП?

1. разработать и обосновать концепцию проекта,

2. оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности,

3. выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта,

4. осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла,

5. оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них,

6. разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям,

7. подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов),

8. подготовить и заключить контракты на поставку,

9. организовать оптимальную процедуру закупок и поставок,

10. организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта,

11. обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных информационных технологий,

12. организовать эффективное завершение проекта,

13. организовать системное управление качеством продукции проекта,

14. в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

Является ли УП своего рода панацеей от любых сбоев в механизме происходящих реформ?

Разумеется, нет — слишком многообразны и неоднозначны изменения, происходящие в сегодняшней России. Нужно всегда помнить, что УП — лишь инструмент для принятия решений. Принимает же решения Руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете, эффективность любого проекта.

Кроме того, следует помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат, изменяет в организациях традиционные ролевые функции, создает определенное напряжение среди работников организации. О необходимости внедрения УП стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки. Во всяком случае, если организация запроектирована и работает в рамках традиционной функциональной структуры и вполне удовлетворительно достигает своих целей, внедрение УП может оказаться неоправданным.

Каковы основные характеристики современных организационных структур, использующих системы УП?

К числу основных характеристик современных проектно-ориентированных организационно-управленческих систем относятся:

появление «знаковой» - фигуры проект-менеджера. Постепенно последний становится привычной фигурой даже в компаниях, структура которых не полностью ориентирована на проект;

более (по сравнению с традиционными) «временный» характер организаций, ориентированных на результат. В новых компаниях обычно нет традиционных управленческих «пирамид»: эти компании управляются неким сообществом людей, объединенных определенной целью;

широкое использование работников, не входящих в штат компании, - консультанты, субподрядчики, временные коллективы и т. п., для решения специальных задач. Новые компании используют, образно говоря, любых нужных игроков, независимо от того, в какую форму они одеты;

использование локальных – в том числе, разовых, процедур, планов, стандартов. В новых организациях они имеют ситуационный характер и, как правило, открыты для изменений;

акцент на профессионализм участников проектов. Управление проектами есть, прежде всего, управление людьми. Грамотное управление человеческим фактором позволяет сблизить интересы, предотвратить конфликты, создать атмосферу взаимопонимания и др.;

непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария. В это понятие входит множество процедур, политик, отчетов, информационных систем, методов измерения прогресса. Этот инструментария может быть, образно говоря, сделан из стали и оперт на скалу – но только в случае, если все остается без изменений. В периоды изменений он временен и подвижен, как сборно-разборная конструкция;

отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз». В мире управления проектами такое понятие отсутствует в принципе, поскольку УП есть управление изменениями;

своевременное наполнение проекта (силами команд под руководством проект – менеджеров) достаточными ресурсами как желательного управленческого результата. Это объясняется «сверхзадачей» УП, которую можно обозначить как «что мы реально делаем и можем сделать» (а не «что мы сделали в прошлом» или «кто мы такие»).

Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины: рассматриваются функции (планирование, контроль, анализ, мониторинг, оценка и т. д.) и подсистемы (управление качеством, временем, рисками и т. д.) по основным фазам проектного цикла (от анализа инвестиционных возможностей до закрытия проекта). Таким образом, жизненный цикл проекта в целом как бы «задает» последовательность частей и глав.

Как известно, теоретические знания не всегда легко применить на практике – в первую очередь, потому, что без предварительной практической проработки изучаемых вопросов, вследствие создаваемого жизнью «фона», весьма непросто увидеть знакомые закономерности из-за кажущихся отличий. Поэтому в книге в максимальной степени использован прием активизации восприятия материалов с помощью различного рода упражнений, тестов, контрольных вопросов, т. н. «практических ситуаций» и др. При этом авторы исходили из того, что читатели знакомы с формальными методами, лежащими в основе технико-экономических исследовании, планирования, контроля и др., а также обладают компьютерными навыками в объеме инженерно-экономических и экономических специальностей вузов. Поэтому несмотря на наличие примеров, например, в области обоснования инвестиций, читатель не найдет в учебнике основ финансовой математики и т. п. Примеры и упражнения находятся в тексте там, где читателю будет проще найти необходимый теоретический материал.

Книга предназначена, в первую очередь, для профессиональных управляющих (проект – менеджеров), а также широкого круга специалистов, представляющих строителей, заказчиков, банковских работников, сотрудников местных администраций, занятых подготовкой и реализацией проектов практически любого назначения; кроме того, книга, как надеются авторы, будет полезна студентам старших курсов высших учебных заведений и аспирантам.

Книга написана под общей редакцией проф. И. И. Мазура авторским коллективом в составе: проф., д.т.н. И. И. Мазур (общая редакция, введение, главы 2, 6, 8, заключение), проф., д.т.н. В. Д. Шапиро (научное редактирование, главы 1, 3, 4, 5, 10, 17, 24), к.т.н. С. А. Титов (главы 9, 13, 15, 19, 27), к.т.н. А. В. Цветков (главы 14, 16, 18, 23), к.т.н. Н. Г. Ольдерогге (главы 7, 11, 12, 20, 21, 22, 26, кроме 26.3.), МВА И. М. Каролинский (глава 25, п. 26.3).

В подготовке книги, помимо авторов, чьи фамилии вынесены на титульный лист, приняла участие М. Ю. Федосова (рисунки, участие в техническом редактировании).

Динамичное развитие дисциплины, по глубокому убеждению авторов, потребует периодической актуализации настоящего издания. Поэтому авторы будут благодарны и постараются учесть в предстоящих изданиях ваши замечания и предложения, которые просим направлять по адресу: 117049, Москва, ул. Житная, д. 14, ЗАО «Проем-Менеджмент Консалтинг», тел./факс (095) 956-04-37, E-mail: pmconsul ti ng@comail. ru

ЧАСТЬ 1

ГЛАВА 1.

ГЛАВА 2.

ОСНОВЫ ИНВЕСТИЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ГЛАВА 3.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Первый миф науки управления состоит в том,

что она существует,

Закон Хеллерь

ГЛАВА 1

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) [8] несколько большей строгостью.

Управление проектами –методология (говорят также – искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе (рис. 1.1.6). Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ СХЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Различают следующие варианты схем управления проектом:

Основная система.

Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимущество системы – объективность проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

ИНВЕСТИЦИЯМИ

Испытанным средством упорядочения любой перестройки, в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране, является программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ (см. также п. 24.9). Каждая программа представляет собой комплекс взаимоувязанных (по ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции Управления Проектами (Project Management).

Основу концепции составляет взгляд на проект, как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении, укладе жизни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных проектов, а управление ими – к управлению инвестициями (говорят также – инвестиционному менеджменту).

В странах бывшего СССР ряд организаций и специалистов так или иначе вплотную занимались управлением инвестициями и нередко добивались положительных результатов. Достаточно вспомнить успешные, с точки зрения сроков и технических результатов, крупные проекты в военной и гражданской областях. Вместе с тем до последнего времени управление проектами как самостоятельная область знаний было в нашей стране невостребованным в связи с внеэкономическим – командно-административным – характером руководства народным хозяйством.

В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:

1. осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;

2. оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках т. н. обоснования инвестиций и Бизнес-плана;

3. разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;

4. произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;

5. оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;

6. осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;

7. организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;

8. обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала;

9. организовать завершение проекта;

10. в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.

Подготовка кадров

В связи с тем, что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах – при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистов-практиков значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей – так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе. Соответствующие рекомендации приведены в главе 21.

Правовое регулирование

В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом, предпринимательскую деятельность в России. Основные положения указанных актов приведены в пп. 2.7, 2.8. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

1. закупки и поставки;

2. сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;

3. охрану окружающей среды.

Финансирование

О принятых формах проектного финансирования можно прочитать в главе 8. Задачи совершенствования этих форм призван решить созданный Федеральный центр проектного финансирования.

Вместе с тем следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т. н. централизованных государственных источников единственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональное управление, остается разрешение Госстроя России расходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до 0, 15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна):

1. по вновь начинаемым стройкам – за счет средств в сводных сметных расчетах по главе 9 «Прочие работы и затраты»;

2. по переходящим стройкам – за счет резерва средств на непредвиденные работы и затраты, а также за счет дополнительных средств на эти цели, образованных в результате переутверждения смет.

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/привлеченных/заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

1. часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10 сводного сметного расчета стоимости строительства);

2. часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

Технология управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован (см. также главу 23), поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

1. создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;

2. внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери – как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного российского проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это – лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой – адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта – разумеется, в машинно-ориентированной форме.

Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.

РЕЗЮМЕ

Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, но с определенным учетом требований системы планового регулирования.

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

В России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенным инструментом реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. – СПб.: ДваТрИ, 1996.

2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред. проф. В. Д. Шапиро. М: Высшая школа, 2000.

3. Управление инвестициями: В 2-х тт./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. – М.: Высшая школа, 1998.

4. Harvey Maylor. Project Management. Second edition, Financial Times/Pitman Publishing, 1999.

5. Harold Kerzner. Project Management. Six edition, John Wiley 4 Sons, Inc., 1999.

6. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook. AMACOM, American Management Association, 1999.

7. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.

8. Project Management Body of Knowledge/Project Management Institute, Drexel Hill, USA, 1987.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1-1