Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией.

Задачи стратегического менеджмента.

4. Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии в стратегиче­ском управлении.

Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации.

6. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности страте­гий на различных организационных уровнях.

Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

9. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредст­венного) окружения организации.

Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.

Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.

Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод СSI).

13. Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.

14. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. За­дачи и сущность SWOT-анализа.

Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция SCM.

Оценка конкурентоспособности компании.

Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.

Цели и основные этапы портфельного анализа.

Матрица Бостонской консультационной группы.

Матрица McKincey - General Elektric.

Матрица фирмы Arthur D.Littel (ADL/LC).

22. Модель Ansoff (Ансоффa).

Базисные стратегии бизнеса.

Определение конкурентных преимуществ предприятия.

Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций.

Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.

Условия применения и риски стратегии дифференциации.

Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).

Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке.

Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

Цели, мотивы и механизмы диверсификации.

Стратегии диверсификации и их классификация.

Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.

Экономическая интеграция в системе стратегического менеджмента.

Стратегии интеграции и их классификация.

Стратегии сокращения и их классификация.

Стратегии концентрированного роста и их классификация.

Функциональные и операционные стратегии.

Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

Использование стратегического куба и стратегических карт для обоснования стратегических действий.

Проект PIMS и его использование в системе стратегического менеджмента.

Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии.

Система стратегического контроля в организации.

Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей.

Принципы построения карт KPI.

49. Особенности стратегического управления по Нортону и Каплану.

Правила реализации стратегии.

Вопросы к экзамену по дисциплине Стратегический менеджмент

Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией.

Задачи стратегического менеджмента.

4. Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии в стратегиче­ском управлении.

Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации.

6. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности страте­гий на различных организационных уровнях.

Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

9. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредст­венного) окружения организации.

Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.

Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.

Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод СSI).

13. Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.

14. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. За­дачи и сущность SWOT-анализа.

Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция SCM.

Оценка конкурентоспособности компании.

Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.

Цели и основные этапы портфельного анализа.

Матрица Бостонской консультационной группы.

Матрица McKincey - General Elektric.

Матрица фирмы Arthur D.Littel (ADL/LC).

22. Модель Ansoff (Ансоффa).

Базисные стратегии бизнеса.

Определение конкурентных преимуществ предприятия.

Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций.

Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.

Условия применения и риски стратегии дифференциации.

Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).

Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке.

Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

Цели, мотивы и механизмы диверсификации.

Стратегии диверсификации и их классификация.

Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.

Экономическая интеграция в системе стратегического менеджмента.

Стратегии интеграции и их классификация.

Стратегии сокращения и их классификация.

Стратегии концентрированного роста и их классификация.

Функциональные и операционные стратегии.

Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

Использование стратегического куба и стратегических карт для обоснования стратегических действий.

Проект PIMS и его использование в системе стратегического менеджмента.

Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии.

Система стратегического контроля в организации.

Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей.

Принципы построения карт KPI.

49. Особенности стратегического управления по Нортону и Каплану.

Правила реализации стратегии.

 

 

Социологические методы

1.1. Метод опроса – ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений.

1.2. Метод наблюдения – ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное.

1.3. Метод эксперимента – ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы).

1.4. Метод анализа документов – ориентирован на использование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент – анализ) анализ.

2. Аналитические методы включают в себя:

2.1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

2.2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя).

2.3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства).

2.4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью).

2.5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

2.6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

2.7. Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа).

2.8. Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

 

 

14. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. За­дачи и сущность SWOT-анализа.

 

К методам комплексной оценки внешней и внутренней среды организации и выработки стратегических альтернатив относят широко известный SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура английских слов: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

Задачи SWOT-анализа:

1) выявить сильные и слабые стороны предприятия и сравнить их с конкурентами;

2) выявить возможности и угрозы внешней среды;

3) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4) сформулировать основные направления развития предприятия.

 

SWOT– анализ включает последовательное построение матриц и выполнение следующих процедур:

1) выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды

2) выявление и оценка вероятных возможностей во внешней среде

3) выявление и оценка вероятных угроз во внешней среде

4) установление взаимных связей между парами выявленных факторов внутренней и внешней среды и оценка степени их влияния на развитие фирмы.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а так же угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого служит сводная матрица. С левой стороны матрицы вписываются выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы. На пересечении блоков в матрице образуются четыре поля: сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы. На каждом из этих полей необходимо рассматривать все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

 

Матрица фирмы Arthur D.Littel (ADL/LC).

В основе подхода к портфельному анализу фирмы ArthurD.Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем раз­витии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим па­раметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (домини­рующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти кон­курентных позиции дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, ко­торая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решении.

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток де­нежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение де­нежной наличности для развития отрасли.

Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все боль­шего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все боль­ших долей «увеличивающегося доходного пирога». На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя по­ток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большин­ство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вку­сы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, суже­ние ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, дви­жение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может зани­мать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квази­монополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой пред­ставитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведе­ние других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегичес­ких вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному ус­мотрению.

Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведе­ния своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относи­тельная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доми­нирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относи­тельной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значитель­но улучшить свое конкурентное положение.

Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части боль­шого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его раз­витии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в усло­виях сложившейся в отрасли конкуренции.

 

 

22. Модель Ansoff (Ансоффa).

Разновидностью портфельных матриц является матрица извест­ного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных страте­гий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, то­варной экспансии (разработка новых или совершенствование суще­ствующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации дан­ной модели.

1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на меро­приятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рын­ках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать ме­роприятия по продвижению продукции и увеличению эффективнос­ти деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспе­чивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

•развитие первичного спроса путем привлечения новых пользова­телей товара, побуждения покупателей к более частому использова­нию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможно­стей использования товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-кон­курентов;

• защита своего положения на рынке посредством развития функ­ционального маркетинга;

• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных ры­ночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рисунок 4. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам [6, c. 30]

2. Товарная экспансия— стратегия разработки новых/совершен­ствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Пред­приятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рын­ке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обес­печивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая страте­гия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются сле­дующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик товара.

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускае­мой продукции.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стра­тегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более риско­ванна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых ви­дов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая страте­гия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорого­стоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд при­чин, среди которых одними из главных являются стремление умень­шить или распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финан­совые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятель­ности — являются главными причинами диверсификации российс­ких предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выяв­ление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества пред­приятия.

 

 

Базисные стратегии бизнеса.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

К базисным стратегиям фирмы относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: 1) стратегия роста; 2) стратегия сокращения; 3) комбинированная стратегия.

1) Стратегии роста. Это стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

В основе стратегии роста возможны следующие направления:

1) концентрированный рост, предполагающий развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

2) интегрированный рост – развитие фирмы на основе вертикальной (обратной или прямой) и горизонтальной интеграции (т. е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами);

3) диверсифицированный рост – развитие на основе проникновения в другие отрасли

(горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация – реализацию технологически новой продукции на новых рынках;

концентрическая диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

2) Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегия сокращенияозначает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай). Также существует стратегия сокращения расходов, где основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

3) Комбинированная стратегия предполагает сочетания стратегий роста и сокращения.

 

Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

12345Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Дети раннего возраста (до 3-х лет)
2. I. Отправление поезда с железнодорожной станции на перегон
3. I. Психологическая сущность управления.
4. I.II. Первый комплекс ГТО и дальнейшее его развитие
5. II. Виды мышления, стадии его развития.
6. II. Движение поездов на однопутных перегонах
7. II. Движение поездов по перегонам, имеющим путевые посты (блок-посты)
8. II. История настоящего заболевания
9. II. ТЕМЫ ДЛЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
10. III Организация рабочего места по приготовлению и приготовление сложной холодной кулинарной продукции.
11. III. ИСТОРИЯ НАСТОЯЩЕГО ЗАБОЛЕВАНИЯ
12. III. Мягкосердечие Пророка, да благословит его Аллах и приветствует, и его плач.