Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации.

Стратегическая цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация в обозримом будущем.. Она определяет способы повышения эффективности организации и принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Система стратегических целей должна быть направлена на реализацию главной цели менеджмента фирмы – возрастание ее конкурентоспособности на рынке.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои стратегические цели.

1)Положение на рынке (маркетинговые и программные цели).

2)Инновации (определение новых способов ведения бизнеса и внедрение на новые рынки, использование новых методов организации производства и выпуск новых товаров, внедрение новых технологий товародвижения, методов продажи товаров и способов расчетов за приобретенные товары)

3)Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяй ствования с необходимыми для достижения этих результатов ресурсами.

4)Ресурсы. Организация проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности.

5) Доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень. Финансово-экономические цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении,

6)Управленческие аспекты – это внедрение новой организационной структуры управления; переход на новую организационно-правовую форму деятельности; улучшение качества менеджмента и персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе, внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала, улучшение условий труда

8)Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Финансовые цели (прибыль, показатели доходности) являются наиболее значимыми в иерархии целей. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких взаимосвязанных целей.

Требования к целям (правило SMART)

Specific (конкретные) – быть ясными и точными, не допускающими места для их неправильного толкования участниками их достижения

Measurable (измеримые)–выражать количественно все, втомчислеи субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнут

Achievable (согласованные). Цели из различных ключевых пространств, т. е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы

Related (достижимые, реальные) – т. е. соотноситься со стратегией, хозяй ственными целями организации, интересами исполнителя

Time-bound (определенные) – определена во времени по срокам ее достижения. Если цель не определена во времени, то это то же самое, что ее отсутствие.

Процесс установления целей предполагает прохождение следующих этапов:

1) выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

2) установление целей для организации в целом.

3) построение «пирамиды» или «дерева» целей. Для всех подразделений и уровней управления складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

4) установление индивидуальных целей (чтобы цели внутри организации стали реальным инструментом управления, они должны быть доведены до сведения каждого работника)

Постановка целей становится завершенной , когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих структурных единицах.

Цели и направления развития фирмы определяются стадией жизненного цикла. В соответствии со стадией жизненного цикла выбирается стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития:

· ускоренный рост (на стадиях – рождение, детство, юность);

· ограниченный рост (на стадии ранняя зрелость);

· сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость);

· сокращение деятельности (на стадии старение).

Цели организации определяются после формулирования миссии. Миссия дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а также «отсекает» часть возможных целей.

 

 

6. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности страте­гий на различных организационных уровнях.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В организации возможно использование нескольких типов стратегий: на высшем или корпоративном уровне – корпоративная стратегия; на среднем уровне или на уровне отдельного вида бизнеса – деловая, или конкурентная стратегия (стратегия бизнеса); на уровне отдельных функциональных подразделений – функциональные стратегии; на уровне производительных подразделений компании – операционные стратегии.

Корпоративная стратегия описывает общие направления роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия предполагает 4 вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

3. Разработка единой, стратегической ориентации подразделений.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Деловая стратегия – обозначает план управления отдельной сферы деятельности компании, эта стратегия обеспечения д/с конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

 

Функциональная стратегия - стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Если руководители функциональных подразделений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя, то стратегии должны быть скоординированы

Роль функциональной стратегии:

1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.

2. Распределение ресурсов отдела.

3. Поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Операционная стратегия – операционные стратегии, определяют как управлять ключевыми организационными звеньями (отдел продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (управление запасами, рекламные кампании).

Основные способы выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход, в этом случае управляющий лично выступает как главный стратег, оказывает сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и на детали стратегии.

2. Делегирование полномочий (т.е. управляющий передает выработку стратегии другим, этот стиль выработки стратегии позволяет управляющему выбирать из массы стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней).

3. Совместный подход (коллаборационистский) – промежуточный вариант м/у 2 предыдущими подходами, когда подчиненные вносят свою лепту в разработку стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала.

4. Инициативный подход, при этом подходе управляющий лично не заинтересован, ни в выработке деталей стратегии ни в том, чтобы группу «генераторов идей». Скорее управляющий побуждает подчиненных в выработке, защите и претворении в жизнь успешной стратегии.

 

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ, УМЕНИЙ И НАВЫКОВ
2. I. Учебные и воспитательные цели.
3. А. Н. Леонтьев, А. В. Запорожец, В. П. Зинченко Формирование перцептивных механизмов и предметных образов на основе внешних ориентировочно-исследовательских операций и действий субъекта
4. Агрессивный инстинкт и формирование Супер-Эго (Сверх-Я)
5. Акт об обеспечении свободы парламентов путем дальнейшего установления условий членства для заседания в палате общин, 1710 г.
6. БИЛЕТ 1. Цели, задачи и основные принципы православной педагогики. Сотериологический характер педагогических воззрений Святых Отцов Церкви
7. В которой автор, не боясь быть нескромным, начинает беседу, рассказывает про цели общения и дар стрелы
8. ВАЖНОСТЬ КРАТКОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ
9. Взаимодействие человека и организации. Вхождение человека в организацию. Критериальная основа поведения человека в организации. Взаимодействие человека и группы.
10. Влияние взрослого на формирование личности ребенка
11. Влияние на формирование очаговых признаков условий воздухообмена и других факторов
12. Внешняя среда организации, ее виды и элементы