Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Стратегическое управление организациями
Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.). Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды. Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: • анализ внешней и внутренней среды; • формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; • разработка стратегии(й). Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы: • какой бизнес следует прекратить; • какой бизнес целесообразно продолжить; • в какой надлежит перейти; • с каким бизнесом должно объединиться. Области разработки стратегий по М. Портеру: • лидерство в минимизации издержек производства (снижение цен и расширение доли рынка); • лидерство в новизне продукта и специализации производства (выход на новые сегменты рынка); • концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте. При концентрации усилий организации на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответствии с показателям «цена—качество» (прежде всего на новую продукцию»), см. рис.3. Из рис.3 следует, что в зависимости от выбранного соотношения «цена—качество» фирма может развиваться в двух направлениях: • стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены), так называемая стратегия снятия «сливок»; • прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.
Организация имеет возможность формирования стратегии посредством изменения пяти основных элементов: • продукт; • рынок; • отрасль; • положение организации внутри отрасли; • технологии. Принято выделять эталонные стратегии развития организаций: • концентрированного роста; • интегрированного роста; • диверсифицированного роста; • сокращения. Стратегии концентрированного роста: • стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий); • стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта; • стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками); • стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями). Стратегии диверсифицированного роста: • стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе); • стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках); • стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития). Стратегии сокращения: • стратегия ликвидации бизнеса; • стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе); • стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности); • стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат). На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Оперативное управление Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться. Оперативное управление осуществляется по пяти основным направлениям: • финансы (финансовое планирование); • материально-техническое снабжение и сбыт продукции; • персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров); • информационное обеспечение деятельности организации (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.); • временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов). Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года. Цель оперативного управления — реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство организации обращается к адаптивному управлению. Адаптивное управление Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации. Основной фактор эффективности адаптивного управления — время. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности. Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях: • в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление); • при внедрении инноваций (инновационное управление); • в случае осуществления организационных изменений. Организация взаимодействий
Организационные взаимодействия осуществляются посредством: • полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах); • делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах); • делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот); • согласований и консультаций, советов; • принципа единоначалия; • аппарата; • специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации); • специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации). Полномочия — права и возможности использования власти. Власть — возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на основе: • приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть); • вознаграждения; • принуждения и страха; • убеждения и обоснований действовать именно так; • личного участия и примера; • экспертных советов и решений, консультаций; • веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека); • традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.); • харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других). Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А (рис.4). Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера (рис.4). И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты. В соответствии с моделью Хоманса (рис.5) к факторам, определяющим эффективность групповых взаимодействий, относятся групповые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факторов взаимообусловливает значение остальных. Коммуникации в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Процесс обмена информацией в организации следующий: Отправитель—Канал связи—Получатель—Обратная связь. На каждом из этапов следует контролировать, достоверность информации. В организациях четкой передаче сообщений нередко препятствуют различные помехи: • слухи; • личные взаимоотношения между людьми; • искаженное самомнение членов коллектива; • власть авторитета; • лидерство в коллективе и т.д. С развитием локальных и глобальных информационных сетей и систем появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. В руках опытных менеджеров информационные системы позволяют вести оперативное наблюдение, осуществлять руководство и своевременно реагировать на непредвиденные (нештатные) ситуации. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-11; Просмотров: 591; Нарушение авторского права страницы