ГЛАВА 2. ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ

Постановка оперативных целей

 

Целенаправленность управления предполагает осознанное движе­ние к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время в литературе появилось даже новое понятие «напористость менеджера», которое предусматривает осуществле­ние неоднократных мер, решений или мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.

Примеры правильно поставленных целей:

• повышение объемов продаж на 10 %;

• снижение себестоимости продукции на 5 %;

• повышение прибыли на 7 %;

• повышение рентабельности на 2 %.

Примеры неправильно поставленных целей:

• повышение качества продукции;

• улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показатели, позволяющие оценить качество продукции, напри­мер среднее время наработки на отказ продукта, или процент выхо­да годных изделий (например, при изготовлении микросхем).

Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (например, автомобиля или электронной системы). Обыч­но для этих целей используется метод экспертных опросов (напри­мер, по баллам: 1— удовлетворительно; 2 — хорошо; 3 — отлично) специалистов или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибью­торов. Опрос экспертов позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее.

Соотношение цели и достигнутых результатов

 

Часто встречаются три варианта.

1. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит поставленную цель.

2. Конечный результат уступает поставленной цели.

3. Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от по­лученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам и планам.

Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отри­цательный результат — тоже результат) и сделать правильные вы­воды. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой «напористости» менеджеров, плохой системы управ­ления организацией, в других случаях — из-за несбалансированно­сти оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему не удалось достичь планируемых пока­зателей.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые ре­зультаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира дли­тельная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д. Более того, во многих случаях эти проблемы не только не разрешают­ся, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за счет уже­сточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым ре­зультатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению показателей производительности).

Принципы менеджмента

 

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обес­печить такие условия труда, чтобы в максимальной степени исполь­зовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

• принцип научности (важно понимать причины несовпаде­ния целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

• принцип системности и комплексности (важно видеть наи­более значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообуслов­ленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», кото­рые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост произ­водительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке ре­шений (за реализацию коллегиально принятого решения персо­нальную ответственность несет руководитель организации);

• принцип демократического централизма (означает необ­ходимость разумного, рационального сочетания централи­зованного и децентрализованного начал в управлении, соот­ношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к авто­кратии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, за­нятость населения, социальные, культурно-этнические и эко­номические проблемы регионов);

• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую за­интересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Задачи управления

 

К основным задачам управления можно отнести:

• управление персоналом (коллективом, кадрами);

• управление качеством продукции;

• управление инновациями (нововведениями в организации);

• стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ог­раниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стра­тегий);

• управление финансовыми ресурсами;

• управление материальными ресурсами и запасами;

• управление информационными ресурсами;

• управление временными ресурсами (сетевое планирование);

• управление производительностью труда;

• антикризисное управление предприятием;

• управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);

• управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процес­сов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разра­батывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

• управление по результатам (цикличный процесс поста­новка результатов (целей) — процесс ситуационного управ­ления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напорис­тость менеджера).

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

2. Анализ.

3. Прогнозирование.

4. Планирование.

5. Принятие решений.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

 

Постановка целей и задач

 

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап постановки целей и задач связан с предвари­тельным анализом и прогнозами на будущее (рис.7).

Как видно из рис.7, изначально поставленные цели и задачи в процес­се труда могут подвергаться корректировке. На деятельность органи­зации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обус­ловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенден­ций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

Анализ

Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу). Необходимо знать, что выгоды от использования информа­ции могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис.8).

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

• однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

• корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

• кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внут­ренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:

• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки на­логов, показатели производительности труда и др.);

• анализ правового регулирования;

• анализ политических факторов;

• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уро­вень образования, уровень жизни, верования, обычаи, тради­ции, жизненные ценности);

• анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

• анализ поставщиков;

• анализ конкурентов;

• анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

• анализ кадрового состава;

• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рын­ков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

• анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

• матрица SWOT;

• матрица возможностей;

• матрица угроз;

• профиль среды.

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угро­зы) имеет следующую структуру (рис.9).

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разра­ботке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имею­щиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, кото­рая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить на­висшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис.10):

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно исполь­зуйте ее.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организа­ция имеет достаточный объем ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру (рис.11).

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обяза­тельно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом.

• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:

• оценивается их важность в баллах:

3 — сильное значение,

2 — умеренное значение,

1 — слабое значение;

• оценивается влияние каждого фактора на организацию в бал­лах:

3 — сильное влияние,

2 — умеренное влияние,

1 — слабое влияние;

• дается оценка направленности влияния:

+1 — позитивная направленность,

– 1 — негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается ин­тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

Прогнозирование

Прогнозирование — это вероятностное определение хода даль­нейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

• до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

• параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не пред­ставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимисти­ческий и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скач­ков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее преды­стории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:

• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в пла­нировании ежедневных или еженедельных закупок скоропор­тящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на вы­явлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

• метод экспертных оценок (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

• метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

• метод прогнозирования сценариев развития (применя­ется, например, при выявлении будущих действий конкурен­тов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

Планирование

Планирование — процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:

• стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финан­совых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

• стратегия ограниченного роста во времени (от достигну­того плюс прирост на инфляцию).

• стратегия снижения во времени (себестоимости продук­ции, финансовых показателей и т.д.).

• стратегия сокращения (функций или подразделений органи­зации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).

• комбинированная стратегия.

По времени различают:

• краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

• долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей и стратегии развития приступают к пла­нированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую клас­сификацию планирования:

• материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, комму­никаций, снабжения, сбыта и т.д.);

• финансовое планирование (планирование будущей прибыль­ности и рентабельности работы, заработной платы, оборачи­ваемости средств, кредитов и др.);

• планирование численности персонала;

• временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

• планирование информационной архитектуры организа­ции и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходи­мо иметь информацию о:

• жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

• возможностях производства;

• возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

• объемы выпуска продукции во времени;

• количество работающих и расходы на заработную плату;

• издержки на хранение продукции;

• издержки по задолженным заказам;

• издержки по внеурочным работам или простоям;

• издержки на передачу продукции;

• издержки по найму и увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

• планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;

• планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

• планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование материальных потребностей для производства осу­ществляется:

• с учетом будущих объемов производства (запас материаль­ных ресурсов при этом минимален);

• без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материа­лы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это не­обходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и сни­зить себестоимость продукции.

Бизнес-план — это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для ин­новационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку пер­спектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализи­ровать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план — основа предпринимательства. Для получения дополнительных кре­дитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный биз­нес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, част­ными организациями и частными инвесторами, заинтересованны­ми в привлечении дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

• государственные (осуществляются государственными струк­турами);

• иностранные (осуществляются зарубежными организация­ми и лицами);

• частные (осуществляются частными организациями и лица­ми из своих и привлеченных финансовых средств);

• производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);

• интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллекту­альных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).

Качество плана зависит:

• от выбранной методологии и методик планирования;

• от выбора показателей планирования;

• от взаимодействия и единства органов планирования;

• от максимального учета факторов объективной и субъектив­ной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).

Принятие решений

 

Принятие решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руково­дители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и систе­мотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организа­ции Решения подразделяются на:

• организационные (ведущие к изменениям в работе подразде­лений организации или ее систем управления);

• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);

• рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

Решения могут приниматься:

• в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;

• в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

• чисто автократические (принимаю решения только сам, слу­шая только самого себя);

• автократические с предварительными консультациями со спе­циалистами;

• автократические с предварительным обсуждением в коллек­тиве,

• коллегиальные (принимает решение коллектив по большин­ству голосов);

• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

• на основе экспертных оценок;

• на основе «мозгового штурма»;

• на основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают не­гативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

Мотивация труда

Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множе­ство различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, на­пример политика «кнута и пряника». Их приверженцы придер­живаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; сле­довательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

2. Содержательные теории мотивации (в качестве побуди­тельных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содер­жание человека, его потребности).

3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возника­ет в процессе труда).

Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным тео­риям мотивации относятся:

• теория А. Маслоу;

• теория К. Альдерфера;

• теория Д. Мак-Клелланда;

• теория Ф. Герцберга.

А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:

• физиологические потребности (голод, жажда);

• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;

• потребности в любви, сопричастности, общении;

• потребности в признании и самоутверждении;

• потребности в самоактуализации.

А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возни­кают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну по­требность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Самоактуализация — это высшая степень мотивированности че­ловека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться — значит, стать тем человеком, ко­торым индивид может стать, достичь максимальной степени реали­зации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:

• человек часто не знает о своих способностях, предназначе­нии или таланте;

• человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);

• человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных, физиче­ских и др.).

По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

• потребности существования (в безопасности, физиологи­ческие потребности);

• потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом се­мьи, иметь друзей, коллег и т.д.);

• потребности роста (потребности в признании, самоутверж­дении и самосовершенствовании).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):

• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жиз­ненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

• потребности достижений (стремление самостоятельно ста­вить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);

• потребности соучастия (стремление к дружеским отноше­ниям с окружающими, общению, работе с людьми);

• потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей).

Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в пре­дыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удов­летворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвова­ния ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — за­работная плата, условия труда, статус, режим работы, меж­личностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

• мотивирующие — возможности роста, признание, продви­жение по службе, работа сама по себе.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необяза­тельно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а пере­ход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное вни­мание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспе­чивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внеш­ним факторам неэффективно.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожида­ния Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель

Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция

партисипативного управления.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х

х Ожидаемое вознаграждение за работу х

х Значимость результата работы (валентность):

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

• валентность отрицательна, если результаты отрицаются ра­ботником;

• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому

результату.

Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедли­вость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы моти­вировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на неспра­ведливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требо­вания, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не рав­няться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую орга­низацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.

Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рис.12).

В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уве­ренность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внут­реннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая инди­видом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внут­реннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка моти­вация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от:

• сложности цели;

• ее особенностей (ясность и определенность);

• выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организацион­ными факторами и способностями сотрудника, которые в свою оче­редь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определя­ется взаимодействием двух процессов:

• внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

• внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

• слабую унифицированность (для необразованных людей, на­пример, ясность цели играет большую роль, а для высокообра­зованных вызов цели и ее неопределенность открывает про­стор для творчества);

• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководи­тель;

• не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставит­ся группе в целом;

• стимулирование труда часто направлено не на быстрое дости­жение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга­низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда суще­ственно повышается. Партисипативное управление получило ши­рокое распространение в ведущих японских корпорациях:

• сотрудники принимают самостоятельные решения об органи­зации труда;

• сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководите­лем;

• сотрудники самостоятельно контролируют качество и коли­чество произведенной продукции;

• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельно­сти (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах (рис.13).

Отношение к ценностям организации

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов ру­ководства, ценности организации, но выполняет все нормы установ­ленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм поведения.

Организация и руководство

 

Организация как понятие включает в себя три основные составляю­щие:

• организация (проектирование) работ;

• построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

• построение системы взаимодействия подразделений и руко­водства ими.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Предмет и задачи дидактики
2. I. Психологическая сущность управления.
3. II. Предполагаемые союзники и их задачи
4. III. Целевые установки, задачи и направления обеспечения транспортной безопасности
5. IV. Государственная политика в области управления и развития рынка недвижимости
6. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
7. Автоматизированные системы управления
8. Автоматический выключатель управления (АВУ-045)
9. Авторитарный стиль управления
10. Административная ответственность органов и должностных лиц местного самоуправления
11. Административно-правовая организация управления в области занятости населения, труда и социальных вопросов.
12. Административно-правовая организация управления в области финансовой деятельности и кредитования.