Цели и задачи стратегического управления Стратегическое управление в системе менеджмента

Цели и задачи стратегического управления Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации, обеспечивая её конкурентоспособность.

Цель: обеспечение стратегической конкурентоспособности организации в условиях турбулентной внешней среды.

Достижение названной цели возможно в результате решения след задач:

· Формирование стратегического видения и миссии организации

· Определение корпоративных и функциональных целей

· Разработка корпоративных и функциональных стратегий для достижения определённых выше целей

· Внедрение и реализация стратегии

· Оценка реализации стратегии, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Стратегическое управление представляет собой концепцию функционирования, развития и выживания организации в условиях нестабильной и изменчивой внешней среды, основанную на применении современных методов управления. Концепция стратегического управления базируется на следующих положениях:

- организация - сложная социально-экономическая система, имеющая ряд индивидуальных, присущих только ей особенностей;

- организация - открытая система, подверженная влиянию множества факторов внешней среды. Поэтому эффективность и устойчивость функционирования, конкурентоспособность компании определяются ее адаптивными возможностями;

- любая организация стремиться к достижению своих целей, улучшению и удержанию своих конкурентных позиций;

- каждая организация является уникальной, следовательно, и задача обеспечения конкурентоспособности в условиях нестабильной среды должна решаться с учетом ее уникальных особенностей.

Использование концепции стратегического управления целесообразно в следующих ситуациях:

- появление новых и более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды;

- необходимость адекватной реакции на быструю смену задач в нестабильной окружающей среде;

- “высокая” цена ошибок в случае принятия неправильных решений;

- отсутствие формализованных схем и процедур решения новых задач.

Предпосылки возникн. и этапы развития процесса страт. упр.

Историки бизнеса обычно выделяют 4 основных этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование или финансовое планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический рыночный менеджмент.

1) С конца 1890 по 30 - 50 годы 20 в. Эпоха формирования гигантских корпораций, массового промышленного производства и потребления. Руководство компаний составляли лишь финансовые сметы - бюджет по статьям расходов на разные цели по крупнейшим произв-хоз функциям либо по отд. структ. единицам. Бюджеты составлялись на небольшой срок (до 1 года). Они имели внутреннюю направленность, организация рассматривалась как отдельная система. Бюджетирование составлялось для составления текущей прибыли, оптимизации затрат, мин издержек.

Приоритеты: высокая текущая прибыль, оптимальная структура затрат, управление издержками.

Недостатки: угроза долгосрочному развитию организации; задачи: бюджетирование и управление; допущения: долгосрочная нестабильность; цели: управление издержками.

2) Этап прогнозирования благоприятных возможностей в будущем 1950 -1960 гг.

Высокая прогнозируемость развития нац. хоз-в, успешное хозяйствование, высокие темпы роста товарных рынков.

Идея: составление прогноза продаж предприятия на несколько лет вперед. Внешняя среда изменялась мало, и долгосрочное планирование базировалось на сложившихся ранее тенденциях.

Показатель: прогноз сбыта, маркетинга, производства, планирования, которые агрегировали в единый план развития корпорации.

Задача: достаточность внутр. ресурсов и необходимость заемных средств.

Недостаток: допущение о практически неизменной внешней среде и огрубление задачи планирования за счёт применения метода «планирование от достигнутого».

Задачи: предвидение перспективных рынков; допущение: тенденция сохранения; цели: планирование достигнутого; планирование на 5 лет с ежегодной корректировкой.

3) «от прошлого через настоящее к будущему». С 70х годов 20 в. По мере нарастания кризисных явлений в условиях рынка, динамики и непредсказуемости рынка, усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

Основное различие: различное понимание менеджерами роли внешних факторов, направленность «вовне». Во главу поставлен анализ как внутренних, так и внешних факторов, а также поиск путей использования внешних возможностей с учётом специфики организации.

Задача: реакция на внешние изменения; допущение: новые явления прогнозируются; цель: стратегическое мышление, адекватная реакция на динамику рынка и поведение конкурентов, понимание новой ситуации; планирование: ежегодная корректировка.

4) «от успешного будущего - к настоящему и обратно». 90-е годы 20 в. Факторы перехода: рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации; широкое субъективное осознание недостаточной эффективности стратегического планирования; новое понимание стратегии, представленное в работах Томпсона, Чандлера, Портера, Стрикленда.

В это время появляются новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные и внедрённые в бизнес-практику такими крупными корпорациями как General Electric, IBM, Coca Cola.

Задачи: использование стратегических окон; допущение: изменения случаются и непредсказуемы; цели: использование благоприятных возможностей; планирование: режим реального времени.

Стратегически менеджмент предполагает: составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильности факторов внешней среды, применение элементов стратегического планирования.

Стратегический менеджмент это не только совокупность стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование предприятия на изменение конкурентной среды, т.е. включает процесс реализации стратегии.

Модель стратегического управления организацией С.А. Попова

В модели стратегического управления организацией Попова представлен первичный формат стратегического управления. Она одновременно отражает: структуру учебного курса «стратегический менеджмент», элементы системы стратегического менеджмента любой организации (стратегический анализ, стратегический выбор, реализацию стратегии, стратегический контролинг), задачи стратегического менеджмента любой организации, замкнутый цикл стратегического управления.

Модель стратегического менеджмента Линча

Модель стратегического менеджмента Линча представлена в двух вариантах. Первый вариант модели реализует универсальный предписывающий подход к стратегическому менеджменту, долгосрочный мониторинг; второй - гибкий ситуационный подход к разработке и реализации стратегии, постоянный мониторинг.

Системный анализ внутренней среды организации

Стратегия прямой интеграции и условия её применения

Прямая интеграция - приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью, если:

· Возможности сбыта ограничены, препятствуют созданию стратегических преимуществ для организации;

· Организация конкурирует в быстрорастущей области и ожидается продолжение расширения рынков сбыта;

· Стабильность производства особенно необходима, собственная система сбыта легче прогнозирует потребности рынка.

Теория потребностей Маслоу

Потребность самовыражения

Потребность признания и уважения

Потребность принадлежности к социальной группе

Потребность безопасности

Физиологические потребности

Теория Портера – Лоулера

Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Теория ожиданий

Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества

Снижение отраслевой прибыли

Падение уровня спроса

Стратегии слабых бизнесов

Стратегии слабых бизнесов на различных стадиях жизненного цикла отрасли

Зарождение/ Рост

Стратегия лидерства на основе минимизации издержек

Стратегия дифференциации

Стратегия обороны своих позиций

Стратегия «снятия сливок»

Стратегия сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия полного обновления

Зрелость

Стратегия «снятия сливок»

Стратегия сокращения

Стратегия ликвидации

Спад

Стратегия сокращения

Стратегия ликвидации

Выбор объекта для атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. 4 типа фирм:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам.

2. Идущие вслед за лидером компании. Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

Бенчмаркинг

1. Стратегический бенчмаркинг используется там, где организация хочет улучшить свою общую деятельность, посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов, которые помогли другим компаниям-лидерам преуспеть.

2. Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли.

3. Бенчмаркинг процессов используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг.

4. Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов.

5. Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из той же организации, например, из структурных подразделений из другой сферы деятельности. Главные преимущества внутреннего бенчмаркинга - более легкий доступ к информации. Необходимые данные, как правило, доступны, и для их получения требуется меньше времени и ресурсов.

6. Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере.

7. Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу.

Содержание понятия «организационная культура». Источник культуры компании

Оценка и адаптация корпоративной культуры к стратегии организации - важнейший этап в процессе реализации стратегии.Культура компании - система ценностей, убеждения, традиции, поведение, стиль работы, стандарты и внутренняя производительная среда. Уникальная «орг культура» складывается в каждой компании как собственная деловая философия, свой подход к решению проблем и т д.

Возможные основы культуры компании:

1) приверженность делу удовлетворения запросов покупателей;

2)ревностное стремление к снижению издержек;

3) прочная деловая мораль;

4) ритуальные утренние встречи в один из дней недели в главном офисе для обмена идеями.

Возможные источники культуры компании:

1) влиятельный индивид (основатель фирмы или ранний лидер);

2) рабочая группа, отдел или отделение;

3) внушение вновь принятым лицам необходимости следовать укоренившимся ценностям и методам.

Причины сохранения культуры:

1) преемственности лидерства;

2) проверке и подбору новых членов коллектива с учетом «исповедуемых» ценностей;

3) систематическому внушению элементов культуры новым сотрудникам организации;

4) напоминаниям со стороны руководства об основных культурных ценностях компании;

5) повторениям легенд компании;

6) награждению тех, кто придерживается культурных идеалов, следует культурным нормам и наказанию тех, кто уклоняется от них.

Культура организации не статична. Возможные причины ее культуры: кризисы; , новые задачи, реализация новой стратегии; появление новых лидеров, новых ключевых фигур.

В компании обычно существует несколько культур или субкультур. (пр. в разных филиалах, гегр районх, хоз единицах бизнеса).

Возможные причины конфликтов субкультур:

1) новые бизнес-единицы еще полностью не ассимилировались;

2) в разных организационных единицах существуют конфликтующие стили управления, деловые философии и хозяйственные подходы

Управленческий учёт

В любой крупной компании стратегический менеджмент необходим на нескольких организационных уровнях. Самый высокий уровень, который обеспечивает разработку общекорпоративной стратегии и решение связанных с этим вопросов управленческого учета, где обсуждается роль различных организационных структур.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии -- это анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции с определенными компаниями. По этим причинам разработка конкурентных стратегий требует наличия информации о продуктах, рынках (т.е. потребителях) и конкуренции. Т.е. необходимо разделение единой организации на сегменты и предоставление соответствующей информации для обоснования решений по каждому из сегментов (выделение СБЕ)

Важнейшая функция управленческого учета состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения. Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

Возможности выбора той или иной стратегии зависят от зрелости отрасли и степени диверсификации организации. Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы и как он связан с методиками стратегического управления, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей реальной системе стратегического управленческого учета.

Рис. 2.21. Выпуск, максимизирующий прибыль конкурентной фирмы

Достаточное условие выполняется, если предельные затраты возрастают. Следовательно, прибыль конкурентной фирмы достигает максимума при таком объеме выпуска, при котором возрастающие предельные затраты становятся равными цене продукции (рис. 2.21).

Расстояние между линиями Р и АС представляет величину средней прибыли при выпуске Q единиц продукции. Прибыль достигает максимума при выпуске Q^* единиц продукции. Обратим внимание на то, что при выпуске Q₀ единиц предельные затраты тоже равны цене, но здесь не выполняется достаточное условие максимизации прибыли. Максимальная сумма прибыли равна площади заштрихованного прямоугольника.

Объем выпуска, максимизирующий прибыль, зависит от технологических и экономических условий функционирования фирмы. Первые отображаются кривой общего выпуска (см. рис. 2.2.1), а экономические условия можно представить линией равной прибыли или изопрофитой. Уравнение изопрофиты выводится из уравнения прибыли

где ₀ - заданная величина прибыли.

Каждая точка изопрофиты указывает на такое сочетание Q, L, которое обеспечивает заданный объем прибыли. Каждому объему прибыли соответствует своя изопрофита (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Изопрофиты Рис. 2.23. Технологические и экономические условия максимизации прибыли

Наложение карты изопрофит на кривую общего выпуска (рис. 2.23) совмещает технологические и экономические условия работы фирмы. Точка касания кривой TP_L с наиболее высокорасположенной изопрофитой определяет объем выпуска, максимизирующий прибыль в сложившихся условиях.

Матрица Мc Kinsey

Для использования матрицы МакКинсей как инструмента для выбора оптимальной стратегии диверсифицированной компании привлекательность СБЕ оценивается в четыре этапа:

1. стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СБЕ;

2. затем устанавливается вес относительной значимости отдельных критериев привлекательности СБЕ;

3. стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

4. наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СБЕ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус СБЕ:

1. стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

2. каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

3. затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СБЕ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

4. далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СБЕ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СБЕ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса.

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СБЕ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:

· «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу «сбора урожая»;

· позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться, в том числе, если необходимо, и финансовыми инвестициями;

· компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;

· «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победителей» или выбранные «знаки вопроса»;

· «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

Одним из преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

Рис. Ключевые направления сбалансированной системы показателей.

Стратегия I

При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).

Стратегия II

Поиск новых рынков, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

Стратегия III

Разработка новых видов товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

Стратегия IV

Поиск нового привлекательного рынка. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

Третий вариант наиболее рискованный для предпринимателей, не имеющих опыта в новой области деятельности. Диверсификация продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП).

Цели и задачи стратегического управления Стратегическое управление в системе менеджмента

Достижение названной цели возможно в результате решения след задач:

· Формирование стратегического видения и миссии организации

· Определение корпоративных и функциональных целей

· Разработка корпоративных и функциональных стратегий для достижения определённых выше целей

· Внедрение и реализация стратегии

· Оценка реализации стратегии, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

- любая организация стремиться к достижению своих целей, улучшению и удержанию своих конкурентных позиций;

Использование концепции стратегического управления целесообразно в следующих ситуациях:

- появление новых и более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды;

- необходимость адекватной реакции на быструю смену задач в нестабильной окружающей среде;

- “высокая” цена ошибок в случае принятия неправильных решений;

- отсутствие формализованных схем и процедур решения новых задач.

12 3 4 Следующая ⇒