Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления (см. табл.):

Мероприятия	Исполнители	Ресурсы	Сроки	Цели
1. Организационно-
экономические
2. Научно-технические
3. Технико-технологи-
ческие
4. Экологические

Проблемы:

• необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;

• необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

Проблемно-ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:

• выделяются сложные критические ситуации — проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

• для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;

• разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель — минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Новые технологии управления

В основе новых управленческих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжиниринга бизнеса.

Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжинирингом бизнеса, ибо в его основе — непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного) повышения эффективности деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»).

На современном этапе развития компьютерных и телекоммуникационных технологий правомерно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.

Определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выходит проблема разработки технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов.

На смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных, матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (рис.50).

В традиционной матричной системе управления производство нового продукта предполагает построение новой линии матрицы или перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет к дополнительным затратам (рис.50а), видно, что управление осуществляется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).

Новая концепция предусматривает управление унифицированными процессами (а не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы), посредством которых реализуется множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. В качестве функциональных областей (ФО) рассматриваются не только укрупненные «НИОКР», «Проектирование», «Производство» и т.д., но и более мелкие, например в проектировании: «Эскизное проектирование», «Конструкторское проектирование», «Технологическое проектирование»; в производстве: «Заготовительное производство», «Механообработка», «Физико-химическое производство», «Сборочное производство» и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, посредством которых реализуется тот или иной заказ, причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий матрицы (например, из рис.50б следует, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11-22-13-44, а заказ В по маршруту 41-32-33-24). Повышение уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области—процессы—операции (трудовые действия). Данная схема представлена на рис.51.

Из рис.51 следует, что у каждого процесса ФО может быть множество операций (трудовых действий). Например, процесс «закупочная деятельность»—ФО—«снабжение» включает в себя следующие действия-операции: «подготовка требования на закупку», «выбор поставщиков», «подготовка закупочных заказов», «осуществление заказа», «наблюдение за прохождением заказа» и т.д.

Процесс «технологическое проектирование»—ФО—«проектирование узла N» может включать в себя унифицированные технологические операции, исполнение которых обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Наиболее актуальной проблемой в данном случае является нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ). Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис.52.

Данная схема может быть реализована в виде компьютерной программы и использоваться в качестве подсистемы АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы кодировки деталей и сборочных единиц позволяет создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих отраслях) и осуществлять их автоматический поиск. Кроме того, имеется возможность автоматизировать расчет частотности использования процессов или операций, равно как и их выделение (по максимальным значениям). База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа «ЕСЛИ — ТО». Например, «ЕСЛИ код детали — ТО маршрут ее исполнения»;

«ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) — ТО маршрут ее сборки»;

«ЕСЛИ код товара — ТО маршрут ее сбыта»; «ЕСЛИ код заказа — ТО маршрут его реализации» и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. Предлагаемая методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно экономить время (в 2 и более раз) на подготовку производства и само производство.

Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по балльной системе. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке времени Dt оценивается по формуле:

Д_ПС = N_Н.Э. / N_общ_.,

где N_Н.Э. — количество неисправленных экспертами МИЗ; N_общ_. — общее, выработанное автоматизированной системой количество МИЗ в промежутке времени Dt.

Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется как:

F_k = c₁1/N_i + c₂ 1/J₀ +c₃ dA,

где с₁, с₂, с₃— весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); N_i — первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (рассчитывается ЭВМ по результатам поиска ИПС); J₀ — второй частный критерий, относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рассчитывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике):

J₀ = J_ОПТ / n,

где J_ОПТ — оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п — полное количество уровней спектра применяемости бизнес-процессов или операций; dA — третий частный критерий, относительный уровень разброса бизнес-процессов или операций (рассчитывается по частотам расположения процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).

Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0, 7-0, 9 можно синтезировать за 6 месяцев порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом — 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до 0, 1-0, 3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.

Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование данного метода позволяет добиться сокращения издержек по следующим позициям:

• на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка МИЗ);

• происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, переподготовку и перемещение персонала при выполнении различных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются узкоспециализированными, унифицированными функциями);

• уменьшается время на подготовку производства и само производство (до 40 %);

• снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).

В долгосрочном периоде компания получает возможность увеличить объемы продаж, прибыль и рентабельность (гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее товаров). Создание предпосылок для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяет обеспечить дополнительный прирост прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert) показывают, что для мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются за 1, 5-2, 5 года, для крупносерийного производства — за 2, 5-3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притока и оттока средств за планируемый период инновационного проекта) по расчетам может приближаться к $ 500 тыс. за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.

Показанная методология управления обусловливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Мотивация группы должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:

• традиционную мотивацию;

• лидерство;

• организационную культуру.

Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три основные составляющие (рис.53). Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:

Элементом матрицы может быть: п — позитивное влияние (1), н — негативное влияние (0), о — отсутствие связи. Анализ количества элементов «н» и «п» и их взаимосвязей позволяет объективно оценить ситуацию и наметить ряд мероприятий по ее улучшению.

Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение первоочередных корректирующих воздействий; разработка мероприятий по применению новой схемы мотивации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной синергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема инициации мотивационного потенциала, осуществляется в соответствии со следующими критериями:

• быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: за какой период могут быть осуществлены намеченные мероприятия;

• стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

• быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен экономический эффект от внедрения всей системы мотивации.

Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике.

Методика(пример):

Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно):

1) попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий строки к критерию столбца»:

БВ — быстрота включения;

СР — стоимость реализации;

БО — быстрота экономической отдачи.

5 — критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);

6 — быстрота включения превосходит по значимости стоимость реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10);

9 — быстрота включения превосходит по значимости быстроту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10);

можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10;

Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь

спектр оценок от 1 до 10.

2) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу:

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу:

4) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:

5) Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быстроте отдачи»:

с₁ = (6 + 9) / 2 = 7, 5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

с₂ =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);

с₃ = (1 + 6) / 2 = 3, 5 (для быстроты отдачи).

Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7) Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:

f₁₁ = (5 + 8) / 2 = 6, 5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f₁₂ = (5 + 4) / 2 = 4, 5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f₁₃ = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»:

f₂₁ = (4 + 7) / 2 = 5, 5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f₂₂ = (6 + 3) / 2 = 4, 5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f₂₃ = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:

f₃₁ = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f₃₂ = (3 + 6) / 2 = 4, 5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f₃₃ = (5+4) / 2 = 4, 5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации:

Для лидерства:

Для ОК:

Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст в системе позитивный синергетический эффект.

Данная методика может быть использована в процессе оценки вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственными этапами в этих случаях являются выбор критериев оценки, оценка пар критериев и пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные специалисты (эксперты) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.

В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (табл.5).

Таблица 5

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8910 Следующая ⇒