Создание и управление проектной командой.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 4Следующая ⇒

Человек – главная фигура проекта. Проект-менеджер по роду своей деятельности должен иметь широкий спектр знаний из специальных областей. Эффективному управляющему проектом необходимо детальное понимание всех жизненных фаз проекта. Однако наиболее важная и многогранная сфера его деятельности – это эффективное сотрудничество с большим количеством людей: членами команды, работниками фирмы, участниками проекта, окружающей средой прямого и косвенного воздействия. Основные функции проект-менеджера по отдельным сферам деятельности такие:

1. Взаимоотношения. Активное слушание. Убеждение, участие. Поддерживание стабильных, деловых отношений с начальством, клиентом, другими участниками проекта. Налаживание хороших отношений с общественными организациями, прессой, телевидением и т.д.

2. Организация работ. Проведение анализа. Планирование деятельности. Контроль выполнения планов и графиков. Нацеленность на конечный результат.

3. Создание команды. Целевой подбор участников. Распределение функций и ответственности. Применение стимулов. Создание благоприятного психологического климата. Правильная оценка результатов работы участников команды.

4. Руководство командой. Быть примером. Быстрота реагирования и действий. Делегирование полномочий. Контроль работы членов команды. Помощь и поддержка членов команды. Умение убеждать в правильности принятых решений. Разрешение межличностных конфликтов.

5. Принятие решений. Вовлечение всех участников в решение проблемы. Анализ возможных вариантов решения. Выбор правильных решений. Выбор методов реализации решений. Изыскание необходимых ресурсов. Оценка результатов осуществления, подведение итогов.

Проекты сложны по своей структуре, и в процессе их реализации принимают участие большое количество организаций, выполняющих различные функции. Распределение функций между участниками проекта решается конкретно для каждого проекта.

Остановимся здесь более подробно на задачах одного из центральных участников — команды проекта.

Создание эффективной команды является важнейшим составляющим успеха проекта. Для того чтобы быть эффективным, проект-менеджер должен создать атмосферу благоприятной командной работы. Лидер проекта должен создавать окружение, в котором члены команды нового проекта будут профессионально удовлетворены, вовлечены и будут иметь взаимное доверие друг к другу. Чем больше командное чувство, тем выше качество обмена информацией, включая искренность обмена идеями и подходами.

Проектная команда – это временный коллектив, создаваемый для осуществления определенного проекта. Организационная структура и метод создания проектной команды зависит от многих факторов:

вида и типа проекта;

традиционного подхода, принятого в данном регионе, городе, конкретной фирме;

наличия специализированных фирм по проект-менеджменту и т.п.

Команды проекта обычно проходят пять стадий формирования:

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством взаимонеприятия и принужденности. Эффективность команды на этой стадии средняя.

2. Период срабатываемости участников, когда члены команды начинают совместную работу и понимают, что имеют различные подходы к работе по проекту. Эти различия могут вызвать споры или даже конфликты, что является причиной снижения эффективности работы команды.

3. Период нормального функционирования, когда в команде начинает вырабатываться командное чувство. Это формирует основу, на которой члены команды могут совместно работать.

4. Реорганизация, когда необходимо поддержать уровень производительности и менеджер производит изменения структуры и состава команды.

5. Окончание деятельности и расформирование команды, когда команда достигает окончания выполнения задачи.

Эти пять стадий формирования команды отражают четыре стадии жизненного цикла проекта. Однако все пять стадий могут иметь место в течение одной стадии жизненного цикла проекта. Существует несколько методов работы группы, которые может использовать менеджер для сокращения продолжительности первых трех стадий формирования команды. Например, использование совещаний в начале совместной работы. Сформировав группу, менеджер должен поддерживать эффективность на заданном уровне. Менеджер должен уметь определить реальную эффективность команды, систему показателей, с помощью которых можно судить о силе группы и ее сплоченности во время выполнения проекта.

Управление командой проекта можно рассматривать также как элемент общей корпоративной системы управления персоналом. Структура системы управления командой проекта состоит из следующих элементов:

1.Формирование и развитие команды: формирование организационной структуры; закрепление зон ответственности и полномочий; назначение проект-менеджера и менеджеров на ключевые посты; организационное развитие команды.

2. Организация деятельности команды: организация совместной деятельности; формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры; организация коммуникаций и офиса команды; организация принятия решений; организация совещаний; организация переговоров.

3. Управление персоналом команды: стратегия управления персоналом; кадровое планирование; развитие кадров; система мотивации, стимулирования и вознаграждений; социально-психологическая работа; кадровый учет; управление рабочим временем.

Команда проекта является управленческой командой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта:

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.

Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т. п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура, самой команды включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов – координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1.целеполагающий (основанный на целях).

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также рост внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть преображено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно ориентированный.

Проблемно ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко эффективной работе команды препятствует само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способов работы; анализ норм, способов принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

⇐ Предыдущая 123 4 Следующая ⇒