Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

Таблица 1

Основные показатели для сравнения	Функциональная	Матричная	Проектная
Система планирования и отчетности	Приоритет имеют планы функциональных подразделений	Необходимо наличие стратегического плана, согласованного между руководителями проектов и функциональных подразделений, с определением приоритетов по задачам и ресурсам	Система планирования достаточно простая, если проектная группа работает в одном месте
Контроль за выполнением проекта	Координатор проекта осуществляет контроль опосредованно через руководителей функциональных подразделений	Контроль осуществляется руководителем проекта через руководителей функциональных подразделений (выделенные сотрудники не могут привлекаться к другим работам без согласования с руководителем проекта).	Руководитель проекта полностью контролирует всех участников. Облегчен контроль для Заказчика.
Эффективность использования рабочего времени участниками проекта	Эффективность низка, так как задачи по проекту чаще всего имеют более низкий приоритет, чем задачи подразделения	Позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами при условии хорошего взаимодействия между руководителем проекта и линейными руководителями. Есть возможности по привлечению высококвалифицированных специалистов из других отделов - следствие: максимальная скорость выполнения, достаточно высокое качество при минимальных издержках	Время используется очень эффективно, но необходимо иметь резерв по времени
Возможности по внесению изменений в проект	Внесение изменений в проект затруднено, так как для функциональной структуры характерен стабильный режим работы, низкая чувствительность к изменениям внешней среды, устойчивый характер специализации производства и функциональных подразделений. А координатор проекта не имеет достаточно полномочий, чтобы самостоятельно добиться каких-либо существенных изменений в проекте, даже если это необходимо	Возникновение трудностей при внесении изменений неизбежно, так как функциональные подразделения, как правило, перегружены, а в самом проекте задействовано несколько таких подразделений	Процесс изменений достаточно прост, так как все участники проекта работают в одном месте (либо доступны друг для друга) и активно взаимодействуют друг с другом при реализации проекта
Требования к руководителю проекта (координатору)	Умение определять и согласовывать интересы руководителей различных подразделений, способность обеспечивать достижение компромиссов в конфликтных ситуациях, а также знание особенностей технологии работы различных подразделений.	Умение эффективно планировать работу по проекту и координировать ее выполнение, способность добиваться поставленных целей, умение влиять на всех участников проекта	Руководитель проекта должен быть и квалифицированным специалистом в области реализации проекта, и эффективным руководителем с ориентацией на результат и командную работу
Влияние неформальных связей в организации на реализацию проекта	Очень высокое	Высокое	Не очень значительное по сравнению с другими типами оргструктур
Влияние проекта на существующую структуру	Незначительное	Среднее	Высокое (может вызвать реорганизацию существующей структуры)
Качество выполняемых по проекту работ	Контроль за качеством требует больших усилий от координатора и не очень эффективен	Максимально жесткий контроль со стороны руководителя проекта	Руководитель проекта тратит значительно меньше усилий и времени на обеспечение качества в проекте, чем в других структурах

Выбор структуры управления для проекта

Как выбрать организационную структуру, наиболее отвечающую целям и условиям осуществления проекта? Вы можете сделать это, используя следующую таблицу для оценки вашего варианта:

Таблица 2

Критерии выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Степень неопределенности условий реализации проекта	Низкая	Высокая	Высокая
Технология проекта	Стандартная	Сложная	Новая
Сложность проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Сложность проекта	Короткая	Средняя	Большая
Масштаб проекта	Малый	Средний	Крупный
Важность проекта	Не очень важный	Средней важности	Очень важный
Взаимозависимость между отдельными частями проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Критичность фактора времени (обязательства по срокам завершения работ)	Низкая	Средняя	Высокая
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от организаций более высокого уровня	Высокая	Средняя	Низкая

Руководство, лидерство и конфликты.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости); появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

Идеология проектной команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами определяют поведение человека в организации. Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства: авторитарным, демократическим и либеральным.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен распознать категорию конфликта и выбрать стратегию его разрешения.

Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, между группами.

В основном конфликты вызывают три группы причин, обусловленных трудовым процессом, психологическими особенностями взаимоотношений людей, личностными особенностями членов группы.

Конфликт в управлении проектами может иметь два вида последствий:

1. Деструктивные, которые снижают эффективность реализации проекта: неудовлетворенность работой, снижение производительности и т. д.; ослабление духа взаимопомощи и сотрудничества; появление непродуктивной конкуренции внутри предприятия; концентрация внимания на конфликте, а не на решении задач проекта.

2. Конструктивные, которые повышают эффективность реализации проекта: выработка альтернативных эффективных решений; продуктивная конкуренция внутри предприятия; устранение враждебности и нацеленность на достижение общего результата.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей; применение системы вознаграждений.Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения: сглаживание; компромисс: сотрудничество; игнорирование и противодействие.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

Проектный офис.

Команда проекта как организационная структура существует на время реализации проекта. Состав команды является нестабильной структурой.

Члены команды могут территориально функционировать в разных местах.

Все это предъявляет особые требования к работе команды, главным из которых является необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта. Такой инфраструктурой является офис проекта – специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов деятельности и коммуникаций.

Основное назначение офиса проекта состоит в обеспечении эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр.

Офис проекта – это та оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Офисов проектов (ОП) реализует следующие закрепленные за ними функции.

1.Содействие сокращению продолжительности циклов выполнения проектов. Решение этой задачи является наиболее очевидной и позволяет офису быстро внести ощутимый вклад в экономику предприятия.

Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемыхпроектов. Стратегическое планирование и управление проектами должны осуществляться комплексно и взаимосвязанно. Поскольку в большинстве организаций одновременно выполняется излишнее число проектов, причем зачастую отсутствует должная сбалансированность проектов, относящихся к производственным и рыночным аспектам их деятельности, высокоэффективный ОП должен ставить эту задачу во главу угла. ОП может принести значительные выгоды организации, способствуя исключению из плана работ или приостановке проектов, не имеющих для нее особого значения.

2.Организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии основных портфелей предприятия. Эта задача является прямым следствием и развитием предыдущей функции ОП. Руководство предприятия должно знать, будут ли выполнены проекты к назначенному сроку и в соответствии с установленными требованиями к их содержанию.

3.Наставничество. В составе ОП должны присутствовать специалисты по управлению проектами, обладающие большим практическим опытом, приобретенным, в том числе, на собственных ошибках. Эти люди должны пользоваться доверием и уметь в сложных ситуациях тактично общаться с исполнителями проектов на любом уровне.

4.Инструменты управления. В составе ОП должны быть технические специалисты по применению средств и методов управления проектами. Зачастую они же являются персоналом справочного бюро ОП, представляющего одну из основных функций офиса.

5.Справочное бюро ОП. Время реагирования на поступающие запросы служит важным критерием эффективности ОП. Способность быстро и грамотно отвечать на любые вопросы является отличительной чертой эффективного ОП.

6.Методология.Любые организации нуждаются в соответствующих методах управления проектами. Задачами ОП в этой части должны быть экспертиза, пропаганда и поощрение применения этих методов без лишних бюрократических процедур и принуждения. Основное внимание должно уделяться использованию минимально необходимых методов, обеспечивающих получение предсказуемых результатов.

7.Корректирующие действия. ОП должен отыскивать возможности исключения любых оценок и измерений, служащих причинами увеличения сроков выполнения проектов. Корректирующие действия, предлагаемые ОП, должны преимущественно затрагивать организацию работ в масштабах всего предприятия, нежели по отдельным проектам.

8.Содействие Совету по управлению проектами. Любой портфель проектов требует надзора со стороны руководства, устанавливающего порядок выполнения входящих в портфель проектов. ОП не устанавливает самостоятельно приоритетов проектов, но отвечает за создание методики их установления руководством и их реализацию. Высшее руководство организации отвечает за то, чтобы распределение приоритетов проектов соответствовало стратегическим целям организации.

9.Установление приоритетов для проектов, включенных в портфель предприятия. Каждому подразделению предприятия обычно хорошо известен реестр выполняемых им проектов и приоритетность каждого из них. Вместе с тем, в большинстве организаций отсутствуют заранее установленные, формализованные схемы распределения приоритетов между проектами. Не существует иных, общепринятых подходов к решению задачи ранжирования проектов по уровню их важности, кроме использования авторитета генерального директора или первого вице-президента компании, выступающих при этом в роли арбитров. Поэтому требуется создание такого единого подхода.

Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасения. Хотя ОП способен оказывать определенную помощь исполнителям проектов, судьба которых вызывает опасения, тем не менее, одной из основных его задач должно быть предупреждение подобных ситуаций.

Подготовка руководителей проектов.

ОП должен играть ведущую роль в создании стандартизованной, высоко квалифицированной стратегии организации в обучении и подготовке кадров руководителей и исполнителей проектов. Поскольку многие руководители проектов рассматривают свою работу как профессию, то ОП должен располагать соответствующими подходами к повышению квалификации и обеспечению профессионального роста, которые делали бы обучение привлекательным для высоко мотивированных менеджеров.

Маркетинг и коммуникации.

Отличительной чертой эффективного ОП является также умение постоянно и осмысленно общаться со всеми потребителями его услуг. Такое общение может происходить в разных формах и с использованием различных средств коммуникаций. Каждый потребитель должен иметь возможность получать информацию от ОП в режиме он-лайн.

Все шире начинает применяться общение с исполнителями проектов, особенно выполняемых с применением глобальных ресурсов, с помощью Интернета. В работе с руководителями ОП никогда не должен недооценивать важность и эффективность простых встреч и переговоров лицом к лицу, которые, тем не менее, должны быть тщательно спланированы во избежание потерь дорогого времени руководителей. В плане маркетинга ОП должен постоянно пропагандировать свою полезность для организации и поощрять внутренних заказчиков чаще прибегать к его услугам.

Архивы.

Существует ряд обстоятельств, исходя из которых целесообразно сосредоточить архивы всех проектов организации в одном месте.

Например, это важно с точки зрения возможности извлекать уроки из прошлых ошибок. Как известно, только глупцы учатся на собственных ошибках в то время, как мудрые люди учатся на чужих. Архивы также полезны для извлечения опыта решения юридических проблем, возникавших при выполнении любых предыдущих проектов. Кроме того, сведения об индивидуальных способностях сотрудников, их предпочтениях и выполненных ранее работах полезны при формировании команд исполнителей новых проектов.

Разработка систем прогрессивной мотивации участников проектной деятельности.

Целью совершенствования существующих систем премирования, является стимулирование эффективной деятельности сотрудников компании, участвующих в проектах, для успешной реализации инвестиционных программ.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные функции проект-менеджера по отдельным

сферам деятельности.

2. Дайте определение проектной команде проекта.

3. Назовите стадии жизненного цикла проектной команды.

4. Из чего состоит система управления командой проекта?

5. Назовите принципы формирования команды проекта.

6. Чем отличаются структурные и межличностные методы управления

конфликтной ситуацией?

7. В чем основное назначение офиса проекта?

8. Перечислите основные функции, закрепленные за офисом проекта.

Литература

1. Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур,

В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – М.: Омега-Л,

2005.

2. Управление проектами. Справочник профессионала / под ред.

И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. – М.: Высш. шк., 2001.

3. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. – СПб.: Бизнес-

пресса, 2003.__

⇐ Предыдущая 1 2 34