Тема 7. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов – организационной структуры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Соответственно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (рис. 7.1.1).

Рис. 7.1.1. Модель динамики корпоративного менеджмента

Из рисунка видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе TQM.

Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего или (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов – управления проектами. При этом, в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Из вышеизложенного следует весьма важный практический вывод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать, и, при необходимости, усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен – продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сертификат соответствия и т. д.

Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как высший этап развития корпоративного менеджмента: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедрение системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих: Управление инвестициями (Investment Management), Управление проектами (Project Management), Управление финансами (Financial Management), Управление персоналом (Personal Management), Управление знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжиниринг (ABC-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), управленческий учет, бюджетирование и некоторые др.

Рассмотрению основных методов менеджмента, способствующих повышению уровня качества продукции/услуг, посвящена данная тема.

Таблица 7.2.1 Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы можно заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху вниз и специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1) моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

2) переосмысление и разработка принципиальной новых бизнес-процессов;

3) внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из участников этой группы определенные обязанности. Среди участников рабочей группы принято [13] выделять следующие роли.

Лидер проекта – член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Лидер проекта инициирует проведение BPR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без такой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников будет невозможно.

Владелец процесса – менеджер, отвечающий на обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта несет ответственность за обновляемый процесс. Если на фирме не существует официального закрепления процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача – привлечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нормальные условия функционирования.

Руководящий комитет (совет) – орган, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого – определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда выполнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет как правило входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.

Царь – специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании. Он подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по реинжинирингу – группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертно, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Кроме перечисленных выше, также могут привлекаться следующие специалисты и группы специалистов:

эксперт по методу – специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности компании, в соответствующей отрасли, организационной и продуктовой структурах предприятия, и кроме этого – должен понимать степень компетентности остальных членов команды проекта;

группа обеспечения качества – сотрудники, ответственные за высокое качество проекта;

Группа документирования – сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанности входит моделирование существующего и идеального бизнеса, архивирование всех документов и обеспечение рационального документооборота проекта.

Основные принципы переосмысления и реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

♦ несколько работ объединятся в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является не продуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;

♦ исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;

♦ работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;

♦ работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков процесса, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики ТВВ – «точно вовремя»;

♦ процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;

♦ следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку – со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни – с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять в другими входами;

♦ снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;

♦ снижение доли согласований. Согласования – это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;

♦ ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям;

♦ сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовав отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

♦ происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности целей различных функциональных подразделений;

♦ работа исполнителя становиться многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации их труда;

♦ вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, но действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;

♦ изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ перестроенных процессов компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, цель которых обучить, как выполнять некоторую отдельную работу или как управлять той или другой отдельной ситуацией, но и о непрерывном и широком образовании своих сотрудников;

♦ изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;

♦ критерий продвижения в должности изменился: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;

♦ целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений: работа для клиента, а не для начальника;

♦ функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;

♦ организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;

♦ административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины удач и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие:

♦ роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ- менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей;

♦ понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения;

♦ проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной («беспроектной») схемы финансирования;

♦ работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели;

♦ роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены;

♦ результаты проекта должны быть конкретными;

♦ для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения);

♦ консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль, и не должны входить в штат компании;

♦ всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К числу причин неудач проектов по реинжинирингу бизнес- процессов следует отнести следующие:

♦ компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вопреки радикальным преобразованиям;

♦ компания не сосредотачивается на бизнес-процессах;

♦ компании сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;

♦ недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением;

♦ согласие довольствоваться малым;

♦ преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса;

♦ ограниченная постановка задачи;

♦ существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;

♦ осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх»;

♦ лидер проекта имеет недостаточный высокий авторитет или представляет не соответствующий уровень управления;

♦ высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку;

♦ недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

♦ BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий;

♦ количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными процессами;

♦ нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании;

♦ компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию;

♦ попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов;

♦ компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;

♦ растянутое проведение реинжиниринга;

♦ происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Примеры успешного реинжиниринга

IBM Credit Corporation. Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы или предоставляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях – до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиента.

Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспечивает решение задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компании. Время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.

Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты счетов компания подвергла анализу процесс под названием «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется на в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находится три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 человек.

Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если товаров нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Kodak. Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т.е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решения использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Используя CAD/CAM и интегрированную базу данных, хранящую текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированного продукта на 25%.

Таблица 7.3.1 Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

Номенклатура работ на этапе 1:

Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании

Оценка изменений внешней конкурентной среды

Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала

Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем

Формулирования стратегических целей компании

Выделение приоритетных стратегий

Разработка программ реформирования

Оценка источников ресурсов

Распределение ресурсов

Выделение первоочередных проектов

Формирование команд проектов

Проработка и защита первоочередных проектов

Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования

Номенклатура работ на этапе 2:

Подготовка бизнес-плана реструктуризации

Совершенствование организационной структуры предприятия (компании)

Перестройка системы управления финансами

Упорядочение технологии управленческого учета

Реорганизация системы маркетинга на предприятии

Создание системы переподготовки руководителей и специалистов

Реинжиниринг бизнеса

Децентрализация системы управления предприятием

Внедрение эффективной информационной системы управления, включая

мониторинг целевых показателей

Развитие связей с общественностью

Номенклатура работ на этапе 3:

Мониторинг проекта

Контроль за целевыми показателями

Управление изменениями

Подготовка и презентация аналитического отчета

Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 7.3.4.

Рис. 7.3.4. Последовательность работ по реструктуризации (этап 1)

В примере, изложенном ниже, показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.

Пример функциональных стратегий компании

Производственная стратегия компании РАО «Роснефтегазстрой» (РНГС):

♦ нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве ведущей мировой компании в этой области;

♦ развитие материально-технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь, инжиниринговой компании, строительно-монтажных и промышленных организаций;

♦ активный поиск путей диверсификации деятельности (пример – создание ЗАО «ИНТЕРЛЕС», компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт);

♦ развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значительное долевое участие в 17 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его контролирующее положение составляет до 25–30% акционерного капитала;

♦ сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия:

♦ оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой устойчивости,

♦ привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);

♦ достижение прозрачности финансово-экономического состояния компании для акционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов;

♦ обеспечение финансово-инвестиционной привлекательности компании;

♦ создание эффективного механизма финансового управления в РНГС;

♦ использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Стратегия внешнеэкономического развития:

♦ изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области нефтегазового и промышленно-гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации;

♦ развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью привлечения иностранных инвестиций для совместной реализации инвестиционно-строительных проектов и программ;

♦ заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация;

♦ поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности – нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельности – с целью диверсификации деятельности холдинга;

♦ развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса;

♦ развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов и т. п.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.;

♦ маркетинг экспортно-импортных операций по нефтегазовому оборудованию, машинам и механизмам для строительства, строительным материала, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.

Стратегия информационно-аналитического обеспечения:

♦ организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленческого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности РНГС на основе применения современных информационных технологий);

♦ организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных);

♦ организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспечивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений;

♦ создание информационно-управляющей системы с целью предоставления руководству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о деятельности РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам);

♦ создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интеграции в мировое пространство: рекламно-издательская деятельность, формирование деловой репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс-релизы, информационные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информации;

♦ формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Internet (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

♦ целевой – отражает меру достижения целей организации;

♦ затратный – отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в таблице 7.3.2.

Таблица 7.3.2. Типовая программа сокращения затрат

Управление знаниями

В последнее время активно развивается междисциплинарное направление в теории и практике управления качеством – Управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности организации.

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, культура объединяются для создания условий, при которых знания (опыт, умения, информация и данные, которые имеют значимость для бизнеса) выявляются, собираются, распространяются и используются.