Реструктуризация предприятий и компаний

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5Следующая ⇒

Цель проектов реструктуризации – улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще – комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы – реструктуризацией (говорят также – реформированием).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово- экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 7.3.1.

Рис. 7.3.1. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия/компании

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Реструктуризация осуществляется на основе т.н. бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования) предприятий и компаний приведена на рис. 7.3.2. Иерархия задач реструктуризации предприятий показана на рис. 7.3.3.

Рис. 7.3.2. Модель реализации проекта реструктуризации:

1 – определение целей развития и критериев их достижения;

2 – анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3 – общая диагностика состояния и тенденций;

4 – анализ финансового состояния;

5 – анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем;

6 – формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);

7 – оценка инновационного потенциала;

8 – выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

9 – прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

10 – разработка программы реформирования;

11 – оценка источников ресурсов;

12 – распределение ресурсов;

13 – выделение первоочередных проектов;

14 – формирование команд;

15 – проработка и защита первоочередных проектов;

16 – выбор и фиксация стратегии программ реформирования;

17 – определение первоочередных организационных шагов

Рис. 7.3.3. Иерархия задач реструктуризации предприятий

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами т.н. диагностики [13]. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 7.3.1.)

Таблица 7.3.1 Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

№ п/п	Наименование и примерное содержание работ	Дпительность, рабочие дни
	Комплексная оценка состояния предприятия – диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (номенклатура работ на этапе1 приведена ниже)	Минимальная (при условии полного «погружения») – 4-7 Средняя фактическая – 25-30
	Осуществление мероприятий, выработанных на этапе 1: изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др. (номенклатура работ на этапе 2 приведена ниже)	Минимальная (для малых и средних предприятий с удовлетворительными результатами диагностики) – до 150 Средняя (для средних и крупных предприятий с неудовлетворительными результатами диагностики) – до 300
	Сопровождение проектов реструктуризации – мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов (номенклатура работ на этапе 3 приведена ниже)	Средняя длительность сопровождения равна продолжительности проекта плюс 1–2 мес. на анализ и обобщение

Номенклатура работ на этапе 1:

Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании

Оценка изменений внешней конкурентной среды

Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала

Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем

Формулирования стратегических целей компании

Выделение приоритетных стратегий

Разработка программ реформирования

Оценка источников ресурсов

Распределение ресурсов

Выделение первоочередных проектов

Формирование команд проектов

Проработка и защита первоочередных проектов

Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования

Номенклатура работ на этапе 2:

Подготовка бизнес-плана реструктуризации

Совершенствование организационной структуры предприятия (компании)

Перестройка системы управления финансами

Упорядочение технологии управленческого учета

Реорганизация системы маркетинга на предприятии

Создание системы переподготовки руководителей и специалистов

Реинжиниринг бизнеса

Децентрализация системы управления предприятием

Внедрение эффективной информационной системы управления, включая

мониторинг целевых показателей

Развитие связей с общественностью

Номенклатура работ на этапе 3:

Мониторинг проекта

Контроль за целевыми показателями

Управление изменениями

Подготовка и презентация аналитического отчета

Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 7.3.4.

Рис. 7.3.4. Последовательность работ по реструктуризации (этап 1)

В примере, изложенном ниже, показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.

Пример функциональных стратегий компании

Производственная стратегия компании РАО «Роснефтегазстрой» (РНГС):

♦ нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве ведущей мировой компании в этой области;

♦ развитие материально-технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь, инжиниринговой компании, строительно-монтажных и промышленных организаций;

♦ активный поиск путей диверсификации деятельности (пример – создание ЗАО «ИНТЕРЛЕС», компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт);

♦ развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значительное долевое участие в 17 компаниях. Кроме того, от имени Правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его контролирующее положение составляет до 25–30% акционерного капитала;

♦ сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия:

♦ оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой устойчивости,

♦ привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);

♦ достижение прозрачности финансово-экономического состояния компании для акционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов;

♦ обеспечение финансово-инвестиционной привлекательности компании;

♦ создание эффективного механизма финансового управления в РНГС;

♦ использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Стратегия внешнеэкономического развития:

♦ изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области нефтегазового и промышленно-гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации;

♦ развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью привлечения иностранных инвестиций для совместной реализации инвестиционно-строительных проектов и программ;

♦ заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация;

♦ поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности – нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельности – с целью диверсификации деятельности холдинга;

♦ развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса;

♦ развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов и т. п.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.;

♦ маркетинг экспортно-импортных операций по нефтегазовому оборудованию, машинам и механизмам для строительства, строительным материала, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.

Стратегия информационно-аналитического обеспечения:

♦ организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленческого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности РНГС на основе применения современных информационных технологий);

♦ организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных);

♦ организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспечивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений;

♦ создание информационно-управляющей системы с целью предоставления руководству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о деятельности РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам);

♦ создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интеграции в мировое пространство: рекламно-издательская деятельность, формирование деловой репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс-релизы, информационные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информации;

♦ формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Internet (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

♦ целевой – отражает меру достижения целей организации;

♦ затратный – отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в таблице 7.3.2.

Таблица 7.3.2. Типовая программа сокращения затрат

⇐ Предыдущая 123 4 5 Следующая ⇒